Kultura si dává strategii k snídani

Transformace výsledků změnou přesvědčení a chování

„Kultura si dává strategii k snídani“ je slavný citát legendárního poradce v oblasti managementu a spisovatele Petera Druckera. Aby bylo jasno, nemyslel tím, že strategie je nedůležitá – spíše to, že silná a posilující kultura je jistější cestou k organizačnímu úspěchu.

Jedním z klíčových cílů organizačního rozvoje v posledních 10-15 letech v podnikatelském i neziskovém světě bylo najít způsob, jak vytvořit kulturu, která je flexibilní a inovativní a kde jednotlivci přebírají odpovědnost za výsledky – odklon od byrokratických sil, kde převládají šablonovité přístupy.

V =mc jsme pracovali s řadou organizací na transformaci jejich kultury, včetně Marie Curie Cancer Care, Amnesty International, Mezinárodní federace Červeného kříže a Červeného půlměsíce a Diabetes UK.

Kulturní výzva

Výzvou první je, jak kulturu popsat, a výzvou druhou pak, jak ji změnit. V průběhu let byla vyvinuta řada modelů, které mají pomoci zmapovat kulturu. Například Harrison a Handy vytvořili podobné modely založené na myšlence čtyř rámců nebo řeckých bohů. S tímto přístupem se můžete seznámit zde: Harrison a Handy: 8 bohů managementu. Nevýhodou Harrisonova/Handyho modelu však je, že je možná až příliš jednoduchý, a i když je jednoduchý, je těžké rozhodnout, jak a kde provést změny.

Jedním z nejsilnějších a nejúčinnějších modelů je však model vyvinutý dvěma britskými akademiky Johnsonem a Scholesem. Tento model se nazývá kulturní pavučina a v Centru managementu ho při práci se zákazníky na změně kultury používáme nejčastěji.

Kulturní pavučina

Johnson a Scholes identifikovali řadu propojených prvků, které tvoří kulturu. Důležité je, že se nesnažili specifikovat jednu nejlepší kulturu. Místo toho tvrdí, že analýzou každého prvku můžete rozhodnout, zda současný přístup pomáhá naplnit vaši vizi a poslání, nebo jim v tom brání.

Diagram převzat z knihy „Fundamentals of Strategy“ autorů G. Johnsona, R. Whittingtona a K. Scholese. Vydalo nakladatelství Pearson Education, 2012.

Šest prvků, které definovali, jsou:

• Příběhy a mýty: zahrnuje události a osoby, o nichž se diskutuje uvnitř i vně organizace. Kdo jsou tedy hrdinové a hrdinky – a kdo jsou padouši? Tato kategorizace se řídí tím, co je považováno za úspěch. Vezměme tedy v úvahu, jakým způsobem byl ve společnosti Apple považován Steve Jobs. (A John Scully?)
• Rituály a rutiny: zahrnuje vzorce systematického chování, které jsou považovány za normální. Obvykle určují, co se má v určité situaci stát. Tyto rituály mohou být pozitivní – podpora kolegů, reakce na dotazy zákazníků do 24 hod. Mohou být ale i negativní – šikana, sexismus atd. Vzpomeňte si tedy na některé rituály v ozbrojených složkách – +ive i -ive.
• Symboly – každá kancelář má své symboly: od toho, kdo má koutek nebo samostatnou kancelář, až po denní dress code nebo kdo může letět business třídou. Symboly se mohou rozšířit i na branding – zábavný nebo seriózní – a způsoby, jakými se organizace prezentuje prostřednictvím toho, co sponzoruje. Vzpomeňte si na posedlost společnosti Google promítáním diapozitivů a stolním tenisem v kanceláři. Symbolika je vysoká škola se setkává s prací.
• Organizační struktura: Organogram je jedním z formálních znázornění struktury – kdo je komu podřízen. V organizaci však existují i jiné mocenské struktury – kolem toho, co Malcolm Gladwell nazývá sociální mocí. Zajímavou organizací jsou divadla, kde hvězdný herec může mít větší moc než ředitel – který je teoreticky ve vedení.
• Kontrolní systémy: Každá organizace má „kontrolní mechanismy“. Patří mezi ně systémy pro stanovení a udržování standardů v oblasti financí a kvality. Mohou také zahrnovat systémy odměňování a povyšování. Některé organizace mají přísné normy – kancelářská doba, používání e-mailů atd. A některé jsou volnější. Ty se však mohou měnit: vezměte si dopad skandálů typu Nicka Leasona na bankovnictví.
• Mocenské struktury: někteří lidé nebo skupiny mají v organizaci významné rozhodovací pravomoci. Tyto struktury mohou být formální – generální ředitel, SMT nebo představenstvo. Nebo mohou být neformální – třeba silná odborová organizace schopná zmařit nebo sankcionovat rozhodnutí. Vzpomeňte si na odbory RMT v londýnské dopravě.

V centru sítě se nachází jejich souhrn – kulturní paradigma. (Johnston a Scholes tomu říkají „paradigma“ nebo „recept“ – shrnutí toho, jak jsou tyto prvky vzájemně propojeny.

Jak se prvky vzájemně ovlivňují

Jedním z klíčových prvků modelu webu je, že všechny výše uvedené záležitosti se vzájemně ovlivňují a dokonce překrývají. (Takže například mnoho prvků je vyjádřeno v prvku symboly)

Případová studie NHS

Níže uvedený obrázek ukazuje kulturní web sestavený manažery v jedné části britské Národní zdravotní služby. Podle našich zkušeností by byla podobná mnoha státem řízeným systémům zdravotní péče v jiných zemích. Všimněte si však, že níže vyjádřený názor je především názorem manažerů. Lékaři nebo ošetřovatelský personál mohou mít zcela jiný názor. A stejně tak můžete postupovat i vy!

Rutiny a rituály

V mnoha nemocnicích existují rutiny pro konzultace a předepisování léků. Rituály souvisejí s tím, co manažeři popsali jako „infantilizaci“. Tyto postupy „tříbily pacienty“ – ukládaly je do postele a budily v určitou dobu, oslovovaly je neformálně, měly pevně stanovené časy jídla/menu atd. Podřízenost pacientů byla dále zdůrazněna úlohou lékařů s rituálními konzultačními obřady a vizitami na odděleních. Tyto rutiny a rituály zdůrazňují, že jsou to odborníci, kdo má vše pod kontrolou.

Příběhy

Mnoho příběhů v zapojených skupinách se týkalo „vyléčení“ – zejména z vážných nemocí. (Všimněte si, že mnoho televizních lékařských pořadů zahrnuje roli A a E.) Hrdinové zdravotnictví tedy nejsou ani tak v péči, na kterou by se možná měli zaměřit. Neustále se také objevují příběhy o zlotřilých politicích, kteří se snaží systém změnit, a o hrdinských činech zdravotnického personálu, který systém brání proti „byrokratům, kteří počítají fazole“. Často se zmiňuje „zlatý věk“, kdy byla služba skvělá – ale nikdo přesně neví, kdy to bylo.

Symboly

Symboly odrážejí různé role ve službě. Takže uniformy jsou klíčovou součástí role některých klinických a ošetřovatelských pracovníků. Starší kliničtí pracovníci mají statusové symboly, například vlastní kancelář nebo diář sekretářky. Mnozí mají vystavené své certifikáty. Mimo budovu mají vedoucí pracovníci jmenovitě určená parkovací místa. Velmi vysocí kliničtí pracovníci dokonce ztrácejí titul „doktor“ a stávají se prostými, ale prestižními „pány.“ Přídomek „fakultní nemocnice“ připojený k organizaci ji činí mnohem prestižnější.

Mocenské struktury

Moc je vnímána jako roztříštěná mezi klinické pracovníky, zdravotní sestry a administrátory a manažery. Historicky měli největší moc vedoucí lékaři a manažeři byli považováni za „administrátory“ nebo „byrokraty“. Stejně jako v jiných organizacích však existovala také silná neformální síť jednotlivců a skupin, které se sdružovaly kolem konkrétních problémů. Například odbory byly kdysi mocné, ale jejich moc v poslední době upadá. O moci pacientů se mluví, ale ve skutečnosti neexistuje.

Organizační struktury

Mnoho služeb bylo organizováno podle nemocí nebo dokonce „kousků“ těla: tedy ORL nebo onkologie. Struktury byly vnímány jako hierarchické a mechanistické. Mezi službami existovalo jasné hierarchické pořadí, přičemž „pečovatelské“ služby byly až na posledním místě – například komunitní zdravotníci. Duševní zdraví bylo vnímáno jako něco, co stojí mimo hlavní proud. Na neformální úrovni existovalo mnoho „kmenových vztahů“ mezi funkcemi a profesními skupinami. Různé skupiny tak po práci chodily do různých hospod. Organogramy byly složité s množstvím maticových výkazů.

Kontrolní systémy

V nemocnicích byly historicky klíčovým měřítkem „dokončené klinické epizody“, tj. činnost, např. dokončené operace, nikoli výsledky. V poslední době také dochází k obsedantnímu zaměření na cílové hodnoty – zejména u čekacích dob. Manažeři na základě těchto cílů vykonávají kontrolu nad zaměstnanci. Ještě horší je tlak na to, aby bylo „vidět“, že se tyto cíle plní – navzdory možnému negativnímu dopadu na jiné aspekty péče. Zároveň jsou často ignorovány rozpočtové cíle – což vede k obrovským přečerpáním a ztrátám v konkrétních trustech.

Kulturní paradigma

Předpoklady, které tvoří kulturní paradigma ve výše uvedeném příkladu, tedy odrážejí běžné vnímání veřejnosti ve Spojeném království, že NHS je „dobrá věc“ a veřejná služba, která by měla být poskytována stejně, bezplatně v místě poskytování. (I když téměř všichni souhlasí s tím, že její provoz je příliš drahý.)

Z našich zkušeností a z výše uvedeného případu však vyplývá, že se objevuje napětí mezi kulturou, kde jsou ústřední lékařské hodnoty, takže převládá názor, že „zdravotníci vědí nejlépe“ a manažeři a pacienti se musí „přizpůsobit“. Na druhé straně se objevuje názor, že se kultura mění na takovou, kde je posedlostí plnění byrokratických cílů stanovených manažery nebo ještě hůře politiky. Bohužel v obou těchto kulturách jsou „potřeby pacientů“ druhořadé.

Bez ohledu na celkovou mocenskou dynamiku je NHS organizací, která se zabývá spíše léčením nemocí než jejich prevencí. Například těhotenství není nemoc, ale těhotné ženy často namítají, že se k nim nemocnice chovají, jako by nemocné byly. Celkově je NHS vnímána jako patřící těm, kteří službu poskytují nebo řídí.

NHS samozřejmě není jediným odvětvím, které prochází transformací. V mnoha charitativních organizacích je fundraising vnímán téměř jako „špinavost“, nutné zlo. Tato kultura donedávna převládala v britském umění a kultuře – ale snižování státního financování znamená, že se to mění. V mnoha rozvojových charitativních organizacích dochází k posunu směrem ke kultuře „rozvoje v partnerství s místními lidmi“ od prostého „pomoci v nouzi/zahraniční experti vědí vše nejlépe“.

Mění se vaše paradigma? Chcete, aby se změnilo? Znamená změna prostředí, že se musíte změnit?“

Co dělat? Pět kroků ke změně a sladění kultury

Pochopení kultury nestačí. Jde o to ji změnit. A k tomu je potřeba dodržet pět kroků.

1. Změnit kulturu. Analyzujte kulturu, jaká je nyní (a buďte upřímní!)

Prvním úkolem je sednout si a přesně zjistit, jaká je kultura nyní. Existuje řada způsobů, jak to udělat. Fokusní skupiny, zejména ty, které jsou facilitovány externě, mohou být skvělým způsobem, jak to skutečně zjistit. Můžete také provést anonymní průzkum pomocí opic. (Vhodné otázky naleznete níže.) Je nezbytné, aby se jednalo o upřímný přístup „se všemi vadami“. Výsledky můžete zmapovat pomocí modelu webu.

2. Představte si kulturu takovou, jakou byste ji chtěli mít

Pokud je obraz vašeho současného kulturního webu kompletní, zamyslete se dále nad tím, jak byste chtěli, aby věci vypadaly – ideálně. (V praxi to nikdy nebude dokonalé.)

V případě výše uvedeného příkladu NHS bychom mohli navrhnout postavit pacienta doslova do centra kultury, aby se změnilo myšlení.

Vycházejte ze strategie vaší organizace a přemýšlejte o tom, jak byste chtěli, aby vaše kultura fungovala, kdyby bylo vše správně sladěno. Aby to bylo konkrétní, často pak uvádíme seznam klíčových zúčastněných stran a popisujeme, jak se jim v nové kultuře bude dařit lépe. Mezi tyto zainteresované strany mohou patřit: zaměstnanci, příjemci, uživatelé služeb, dárci a další.

3. Zmapujte rozdíly mezi nimi

Nyní porovnejte své dva kulturní webové diagramy a určete rozdíly mezi nimi. S ohledem na vaši vizi, poslání a hodnoty:

• Jaké silné stránky jsou z vaší analýzy zřejmé?
• Které faktory fungují – a stačí je jen podpořit a posílit?
• Jaké slabé stránky brání vaší vizi a poslání nebo jsou špatně sladěné?
• Které faktory musíte změnit – a které jsou klíčové málo?
• Kdo musí se změnami souhlasit, být o nich informován nebo je podepsat?
• Jaké nové názory a chování musíte na různých úrovních prosazovat?

4. Sestavte akční plán

Potřebujete akční plán, abyste zajistili, že změna kultury skutečně proběhne. Tento plán by měl stanovit:

• Klíčové otázky, které je třeba řešit – jak pro posílení, tak pro změnu
• Kdo by měl přijmout opatření – zásadní je závazek vedoucích pracovníků k akci
• Jak budete sledovat a měřit změny
• Vysvětlete, jak přesně to pomůže naplnit strategii a přínosy pro příjemce

Tento plán by měl být v ideálním případě zveřejněn a dostupný všem. (Za předpokladu, že je transparentnost součástí vaší kultury!)

5. Jaký je váš plán? Měření rozdílů v čase

Potřebujete sledovat, zda byl váš přístup skutečně realizován a zda měl požadovaný efekt. (Je tedy možné, že to, co děláte, nemělo takový dopad, v jaký jste doufali.)

• Zavedete časový plán pro měření změn v přesvědčeních a souvisejícím chování za vhodné období – týden, měsíc a rok. (Jak dlouho, to záleží na rozsahu a dosahu změny.)
• Kde jsou data, která říkají, že to přineslo výsledky, které jste chtěli? Pociťují klíčoví příjemci – dárci, uživatelé služeb, zaměstnanci – přínosy, které měla změna přinést?

Otázky, které vám pomohou při mapování kultury

K provedení mapování skutečné a požadované kultury vám může pomoci několik otázek, které zaměří vaše úvahy. Začněte tím, že se podíváte na každý prvek zvlášť, a položte si další otázky, které vám pomohou určit dominantní faktory v každém z nich.

Příběhy

• Jaké příběhy si lidé vyprávějí o vaší organizaci – interně i externě?
• O čem mluví stávající zaměstnanci, když myslí na historii agentury?
• Jaké příběhy vyprávějí novým lidem, kteří do agentury nastoupí?
• Jací hrdinové, padouši a maverici se v těchto příbězích objevují?

Příklad charitativní organizace zabývající se ekologickými kampaněmi:

• „Wow, pamatujete si na kampaň z roku 2012 s obřími loutkami před parlamentem? To bylo tak super…“
• Pracovníci hovoří o zakladatelích, kteří začínali společnost z domova s 500 librami.
• Poselstvím je, že sami vždy děláme věci ekologicky uvědoměle

Rituály a rutina

• Co dobrovolníci očekávají, když vejdou – hippie přivítání nebo formální recepční?
• Co očekávají zaměstnanci při nástupu – přivítání od generálního ředitele nebo zařazení do systematického procesu
• Když se vyskytne problém, jaká pravidla lidé při jeho řešení uplatňují: jednat a pak požádat o povolení? Nebo nejprve žádají o povolení?“

Příklad charitativní organizace, která vede ekologické kampaně:

• Dárci očekávají, že budou v kontaktu s kampaněmi a že s nimi budou konzultovány klíčové otázky.
• Očekává se, že zaměstnanci budou pracovat velmi dlouho bez stížností a přesčasů.
• Mluví se hodně o hodnotách, a zejména o tom, jak vést kampaň a zároveň žít v reálném světě.

Symboly

• Používá se specifický žargon nebo jazyk? Nakolik je všem známý a použitelný?
• Existují nějaké zjevné statusové symboly? Nebo dokonce antistatusové symboly?
• Jaká je image vaší organizace z pohledu dárců, zúčastněných stran a zaměstnanců?

Příklad charitativní organizace, která vede ekologické kampaně:

• K cestě do práce a z práce vždy používáme kola – a nikdy ne auta.
• Všechny naše kancelářské potřeby jsou recyklované a šetrné k životnímu prostředí.
• Šéf nosí svetr a džíny, ne oblek.

Organizační struktura

• Je struktura plochá nebo hierarchická? Formální nebo neformální? Organická nebo mechanická?
• Kde jsou formální linie pravomocí? A kdo může co zpochybnit?
• Existují neformální linie moci nebo komunikace?

Příklad charitativní organizace zabývající se ekologickými kampaněmi:

• Je zde plochá struktura – na všech setkáních zaměstnanců může každý promluvit.
• Nejsou zde žádní asistenti ani podpůrný personál, takže se každý řídí sám.
• Kampaňové oddělení a oddělení fundraisingu spolu nikdy nemluví, navzájem se jim nelíbí přístup toho druhého.

Systémy kontroly

• Který proces nebo postup má nejpřísnější kontrolu – finance, fundraising, etika, kvalita?
• Je agentura obecně volně nebo přísně kontrolována?“
• Jaké zprávy jsou vydávány, aby byla zachována kontrola operací, financí atd…..?“

Příklad charitativní organizace zabývající se ekologickými kampaněmi:

• Náklady jsou vysoce kontrolovány a kampaně jsou velmi přísně plánovány a kalkulovány.
• Navzdory tomu, co říkáme, věda jde někdy stranou kvůli cílům kampaně.
• Struktura mezd je velmi plochá – generální ředitel má plat maximálně x 3 řadových zaměstnanců.

Mocenské struktury

• Kdo má v agentuře skutečnou moc? Je stejná jako formální moc?
• Kdo činí nebo ovlivňuje klíčová rozhodnutí? (Jaká je role správní rady, SMT a generálního ředitele?)
• Jak je tato moc využívána nebo zneužívána?

Příklad charitativní organizace zabývající se ekologickými kampaněmi:

• Generální ředitel věří ve velmi široké zapojení zaměstnanců do rozhodování o všech klíčových otázkách.
• Někteří lidé mají zvláštní přístup k vrcholovému vedení.
• Kodex whistleblowingu je široce respektován a používán – kdokoli může cokoli napadnout.

(Tento článek čerpá z materiálu www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm)

Co dál?

Pokud vás tento článek zaujal a chcete si s námi promluvit o transformaci kultury ve vaší organizaci, navštivte naše stránky poradenství v oblasti řízení, kontaktujte nás online nebo zavolejte na číslo 020 7978 1516.

Sdílet Kultura snídá strategii

.