Na první pohled to dává smysl. Pokud chcete své zaměstnance více zapojit do rozhodování a posunout organizaci směrem k participativnější kultuře, zdá se, že založení návrhových skupin nazvaných kruhy kvality je bezrizikový způsob, jak začít. Po prostudování mnoha kruhů kvality v různých organizacích došli autoři tohoto článku k závěru, že kruhy kvality mají své výrazné výhody, ale že mají ve své konstrukci zabudovanou řadu faktorů, které často vedou k jejich sebedestrukci. Kruhy kvality jsou prý také špatným předchůdcem participativnějších přístupů k řízení. Změna kruhu kvality v institucionalizovanou participativní strukturu zahrnuje provedení mnoha změn v důležitých rysech organizace, které přirozeně nevyplývají ze zavedení programu kruhu. Autoři popisují fáze, kterými kruhy kvality procházejí, diskutují o různých hrozbách, které musí přežít, a poté nastiňují nejefektivnější způsoby jejich využití manažery.
Sugestivní programy byly na amerických pracovištích vždy populární. Až donedávna ve většině programů zaměstnanci zapisovali své nápady a předávali je vedení prostřednictvím schránky na návrhy. Rozšíření kruhů kvality (QC) a dalších skupinových programů pro navrhování to v mnoha firmách změnilo. Přestože jsou programy QC ve Spojených státech relativně nové, studovali jsme jejich účinky v řadě situací. Výsledky těchto studií jsou konzistentní a naznačují, že některé účely, ke kterým management kruhy zavádí, jsou od počátku odsouzeny k zániku. Než se však budeme zabývat omezeními QC a tím, jak by je měl management používat, chceme stručně popsat jejich charakteristiku a prozkoumat jejich popularitu.
Fenomén kruhu kvality
Programy QC, které manažeři zavedli ve Spojených státech, mají podobný vzorec. (Popis toho, co máme na mysli pod pojmem „kruh kvality“, naleznete v přiložené vložce). Ne všechny programy jsou však stejné. Obvykle organizace dolaďují přístup kruhu kvality tak, aby vyhovoval jejich potřebám. Počet kruhů, rozsah školení, velikost skupin a to, zda nadřízený slouží jako facilitátor, se v jednotlivých společnostech liší. Nicméně to, co se děje v různých organizacích, je dostatečně podobné na to, abychom mohli s určitou jistotou hovořit o tom, jak vedení obvykle kruhy kvality provozuje.
Zajímavé je porovnat kruhy kvality ve Spojených státech s kruhy kvality v Japonsku a se sugestivními skupinami, které společnosti se Scanlonovými a jinými plány rozdělování zisku používají již několik desetiletí. Přestože jsou si americké a japonské programy kvality velmi podobné, existuje několik důležitých rozdílů. Programy v Japonsku kladou větší důraz na statistickou kontrolu kvality; zaměstnanci se často scházejí ve svém volném čase, nikoli v čase firmy, a konečně v Japonsku všichni zaměstnanci firmy obvykle dostávají finanční bonus za výkon organizace.
Skupiny pro řešení problémů, které pracují ve spojení se Scanlonovým plánem, se od typického kruhu kvality liší v několika důležitých ohledech. Skupiny mají často pravomoc přijímat a realizovat rozhodnutí, která se týkají pouze jejich pracovní oblasti. Ve skutečnosti mají obvykle k dispozici malý rozpočet, ze kterého mohou čerpat. Většina organizací zapojených do Scanlonova plánu má hierarchii výborů, takže skupiny na nižší úrovni předávají skupinám na vyšší úrovni všechny problémy, které nelze vyřešit na této úrovni. Ačkoli vyspělejší programy kruhu kvality mají někdy i skupiny vyšší úrovně, skupiny vyšší úrovně kontroly kvality obvykle spíše legitimizují a schvalují návrhy, než aby řešily problémy. Celkově se zdá, že skupiny Scanlonova plánu mají větší moc než kruhy kvality a podobně jako japonské kruhy kvality se vyskytují ve společnostech, které poskytují bonusy na základě výkonnosti organizace.
Programy kruhů kvality ve Spojených státech vytvářejí paralelní organizační strukturu; to znamená, že fungují nezávisle a způsobem odlišným od stávající organizace. Kladou důraz na odlišné skupinové procesy, přidělují lidem nové role a vyřazují je z jejich běžných každodenních pracovních činností. Aby kruhy něčeho dosáhly, musí o svých výsledcích informovat stávající organizaci, která je předmětem změny a zároveň správcem zdrojů potřebných k jejímu uskutečnění.
Populární & prosperující
V posledních pěti letech dramaticky vzrostla aktivita QC. Studie newyorské burzy z roku 1982 ukázala, že 44 % všech společností s více než 500 zaměstnanci má programy kruhů kvality. Téměř tři ze čtyř s nimi začaly po roce 1980. Přestože nejsou k dispozici přesné údaje, lze odhadnout, že více než 90 společností z žebříčku Fortune „500“ má nyní ve svých strukturách programy QC. Hojně je využívají takové uznávané společnosti jako IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment a Xerox.
Při jakékoli diskusi o rozšíření a popularitě kruhů kvality nevyhnutelně vyvstává otázka: „Proč jsou tak populární?“. Stejně jako u většiny trendů v managementu neexistuje jednoduchá odpověď. Pravděpodobně nejdůležitějším důvodem je úspěch vysoce kvalitních japonských výrobků za konkurenceschopné ceny ve Spojených státech. Invaze na americký trh s automobily, ocelí a elektronikou vedla mnoho lidí k tomu, aby zkoumali, čím si Japonci vysvětlují svůj úspěch. Tisk spolu s mnoha akademiky připisoval tento úspěch vynikajícímu japonskému přístupu k řízení, který zahrnuje kruhy kvality. Lidé tak začali vnímat kruhy kvality jako způsob, jak mohou americké společnosti znovu získat konkurenceschopnost. Příznivé zprávy v tisku o některých prvních případech využití kruhů kvality ve Spojených státech toto vnímání ještě posílily.
Některé vlastnosti kruhů kvality také přispěly k jejich popularitě. Zaprvé jsou tyto programy dostupné: za pevně stanovenou cenu si mohou vedoucí pracovníci zakoupit standardizovaný balíček doplněný o školicí a podpůrné materiály a pokyny, jak postupovat. Přístup „na klíč“ se mnoha manažerům zamlouvá, protože je podobný způsobu, jakým nakupují jiné věci, například stroje a školicí programy.
Druhé, protože do kruhů kvality nemusí být zapojeni všichni, může vedení snadno kontrolovat počet zapojených lidí i velikost a náklady (hlavně na rozjezd a školení) programu. S malým rizikem může vyzkoušet vodu s malým počtem kruhů kvality a tento počet rozšířit, pokud se osvědčí.
Zatřetí, protože kruhy kvality nemají žádnou rozhodovací pravomoc, nemusí se manažeři vzdávat žádné kontroly nebo výsad. Také proto, že jsou paralelní se strukturou organizace, může je vrcholové vedení snadno zrušit, pokud se stanou problematickými.
Za čtvrté a konečně, kruhy kvality jsou, jak každý ví, módní záležitostí. Některé společnosti vyzkoušely kruhy kvality na zkoušku jen proto, že symbolizují moderní participativní řízení. V řadě případů, které jsme studovali, viděl generální ředitel společnosti televizní pořad nebo četl článek v časopise, který kruhy chválil, a rozhodl se je vyzkoušet. Pak nařídil personálnímu oddělení, aby jich několik založilo a zjistilo, jak fungují. V těchto případech byly kruhy prostě něčím, co vrchol řekl středu, aby udělal spodek.
Vývoj programu kvality
Stejně jako prakticky každé plánované úsilí o organizační změnu procházejí i kruhy kvality řadou fází svého růstu. Každá fáze obsahuje vlastní klíčové činnosti a také vlastní hrozby pro program (viz obrázek I). Doba potřebná k projití každé fáze se liší, ale téměř bez výjimky každý program kvality, který jsme studovali a který přežije hrozby první fáze, přechází do druhé fáze atd. Zřídkakdy se stádia přeskočí nebo se zaseknou na jednom či druhém.
Ukázka I Fáze života kruhu
Startovací fáze
Ve startovací fázi vzniká jen málo vážných hrozeb pro program. Nejhoršími jsou nedostatečný počet dobrovolníků, nedostatečné školení, neschopnost dobrovolníků naučit se postupy a konečně nedostatek finančních prostředků na setkání, čas moderátorů a školení.
Protože mnoho poradenských firem nabízí dobré balíčky školení pro účastníky programu QC, protože náklady nejsou vysoké a protože většina lidí se ráda účastní skupin řešících problémy, většina organizací se dokáže s hrozbami v počáteční fázi účinně vypořádat. Jak poukazují desetiletí výzkumů, lidé chtějí přispět společnosti, pro kterou pracují, a chtějí se podílet na rozhodování.
Počáteční řešení problémů
Jakmile jsou lidé v kruzích vyškoleni a oficiálně sankcionováni, obracejí se k řešení problémů. V tomto okamžiku identifikují problémy, na kterých budou pracovat, a začnou vymýšlet jejich řešení. Stejně jako v počáteční fázi se i v této fázi objevuje jen málo vážných hrozeb pro další existenci programu. Některé skupiny se dostanou do problémů, protože se nedokážou shodnout na tom, který problém řešit. To je pravděpodobné zejména tehdy, když skupinu tvoří zástupci z různých oblastí a žádný řešitelný problém se netýká všech. Přesto většina skupin identifikuje společné problémy a začne je řešit.
Jakmile skupina začne, může zjistit, že nemá dostatečné znalosti k řešení problému. Vedení může tuto překážku překonat poskytnutím dodatečného školení nebo doplněním skupiny o odborné znalosti, někdy v podobě lidí, kteří mají k dispozici technické zdroje. Proto ve většině kruhů kvality skupiny skutečně řeší problémy a zažívají úspěch.
Prezentace & schválení řešení
Protože kruhy kvality tvoří paralelní strukturu, musí skupina o svých řešeních informovat zpětně rozhodovací orgány v liniové organizaci. Tato činnost zpětného hlášení je velmi důležitá. Zprávy musí být relevantní a důkladné a liniová organizace na ně musí reagovat rychle, se znalostí věci a ve většině případů kladně. Právě v této fázi se typický program kvality poprvé setkává s vážným ohrožením svého pokračování.
Obvykle jsou lidmi, kteří musí přijímat nápady, jež kruh generuje, a jednat podle nich, manažeři střední úrovně, z nichž většina nemá v kruhu kvality žádnou roli a má jen málo zkušeností jak se získáváním nápadů od podřízených, tak s reagováním na ně. Může jim být nepříjemné naslouchat nápadům, o kterých mají pocit, že je měly napadnout samy nebo že změní jejich vlastní pracovní činnosti. Také mohou být příliš zaneprázdněni. V každém případě není překvapivé, že tito střední manažeři se novým nápadům často brání; buď je formálně odmítají, nebo jim trvá dlouho, než na ně zareagují.
Vzhledem k času a prostředkům investovaným do programu a vzhledem k tomu, že střední manažeři vědí, že program ztratí dynamiku, pokud nápady nepřijmou, cítí manažeři velký tlak, aby počáteční návrhy přijali. Ve skutečnosti jsme se dokonce setkali se situacemi, kdy vrcholový management nařídil střednímu managementu, aby přijal všechny počáteční návrhy. Takové situace umocňují špatné pocity z procesu. Střední manažeři pak přijímají následné nápady mnohem méně pozitivně. Často je jasné odmítnutí lepší než to, co se s návrhy v některých případech děje. Poté, co kruhy kvality přednesou své návrhy, lidé, kterým jsou předloženy, někdy neudělají doslova nic.
Pokud ve vysokém procentu případů reagují manažeři na návrhy kruhů negativně nebo vůbec, program obvykle končí. Lidi ve skupině to odradí a přestanou se scházet. Účastníci kroužku kvality se nechají odradit a mají pocit, že program je podvod, ztráta času a manažerský trik. Pokud však střední manažeři nápady přijmou, program přechází do další fáze.
Implementace řešení
Ve většině organizací schválení neznamená implementaci. Čas od času jsme se totiž setkali se situacemi, kdy manažeři s velkou pompou přijali mnoho původních nápadů, ale nerealizovali je. Výsledkem byla vážná ztráta důvěryhodnosti programu i managementu.
Realizace nápadů často zahrnuje spolupráci mnoha lidí a samozřejmě vyžaduje peníze a pracovní síly. Jak jsme již uvedli dříve, v mnoha případech se lidé, kteří mají na starosti realizaci nápadů kroužku, nepodílejí na počátečních aktivitách skupiny, a proto do nich málo investují. Kromě toho se uznání a odměn dostává pouze těm osobám, které nápady rozvíjejí, nikoli těm, které je realizují. Čas je také důležitým faktorem. Zaměstnanci inženýrských skupin, pracovníci údržby a střední manažeři často stojí před volbou, zda pokračovat ve svých běžných činnostech, nebo se chopit nápadů, které navrhly skupiny pro kontrolu kvality. Pokud nejsou ochotni odložit své běžné povinnosti, tito členové organizace nápady nikdy nezrealizují.
Stejně jako v případě schvalování, pokud se nápady nikdy nepromění v činy, programy kontroly kvality obvykle ztratí dynamiku a odumřou. Oficiální schválení jejich nápadů může účastníky potěšit, ale nestačí k tomu, aby je motivovalo k novým nápadům. Lidé potřebují vidět své nápady v akci a získat zpětnou vazbu o tom, jak se jim daří. Protože je velmi těžké dosáhnout změny v organizacích, značné procento programů kontroly kvality v tomto bodě končí. V některých případech jsou však některé nápady z programu realizovány a přinášejí velké úspory. V těchto situacích program přechází do další fáze.
Rozšíření & pokračování řešení problémů
V této fázi je program často rozšířen o nové skupiny a staré skupiny jsou buď postupně vyřazeny, nebo je jim řečeno, aby pracovaly na dalších problémech. Obecně platí, že pokud se program dostane tak daleko, vedení mu věnovalo značné množství zdrojů a stal se součástí organizace. V této fázi se však objevují hrozby pro pokračování. Samotné dosažení této fáze neposkytuje záruku, že program bude pokračovat.
Problémy, kterým program v této fázi čelí, jsou různé. Některé z nich jsou výsledkem počátečního úspěchu programu, jiné souvisejí s tím, že kroužky jsou programem, který vyžaduje paralelní organizační strukturu.
Počáteční úspěch programu podněcuje dříve nezainteresované lidi k tomu, aby se do kroužku chtěli zapojit. Neúčastníci začnou členům kruhu závidět a diví se, proč si nemohou dopřát luxus setkávání a řešení problémů v pracovní době. Vadí jim také uznání a status, kterého se dostává úspěšným členům kroužku. Manažeři mohou tomuto problému do jisté míry čelit rozšířením počtu kroužků o další lidi, ale téměř vždy vzniká kultura insider-outsider.
Úspěch prvních kroužků může také zvýšit aspirace členů kroužku. Tyto zvýšené naděje mohou mít několik podob. Mohou například vést k touze po větší kariérní mobilitě a dalším vzdělávání. Členové kruhu jsou také často nespokojeni s rozdělením mezi tím, jak je s nimi zacházeno na setkáních kruhu kvality, a tím, jak je s nimi zacházeno v každodenním provozu organizace. S tím, jak roste jejich touha po vlivu, mohou žádat o větší účast na řízení každodenní práce organizace.
Po počátečním vybírání nejjednodušších problémů k řešení některým skupinám problémy dojdou. Pak se ocitnou v situaci, kdy s omezeným statutem a školením, které mají, nemohou udělat víc. V tomto okamžiku může kroužek jednoduše zaniknout nebo se věnovat jiným oblastem – i těm, které přesahují jeho mandát.
Počáteční úspěch může také vést účastníky k tomu, že požádají o finanční odměnu. Zvláště pravděpodobné je, že tak učiní, když vedení hovoří o velkých úsporách, které kroužky organizaci přinesly. V americké kultuře lidé, kteří přispěli k ziskům, vnímají, že mají právo se na nich podílet. Vedení se s tímto problémem může vypořádat prostřednictvím různých plánů finančního sdílení, ale k tomu je třeba změnit základní strukturu programu kruhů kvality.
Rozšíření programu může zvýšit jeho cenu. Vzroste potřeba času na školení, stejně jako potřeba času na koordinaci, facilitaci a setkávání. To vše stojí hodně peněz a nakonec si mnozí manažeři kladou otázku, zda úspory ospravedlňují vynaložené náklady. Bohužel, když se vedoucí pracovníci snaží zdokumentovat úspory z prvních nápadů na kontrolu kvality, často se ukáže, že jsou menší, než se původně odhadovalo. Často se ukáže, že vedení při počátečním rozšiřování programu vycházelo z optimistických odhadů, kolik přesně se ušetří, a ve skutečnosti možná odměňovalo lidi za předpokládané, nikoli skutečné úspory. Zklamání nad skutečnými úsporami z počátečních nápadů a značné náklady na provoz programu kontroly kvality se často spojují a představují nejvážnější hrozbu pro jeho další existenci.
Vzhledem k mnoha silám a tlakům, které se v této fázi vyvíjejí, není překvapivé, že typický program v této fázi buď začne upadat, nebo se stane jiným druhem programu.
Úpadek
Podle našich zkušeností se jen málo programů kontroly kvality mění v jiné druhy programů; častěji nastává úpadek. V tomto období se skupiny scházejí méně často, stávají se méně produktivními a zdroje věnované programu se zmenšují. Hlavním důvodem, proč skupiny vůbec pokračují, je spíše sociální uspokojení a potěšení, které členové zažívají, než efektivita skupin při řešení problémů. Když si to manažeři začnou uvědomovat, ještě více omezí zdroje. V důsledku toho se program zmenšuje. Lidé, kteří se po celou dobu programu bránili, poznají, že je méně výkonný než kdysi, a otevřeně odmítají a brání se nápadům, které program vytváří. Kombinace otevřeného odporu středních manažerů a zaměstnanců, rozpočtových škrtů a slábnoucího nadšení účastníků obvykle urychlí úpadek programu QC.
V souhrnu se tedy kroužky setkávají s mnoha hrozbami pro svou další existenci. Kvůli těmto hrozbám není pravděpodobné, že by manažeři programy institucionalizovali a dlouhodobě udržovali. Ironií je, že kruhy obsahují ve svém původním návrhu mnoho prvků, které vedou k jejich eliminaci a zničení. To vyvolává otázku, jak, pokud vůbec, mohou vedoucí pracovníci efektivně využívat kruhy kvality.
Jak nejlépe využívat kruhy kvality
Přestože jsme se snažili ukázat, že kruhy jsou nestabilní organizační strukturou, která se pravděpodobně sama zničí, neznamená to, že by se jim vedení mělo vyhýbat. Podniky mohou kruhy používat třemi rozumnými způsoby. Každý vzor přináší jiné výsledky a může vyhovovat potřebám různých organizací.
Program skupinových návrhů. Programy kruhů kvality mohou účinně shromažďovat nápady osob, které mají k práci nejblíže. Pokud vedení nemá zájem posunout svůj styl směrem k participaci nebo vytvořit propracovanou paralelní strukturu, může vytvořit kruhy kvality, zachytit nápady, které produkují, a pak je zastavit. Tento přístup uznává silné stránky a omezení procesu kruhu a využívá je. Spoléhá na počáteční nadšení a znalosti pracovníků, kteří dostanou příležitost setkat se a předkládat návrhy. Uznává, že programy kroužků je obtížné udržet, a proto počítá s jejich postupným ukončením.
Pokud vedení zaujme tento přístup, mělo by členství v kroužcích obměňovat, a tím neustále vnášet novou krev do skupin, kterým mohou docházet nápady. Kromě toho by vedení mělo program kroužků spolu se zdroji pro školení a facilitaci střídat mezi různými pracovními oblastmi tak, aby kroužky pracovaly na nejzřetelnějších problémech a pak se přesunuly jinam. Tyto programy je třeba zavádět opatrně. Vedení by mělo skupinám dát velmi úzký mandát bez náznaku, že program představuje nástup nového stylu řízení.
Hlavním přínosem tohoto přístupu jsou dobré nápady, které vedou k úsporám. Tento přístup také zlepšuje komunikaci, zejména směrem nahoru, a zvyšuje povědomí zaměstnanců o otázkách kvality a produktivity. Manažeři, kteří jej použili, navíc zmiňují, že v důsledku působení kroužků si nadřízení osvojí více dovedností a mají možnost identifikovat pracovníky s velkým potenciálem.
Nebezpečí tohoto přístupu spočívá v tom, že pracovníci mohou mít pocit, že s nimi bylo manipulováno: vidí, že jejich nápady šetří firmě peníze, ale nenacházejí žádnou změnu ve svém každodenním pracovním životě ani v možnosti průběžně se zapojit. Také když si zaměstnanci uvědomí obtížnost schvalování a realizace nápadů i těžkopádnost organizačních rozhodovacích procesů a přidělování zdrojů, mohou se stát cynickými vůči své organizaci a jejímu vedení.
Speciální projekty. Vedoucí pracovníci mohou kruhy kvality účinně využívat také k řešení dočasných nebo kritických organizačních problémů. Například při zavádění nových technologií, přestavbě na nové výrobkové řady nebo při pomoci s řešením závažných problémů s kvalitou může vedení využít kruhy k odstranění chyb i k tomu, aby pomohlo pracovníkům změnu přijmout. Tento přístup znamená omezený stupeň posunu směrem k participativnímu řízení.
Pokud manažeři používají tuto formu, měli by nechat daný problém definovat životnost kruhu. Kruh by se měl například rozpustit, až bude nová technologie odladěna nebo až se kvalita dostane do přijatelných mezí. Protože činnost skupiny může ve zvolené problémové oblasti přinést znatelnou změnu a protože se vedení zajímá natolik, že reaguje na dobré nápady, jsou pracovníci tímto přístupem nadšeni.
Našli jsme několik společností, které používají programy kontroly kvality více než deset let a prošly postupnými cykly rozběhu a úpadku. K rozběhu obvykle docházelo, když společnost zaváděla nový výrobek nebo novou technologii a chtěla získat podněty od zaměstnanců. V těchto okamžicích se zdálo, že manažeři téměř spontánně znovu objevili kruhy kvality a znovu zahájili tuto činnost. Díky zkušenostem byl rozjezd a rozvoj kruhů mnohem rychlejší a snazší.
Tento přístup ke kruhům představuje významný, ale omezený vývoj směrem k participaci zaměstnanců. Zaměstnanci mají prospěch z ovlivňování změn, které ovlivňují jejich pracovní život, a z přispívání ke zlepšování kvality, což podporuje hrdost na svou práci. Na druhou stranu se jejich každodenní pracovní život a náplň práce příliš neposouvají směrem k větší odpovědnosti. Také aktivita kroužků je omezena na problémy definované vedením. Setkali jsme se s četnými situacemi, kdy si účastníci takových účelových kruhů myslí, že z toho má firma prospěch, ale není tomu tak.
Přesto může být využití kruhů kvality k řešení konkrétních problémových oblastí účinným nástrojem řízení. Protože přináší dobrá řešení kritických organizačních problémů, má kruh potenciál významně přispět k výkonnosti organizace. Jeho zřejmou nevýhodou jsou však velké počáteční náklady a také potenciál nerealisticky vysokých očekávání.
Přechodný prostředek. V neposlední řadě mohou manažeři využít kruhy kvality jako přechodný nebo přechodový prostředek při přechodu k participativnějšímu systému a kultuře řízení. Často se stává, že se společnost pustí do programu kvality, zjistí jeho omezení a pak se vydá na cestu dalšího rozvoje participativní kultury organizace.
Jak ukazuje ukázka II, kruhy kvality se mohou rozvinout do dalších forem participace zaměstnanců a rozšířit angažovanost organizace. Zaměstnanci často chtějí pracovat na otázkách, které přesahují rámec jejich pracovní skupiny. Podle našich zkušeností se mnoho problémů, které skupiny identifikují na svých brainstormingových sezeních, týká otázek meziskupinových vztahů a celoorganizačních politik a postupů. Členové skupiny jsou frustrovaní, když nemohou iniciovat potřebné změny v těchto oblastech, zejména když vidí úzký vztah mezi problémy, které identifikují, a výkonností organizace. Činnost QC může vést členy skupiny k tomu, že budou chtít překročit svůj status paralelního systému návrhů a stát se nedílnou součástí systému rozhodování.
Ukázka II Přechod od kruhů k jiným formám participace
Manažeři mohou přejít od kruhů kvality k jiným formám skupinové činnosti jedním nebo oběma dvěma směry. Může rozšířit participační aktivity zřízením pracovních skupin složených z lidí z různých pracovních skupin a na různých organizačních úrovních. Tyto skupiny mohou být pověřeny prací na problémech celé organizace. Může také přenést rozhodovací pravomoci na kruhy kvality a pracovní skupiny tím, že jim poskytne informace, odborné znalosti a zdroje potřebné k přijímání a provádění rozhodnutí.
Organizace, které se zavázaly k participativnímu řízení, se budou s největší pravděpodobností ubírat oběma těmito směry. Z našich zkušeností vyplývá, že meziútvarové a celoorganizační návrhové skupiny, pokud zůstávají závislé na ostatních, aby schválili a realizovali jejich nápady, nebývají stabilnější než homogennější návrhové skupiny. Samy o sobě tedy nepředstavují funkční dlouhodobý přístup k participaci.
Přeměna kruhů kvality v samosprávné týmy je také jednou z možností. Týmy jsou neporušené pracovní skupiny, v nichž pracovníci přebírají odpovědnost za výkon mnoha funkcí, které dříve vykonávaly dozorčí nebo podpůrné skupiny. Mohou například samy provádět plánování, přidělování úkolů pracovníkům, sledování kvality práce a stanovování cílů. Týmy podporují participaci tím, že dávají pracovníkům odpovědnost za každodenní rozhodování týkající se jejich práce. Kruhy kvality mohou připravit zaměstnance na tento typ struktury tím, že podporují rozvoj dovedností a znalostí.
V našich studiích jsme se setkali pouze s jedním případem, kdy se společnost pokusila transformovat program kvality do podoby samosprávné pracovní skupiny. V tomto případě byly všechny neporušené pracovní skupiny vytvořeny do kruhů, což znamenalo, že se v jistém smyslu nejednalo o zvláštní skupiny. Kromě toho manažeři v tomto podniku koncipovali program kruhů tak, aby skupiny měly široký mandát, a vyčlenili na činnost kruhů velké množství organizačních zdrojů.
V tomto závodě prošly kruhy počátečními fázemi. Protože se výrobní systém přebudovával na zcela novou produktovou řadu, mohly kruhy svými návrhy viditelně ovlivnit spoustu oblastí. Nakonec kruhy dosáhly svého limitu. Než aby však kroužky zanikly, vedení je podpořilo v tom, aby se scházely každý týden i nadále. Vyvinulo důmyslný systém měření a zpětné vazby, aby členové týmu mohli označit svůj výkon v řadě dimenzí. Schůzky začaly nabývat podoby porad zaměstnanců a sloužily k výměně informací, stanovování cílů a zpětné vazbě o výkonu i k sociální interakci. Závod se nyní snaží poskytnout týmům další nástroje, včetně dalšího technického, obchodního a interpersonálního školení, aby se staly více samosprávnými.
Protože vyžaduje provedení mnoha změn v důležitých funkcích organizace, je přechod od kruhů kvality k institucionalizované participativní struktuře obtížný. Na obrázku III je znázorněn řetězec událostí, které musí při takovém přechodu proběhnout. Tento postup předpokládá změny v uspořádání pracovních míst, personální politice a struktuře odměňování. Znamená také rozsáhlé další školení. Kromě toho musí být vedení ochotno nejen naslouchat návrhům pracovníků, ale také svěřit pracovní skupiny s důležitou odpovědností.
Ukázka III Přechod od kruhů kvality k poloautonomním pracovním skupinám
Tato transformace neplyne přirozeně ze zavedení kruhů kvality. Jde spíše o vědomý odklon od předpokladů a filozofie paralelních návrhových skupin. Její posun směřuje ke stabilním participačním skupinám, které mají jasně vymezenou arénu odpovědnosti a mohou disponovat zdroji potřebnými k realizaci svých řešení.
Manažeři, kteří si vážně chtějí osvojit participační filozofii a styl řízení, se možná budou chtít vyhnout použití kruhů kvality jako prvního kroku, protože tento přechod je velmi obtížný. I když se přechod podaří, je tato cesta k participativnímu řízení zdlouhavá a ve srovnání s alternativou začít s pracovními týmy poměrně neefektivní. Ty organizace, které již kroužky jako návrhové zařízení používají, se však možná budou chtít pokusit o přechod, než aby je nechaly zaniknout.