Management by Walking Around (MBWA) – Základní průvodce

Žijeme ve světě, kde je komunikace snazší než kdy jindy, přesto bývá obtížné udržovat osobní rozhovory. Interakce se stále více digitalizuje, většina z nás raději pošle e-mail než si domluví schůzku. Jedna metoda řízení však zpochybňuje naše komunikační strategie tím, že vyzývá k hlubšímu začlenění skutečných rozhovorů na pracovišti.

Řízení chůzí je tu již nějakou dobu, ale o čem tato strategie je? Prozkoumáme historii a koncepci této teorie řízení. Než vám poskytneme tipy, jak tuto metodu co nejlépe využít, podíváme se také na její silné a slabé stránky.

Co je to MANAGEMENT PROCHÁZKOU?

Jistě jste se setkali se spoustou teorií managementu a možná máte vlastní představy o efektivním stylu řízení. Klíčovou součástí dobrého manažera je být v kontaktu se svými podřízenými. Aby řízení fungovalo, musíte si být vědomi toho, co se děje kolem vás, a o tom je v podstatě právě řízení chůzí.

Historie metody

Než se budeme zabývat definicí teorie, je vhodné se zamyslet nad její historií. Vždyť chůze je součástí funkce člověka, jak se tedy stala nápadnou součástí managementu? Přestože koncept, kdy vedení chodí mezi podřízené a hovoří s nimi z očí do očí, používali manažeři a organizace po celá desetiletí, termín „Management by Walking Around“ byl zpopularizován v 80. letech 20. století.

V roce 1982 navrhli manažerští konzultanti Tom Peters a Robert H. Waterman tento koncept ve své knize In Search of Excellence: V knize „Poučení z nejlépe řízených amerických společností“ (anglicky Lessons from America’s Best Run Companies). Peters a Waterman v knize zkoumali úspěšné společnosti a uvědomili si společný jmenovatel mezi těmi nejúspěšnějšími. Podle nich měly úspěšné společnosti generální ředitele a manažery, kteří trávili většinu času v terénu, místo aby byli zavření ve své kanceláři. Peters a Waterman si všimli, že tito manažeři měli větší přehled o provozu a obecně měli lepší schopnost řešit problémy. Peters poté napsal knihu A Passion for Excellence (Vášeň pro dokonalost), v níž pokračoval v prosazování tohoto stylu jako základního prvku vynikajícího vedení.

Myšlenka získala další pozornost, když William Hewlett a David Packard, zakladatelé společnosti Hewlett Packard, zmínili tuto teorii jako součást „HP Way“. Poznatky získané v této technologické společnosti ve skutečnosti zkoumali a prezentovali Peters a Waterman.

Styl řízení zblízka a osobně se stal pro organizace oblíbenou variantou a učení Peterse a Watermana brzy následovaly další velké společnosti. Společnost Disney zavedla řízení pomocí chůze a nechala své manažery pracovat na směny spolu s podřízenými. Dalším velkým vyznavačem tohoto stylu byl Steve Jobs ze společnosti Apple, který se stavěl do situací, kdy musel jednat přímo se zákazníky.

Definice

Je tedy řízení chůzí jen o, no, chůzi? Tato teorie je jednak jednoduchá, jednak často špatně chápaná. Ačkoli hlavním jádrem je, aby se management pohyboval, nelze očekávat, že problémy vyřeší jen bezcílné chození po firmě. Metoda je v podstatě styl řízení, při kterém manažeři chodí nestrukturovaně a neplánovaně mezi zaměstnanci.

Cílem je komunikovat s podřízenými a dohlížet na jejich práci, zatímco ji vykonávají. Podle zastánců tento druh interakce umožní manažerům lépe pochopit problémy, myšlenky a obavy podřízených. To následně zajistí, že vedení bude moci na základě zjištěných skutečností odpovídajícím způsobem jednat. Teorie je také označována jako Management by Wandering Around neboli MBWA. Pro stručnou definici této metody se můžete podívat na krátký úvodní klip níže.

Klíčové složky MBWA

V širším pojetí teorie jde tedy o to, aby se management pohyboval. Jde o sledování podřízených v jejich pracovním prostředí a vytváření smysluplnějších vztahů s nimi s cílem zvýšit úspěchy organizace. Jaké jsou však klíčové součásti této metody řízení? Takzvané stavební kameny, na které se musíte zaměřit, abyste praktikovali MBWA a neskončili jen u náhodného chození kolem.

Existují tři prvky, které jsou pro tento styl zásadní: chození kolem, navazování rozhovorů a vytváření sítí. To jsou klíčové cíle, na které se musí management zaměřit, aby mohl realizovat strategii MBWA. Za prvé, manažer musí věnovat čas procházkám po organizaci. Metoda je sice založena na spontánních a neplánovaných interakcích, ale manažer se musí vědomě soustředit na to, aby se zvedl a odešel od stolu.

V hektickém pracovním prostředí může být příliš snadné sednout si a přemýšlet o obchůzce později, jen aby si uvědomil, že den skončil. Manažer musí vytvořit systém, kdy bude nucen pravidelně vstávat a mluvit se zaměstnanci. Manažer musí také zajistit, aby vycházky směřovaly do oblastí, které jsou přímo pod jeho vedením. Není třeba, aby se manažer procházel po částech, které se ho netýkají, ale manažer se musí dostat na procházku mezi své podřízené.

Když se jako manažer procházíte po organizaci, neměli byste jen bezcílně chodit a zdravit podřízené. Klíčový prvek MBWA uvádí, že manažer musí navazovat rozhovory. Tyto rozhovory mohou přímo souviset s prací, kterou podřízený nebo firma vykonává, nebo se diskuse může občas dotknout i soukromých záležitostí. Důraz by měl být samozřejmě kladen na učení se z těchto neformálních situací. Manažer může využívat různé situace od diskusí na chodbě až po přestávky na oběd. Cílem je shromáždit informace, které mohou být přínosné při rozhodování a řešení problémů.

Jde tedy o to dozvědět se více o aktuální situaci podřízených, získat přehled o jejich názorech a zůstat v obraze o všech problémech, s nimiž se mohou setkat jak v práci, tak v soukromí (soukromé záležitosti mohou přímo ovlivnit pracovní schopnost dané osoby).

Rozhovory jsou základem třetí klíčové složky vytváření sítí v organizaci. Manažer chce podporovat lepší vztahy a otevřenou komunikaci. I když jeden rozhovor nevede k přímým, novým informacím, vedení mohlo posílit komunikaci mezi ním a podřízeným.

To může zajistit, že když se objeví problémy, daná osoba se o novinky okamžitě podělí s vedením. Cílem není pouze posílení vztahu mezi vedením a podřízenými. MBWA může být příkladem pro lepší komunikaci v celé organizaci.

Peters ve své knize nastínil tři složky, které stojí za úspěšnou MBWA. Podle Peterse metoda funguje, když:

• Manažeři naslouchají lidem – Nemůžete jen chodit a mluvit, ale musíte naslouchat tomu, co vám podřízení říkají. Jako manažer se musíte stát dobrým čtenářem jemných signálů, které vám lidé říkají. Vašim podřízeným nemusí být příjemné být k vám příliš upřímní, zejména hned na začátku zavádění nové metody.
• Manažeři využívají diskusi jako příležitost k předávání hodnot společnosti – Procházky a diskuse vám poskytují možnost posílit u podřízených pochopení hodnot a vize společnosti.
• Manažeři jsou ochotni poskytnout pomoc a podporu na místě – Pokud vaši podřízení potřebují pomoc, musíte být ochotni jít příkladem a poskytnout podporu na místě. Metoda má v sobě smysl pro naléhavost a nejde o to, abyste se na to „podívali“, ale aby se problémy rychle vyřešily.

SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY METODY

Jak se vedení pomocí chůze stalo tak oblíbenou technikou? Velkou měrou se na její popularitě podílejí pozitivní přínosy, které společnosti a manažerské týmy díky této strategii zaznamenaly. Přestože přínosů je celá řada, strategie se neobejde bez několika úskalí.

Přínosy MBWA

Používání metody jako strategie řízení má tři základní přínosy: zlepšení komunikace a vztahů mezi zaměstnanci a nadřízenými, efektivní zaměření na provoz a zvýšení efektivity. V následující tabulce jsou tyto přínosy podrobněji popsány.

Vytvoření silnějších komunikačních kanálů a zlepšení vztahů mezi zaměstnanci a nadřízenými

• Strategie nutí management zlepšit způsob komunikace s podřízenými. Zdůrazňuje význam dobré komunikace v celé organizaci. Vedoucí pracovníci se učí praktikovat efektivní naslouchání a efektivní rozhovor s podřízenými.
• Zvýšená úroveň komunikace pomáhá vytvářet prostředí otevřenosti. Diskuse jsou založeny na pozitivní výměně názorů, nikoliv na vynucování. Manažeři komunikaci nevnucují, ale činí ji součástí struktury organizace.
• Uvolněná a pravidelná komunikace prokazatelně zlepšuje vztahy a podřízení se cítí více motivováni ke své práci.
• Výše uvedené plodí porozumění v organizaci, protože lidé mají pocit, že jsou vyslechnuti. Pocit, že jste součástí organizace a že si vás manažeři váží, může pomoci zvýšit motivaci a loajalitu zaměstnanců. Pokud se k vám organizace chová dobře, s největší pravděpodobností nebudete chtít v blízké budoucnosti odejít jinam.

Pomáhá všem soustředit se na správné provozní aspekty s prací

• Manažer se setkává s podřízenými v aktuální pracovní situaci a prostředí, a proto získává přímou zkušenost s tím, co se děje. To mu umožní lépe vnímat věci, které se kolem něj dějí, a vyústí to v lepší pochopení silných a slabých stránek organizace.
• MBWA posiluje prostředí zpětné vazby, v němž mohou podřízení poskytovat manažerovi nápady, tipy a návrhy, podle nichž může jednat.
• Odstraňuje se „manažerská bublina“ a manažeři nevidí jen to, co chtějí vidět nebo co jim chtějí prezentovat zaměstnanci, ale získávají reálnou představu o tom, co se děje.

Zvýšení efektivity organizace

• Oba výše uvedené body mohou vést ke zvýšení efektivity provozu. Pozitivní pracovní prostředí zvyšuje pracovní motivaci a manažeři lépe chápou správná provozní rozhodnutí, která je třeba učinit.
• Manažeři budou schopni rychleji vyjasnit problémy, pokud se s lidmi setkají tváří v tvář, než aby se spoléhali na psaní řetězce e-mailů. Místo čekání na odpověď může manažer jednoduše zajít a zeptat se na situaci.
• To také znamená, že zpětná vazba na problémy a nápady je okamžitá, což vede k rychlejším opatřením. Podřízený nebo manažer nemusí čekat na „správný“ okamžik, ale může provést úpravy okamžitě, jakmile se věci objeví a jsou vyřešeny. Pokud je zapotřebí vyjasnění, lze je řešit na místě.

Nebezpečí MBWA

Jak je to s nebezpečím MBWA? Jako každá jiná teorie řízení může mít i tato strategie svá úskalí. Tři problémy, které musí mít manažeři na paměti, se točí kolem časové náročnosti strategie, jejího důrazu na názor podřízených a potíží, které mohou mít organizace při zavádění této strategie.

Časově náročná strategie

• MBWA může manažerům ubírat mnoho času z diáře. Samotný akt chůze z kanceláře mezi zaměstnance může být časově náročnou záležitostí, která může omezit vaši schopnost pracovat na jiných záležitostech. I když diskuse vyústí v přínos, stále vás připravuje o čas na jiné úkoly.
• Časově náročný prvek může být obzvláště škodlivý, když uvážíte skutečnost, že ne každá diskuse povede k okamžitému přínosu. Nestrukturovanost znamená, že budete hovořit s podřízenými, aniž byste získali nové poznatky o fungování organizace. Poznatky jsou z hlediska okamžitého přínosu spíše nahodilé.

Zdůraznění významu názoru zaměstnanců

• Tato strategie se zaměřuje na naslouchání podřízeným a využití jejich poznatků o podniku jako způsobu zlepšení činnosti. Ačkoli to může být velmi přínosné, protože podřízení mají vždy nejblíže ke každodennímu provozu, může být tento důraz přeceňován. Tím, že se vedení zaměří na postřehy a názory podřízených, nebude věnovat tolik pozornosti jiným postřehům, například postřehům zákazníků nebo jiných zainteresovaných stran.

Implementace může být obtížná

• Správné nastavení strategie může být obtížné. Jak již bylo zmíněno, někteří manažeři mohou metodu považovat za pouhé „putování“ po strategii. Pokud není kladen dostatečný důraz na hodnotu rozhovoru a komunikace, manažer bude jednoduše trávit čas povídáním si s lidmi. Strategie nespočívá pouze ve fyzické přítomnosti mezi podřízenými, ale v získávání informací z těchto reálných situací a rozhovorů.
• Pokud se prostě jen procházíte a zapojujete do konverzace, zapomínáte na klíčový přínos strategie: informace. Nad získanými informacemi a postřehy nemůžete jen sedět, ale musíte je umět využít jako součást celkové strategie řízení.

Jak nejlépe využít styl řízení chůzí

Jak se nejlépe vyhnout nástrahám řízení chůzí? Abyste neskončili v bezcílném chození nebo se neocitli v situaci, kdy se heslem stane „udělám to později“. Pokud chcete z metody řízení chozením vytěžit maximum, musíte se zaměřit na následující klíčové body.

Najděte rovnováhu

Nejdůležitější a možná i nejtěžší věcí, kterou je při MBWA správně zvládnout, je najít rovnováhu. Metoda vyžaduje systematické používání a musí se stát součástí rutiny manažera. Systém nefunguje vhodně, pokud ho děláte, jen když máte čas, protože to může snadno vést cestou nečinnosti. Metoda by se měla stát věcí, na kterou si uděláte čas, místo abyste ji považovali za druhořadou.

Ale zároveň nesmíte začít plánovat vycházky, jinak si vytvoříte systém, který mohou podřízení očekávat. Řízení formou procházek musí být pravidelné (v tom smyslu, že se děje často), ale také nepravidelné (žádný konkrétní čas pro „procházky“). Dobrým nápadem je zajistit, abyste obcházeli každý den nebo každý druhý den, a namísto toho, abyste to dělali ve stejné dny nebo ve stejnou denní dobu, rutinu střídat. Místo toho, abyste se stále procházeli kolem jídelny, občas navažte konverzaci na parkovišti apod.

Dalším klíčovým bodem, který je třeba vyvážit, jsou rozhovory kolem práce a soukromého života. Ačkoli by se měl zaměřit na využití stylu, abyste se například dozvěděli více o organizaci a o tom, jak probíhají projekty, neměla by to být jediná část vyprávění. Styl chcete využít také k posílení pracovní atmosféry a motivace zaměstnanců a velkou součástí toho může být i větší zájem o osobní život podřízených.

Velké životní události (svatba, narození dítěte, rozvod apod.) mohou ovlivnit způsob, jakým člověk pracuje, a udržování kontaktu s nimi může zajistit, že omezíte škody způsobené těmito osobními záležitostmi. Nesoustřeďte se tedy jen na povídání o práci, ale občas se zeptejte i na jiná než pracovní témata. Důležité je zachovat neformálnost a vyhnout se hlučnosti. Nechcete nikoho nutit do situace, kdy by měl pocit, že musí mluvit o svém soukromém životě, i když o to nestojí.

Celkově je třeba vytvořit situaci, kdy MBWA bude účinnou metodou a součástí celkové strategie řízení, a ne rušivým elementem. Povaha tohoto stylu může působit rušivě, protože fakticky zasahujete do něčího naplánovaného pracovního dne, abyste si neorganizovaně udělali čas na povídání o věcech. Pokud to děláte příliš často, může tím utrpět schopnost podřízených vykonávat práci.

Udržujte pozitivní řeč těla

MBWA je postavena na komunikaci. Jako manažer se musíte zaměřit na zlepšování svých komunikačních dovedností – abyste lépe předávali svá sdělení a abyste lépe slyšeli, co má druhý člověk na srdci. Určitě byste si měli přečíst tipy Juliana Treasureho pro efektivní komunikaci z přednášky TedTalk.

Komunikace však není jen o tom, jak dobře umíte mluvit nebo naslouchat druhým lidem; je třeba dbát také na řeč těla. Nemluvíme jen slovy a tónem, ale i naše tělo vypráví příběh. Pochopení řeči těla je pro MBWA obzvláště důležité, protože sebe i ostatní lidi stavíte do nečekané situace – situace, kde čtení mezi řádky může být často klíčem ke zlepšení.

Jak si můžete udržet pozitivní řeč těla? Nejprve se musíte uvolnit. Pokud se k situaci budete chovat nenuceně a budete ji brát jako příležitost k rozhovoru, a ne jako formální konverzaci, můžete situaci učinit méně skličující. Zajistěte, aby rozhovory probíhaly v neutrálních prostorách (mimo vaši kancelář) a v uvolněném prostředí. Dobrým příkladem je oběd nebo když si druhá osoba dává šálek kávy.

Pozorujte druhou osobu a naučte se číst řeč jejího těla. Nechcete jim skákat do řeči, když se zdají být zjevně zaneprázdněni. Nejprve se ujistěte otázkami typu „Jak se máte?“ nebo „Aha, vy montujete nový výrobek?“. Pokud se osoba začne ostýchat, pokuste se situaci rozptýlit něčím neformálním (možná má ráda fotbal nebo jste se právě dozvěděli dobrou zprávu o dodavateli). Nepokračujte v konverzaci, pokud je řeč těla dotyčné osoby negativní. Jděte dál a vraťte se později.

Soustřeďte se na pozitivní uznání

Poslední prvek zaručující efektivní použití metody se týká jejího využití pro pozitivní uznání. Nechcete působit jako manažer, který chodí jako inkvizitor a vyslýchá lidi. MBWA je přístup k poznávání pracovního prostředí a sdílení pozitivní zpětné vazby.

Rozhovory používejte ke sdílení úspěchů, nikoliv neúspěchů. Poskytujte podřízeným pozitivní zpětnou vazbu a kritizujte pouze tehdy, když to situace vyžaduje. Pokud lidi povzbudíte pozitivní zpětnou vazbou, pochválíte nápady, které uslyšíte, a podělíte se o úspěchy se všemi, posílíte motivaci podřízených tvrdě pracovat a sdílet své starosti a nápady.

Další bod týkající se pozitivního uznání se týká začlenění. Je velmi důležité zajistit, aby strategie MBWA zahrnovaly všechny pracovníky organizace a aby nedocházelo k situaci, kdy vedení hovoří pouze s určitými lidmi. Někteří lidé budou vždy hovornější a otevřenější než jiní, ale jako manažer si nemůžete vybírat oblíbence, zejména pokud jde o strategii naslouchání názorům.

Musíte zajistit, aby byly slyšet hlasy všech, i když je třeba otevřeně nesdělují. Kromě toho aspekt začlenění také znamená, že musíte poskytovat pozitivní zpětnou vazbu všem, nejen několika málo lidem. Pro udržení pozitivního pracovního prostředí je důležité poskytovat všem pozitivní zprávy.

DOSAHOVÁ LINIE

Další metodou řízení, kterou byste měli zvážit, je řízení pomocí chůze. Je oblíbená a za tuto strategii ručí malé i velké společnosti. MBWA vám může pomoci lépe pochopit, co se v organizaci děje, a vytvořit prostředí autentické a otevřené komunikace.

Může pomoci vytvořit smysluplnější vztah mezi vedením a podřízenými, což může vést ke zvýšení efektivity organizace. Abyste však mohli tuto metodu plně využít, musíte pochopit, jak ji správně implementovat, a vyhnout se úskalím, kdy vedení jen tak chodí kolem horké kaše, aniž by získalo relevantní informace nebo vědělo, jak je využít.