Formulování strategie se týká činností organizace, které určují směr jejího programu. Ta je zpravidla konstruována z poslání, vize a strategických cílů a záměrů organizace. Jakmile je směr stanoven, organizace sleduje svůj pokrok v porovnání s těmito činnostmi a přijímá nápravná opatření k dosažení určitého cílového stavu.
Když je realizace klíčem k dosažení jakéhokoli operačního cíle, je důležitá také formulace strategie týkající se důvodů, proč by k realizaci mělo dojít, a kontextu, podle kterého by měla být realizace prováděna. V posledních letech organizace zakotvují formální přístupy k řízení rizik s ohledem na tržní příležitosti, které organizace sledují. Tímto způsobem je strategie sladěna, výkonnost je předvídatelná a vedoucí pracovníci mohou přijímat lepší obchodní rozhodnutí.
Vedoucí pracovníci žijí ve finančně řízeném prostředí, kde jsou provozní procesy tradičně prostředkem organizace zdrojů uvnitř společnosti a jejího hodnotového řetězce a zaměstnanci jsou odpovědnými subjekty za provádění těchto procesů. Mezera ve strategii, kterou zaznamenali někteří oboroví pozorovatelé, je skutečná a stále se zvětšuje. Inovativní technologie představují jeden z přístupů, jak tuto mezeru překonat a umožnit plnou realizaci podnikových strategických výsledků a úplný popis programů řízení rizik.
První dva kroky procesního modelu EPM s uzavřenou smyčkou zahrnují vývoj strategie a následně převedení strategie do konkrétních činností, které může organizace provádět. Vývoj strategie jako podmnožina formulace strategie představuje formulaci klíčových složek strategie: poslání, vize, strategických cílů a strategických záměrů. Existuje několik přístupů k tvorbě strategie, které přicházejí v úvahu. Ať už k tomu dojde jakkoli, výkonné vedení organizace schvaluje strategii a obvykle tuto strategii reviduje každých 3-5 let na základě horizontu 10-20 let. Některé podnikatelské a národní kultury mohou uvažovat o delším horizontu strategie.
Překlad strategie pak vychází z často nejasných směrů a prohlášení definovaných v prvním kroku a zvažuje, jak tyto směry učinit realizovatelnými. V případě strategických cílů se jedná o vysoké cíle dané zpravidla na 3-5 let k dosažení. Strategické cíle pak určují konkrétní pokrok při plnění cílů v daném časovém období. Například: „Produkt ABC dosáhne v příštích dvou fiskálních letech tržního podílu x %.“ To by byl strategický cíl. K těmto cílům jsou určeny klíčové ukazatele výkonnosti, které mohou sledovat pokrok organizace při dosahování cílů a úkolů.