Die Leader-Member Exchange Theory

(auch bekannt als LMX oder Vertical Dyad Linkage Theory)

Als Führungskraft ist es nicht immer richtig, alle Teammitglieder gleich zu behandeln.

Sie haben wahrscheinlich Teammitglieder, zu denen Sie eine gute Beziehung aufgebaut haben: Sie vertrauen ihnen, sie arbeiten hart und haben Sie nie im Stich gelassen. Für Sie sind diese Teammitglieder von unschätzbarem Wert, und Sie bemühen sich besonders darum, ihnen anspruchsvolle Projekte zu übertragen.

Wahrscheinlich haben Sie auch andere Mitglieder in Ihrem Team, von denen Sie weniger Gutes halten. Sie haben vielleicht keine weitreichenden Karriereziele, sie sind weniger kompetent und Sie vertrauen ihnen einfach nicht in gleichem Maße. Diese Teammitglieder werden mit alltäglichen Aufgaben betraut und kommen für Beförderungen oder anspruchsvolle Aufgaben nicht in Frage.

Haben Sie jedoch schon einmal darüber nachgedacht, warum Sie bestimmten Teammitgliedern nicht vertrauen? Beeinflussen dieses Misstrauen oder der Glaube, dass sie unzuverlässig sind, Ihre Beziehung zu ihnen? Halten Sie, wenn auch unbewusst, Gelegenheiten zurück, die ihnen helfen könnten, sich zu entwickeln und erfolgreich zu sein?

Diese Situation ist der Kern der Theorie des Austauschs zwischen Führungskraft und Mitglied. Diese Theorie, die auch als LMX oder Vertical Dyad Linkage Theory bekannt ist, untersucht, wie Führungskräfte und Manager Beziehungen zu Teammitgliedern aufbauen, und sie erklärt, wie diese Beziehungen entweder zum Wachstum beitragen oder Menschen zurückhalten können.

Verständnis der Theorie

Die Leader-Member Exchange Theory entstand erstmals in den 1970er Jahren. Sie konzentriert sich auf die Beziehung, die sich zwischen Führungskräften und Mitgliedern ihrer Teams entwickelt.

Die Theorie besagt, dass alle Beziehungen zwischen Führungskräften und Untergebenen drei Phasen durchlaufen. Diese sind:

1. Rollenübernahme.
2. Rollengestaltung.
3. „Routinisierung“

Betrachten wir die einzelnen Phasen genauer.

Rollenübernahme

Die Rollenübernahme erfolgt, wenn die Teammitglieder zum ersten Mal der Gruppe beitreten. Manager nutzen diese Zeit, um die Fähigkeiten und Fertigkeiten der neuen Mitglieder zu beurteilen.

Rollenübernahme

Neue Teammitglieder beginnen dann, als Teil des Teams an Projekten und Aufgaben zu arbeiten. In dieser Phase erwarten Manager im Allgemeinen, dass neue Teammitglieder hart arbeiten, loyal sind und sich als vertrauenswürdig erweisen, während sie sich an ihre neue Rolle gewöhnen.

Die Theorie besagt, dass Manager in dieser Phase neue Teammitglieder (oft unbewusst) in eine von zwei Gruppen einteilen.

• In-Group – wenn sich Teammitglieder als loyal, vertrauenswürdig und fähig erweisen, werden sie in die In-Group aufgenommen. Diese Gruppe setzt sich aus den Teammitgliedern zusammen, denen der Manager am meisten vertraut. Manager widmen dieser Gruppe die meiste Aufmerksamkeit, indem sie herausfordernde und interessante Aufgaben anbieten und Möglichkeiten für zusätzliche Schulungen und Beförderungen schaffen. Diese Gruppe erhält auch mehr Zeit für persönliche Gespräche mit der Führungskraft. Oft haben die Mitglieder dieser Gruppe eine ähnliche Persönlichkeit und Arbeitsethik wie ihr Vorgesetzter.
• Out-Group – wenn Teammitglieder das Vertrauen des Vorgesetzten missbrauchen oder sich als unmotiviert oder inkompetent erweisen, werden sie in die Out-Group versetzt. Die Arbeit in dieser Gruppe ist oft eingeschränkt und wenig herausfordernd. Die Mitglieder der Out-Group haben in der Regel weniger Zugang zur Führungskraft und erhalten oft keine Entwicklungs- oder Aufstiegsmöglichkeiten.

Routinisierung

In dieser letzten Phase werden die Routinen zwischen den Teammitgliedern und ihren Führungskräften festgelegt.

In der Gruppe arbeiten die Teammitglieder hart daran, die gute Meinung ihrer Manager aufrechtzuerhalten, indem sie Vertrauen, Respekt, Einfühlungsvermögen, Geduld und Ausdauer zeigen.

Außerhalb der Gruppe kann es vorkommen, dass Mitglieder beginnen, ihre Manager abzulehnen oder ihnen zu misstrauen. Da es so schwierig ist, aus der Out-Group herauszukommen, wenn sich die Wahrnehmung erst einmal etabliert hat, müssen Out-Group-Mitglieder möglicherweise die Abteilung oder das Unternehmen wechseln, um „neu anzufangen“.

Wenn Teammitglieder einmal – auch unbewusst – als „In-Group“ oder „Out-Group“ eingestuft wurden, wirkt sich diese Einstufung darauf aus, wie ihre Manager von da an mit ihnen umgehen, und sie kann sich selbst erfüllen.

So werden beispielsweise Teammitglieder der „In-Group“ oft als aufstrebende Stars angesehen, und der Manager vertraut ihnen, dass sie auf hohem Niveau arbeiten und Leistung bringen. Mit dieser Gruppe spricht der Vorgesetzte auch am häufigsten und bietet ihnen Unterstützung und Ratschläge an, und sie erhalten die besten Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten zu testen und sich weiterzuentwickeln. Daher ist es natürlich wahrscheinlicher, dass sie sich in ihrer Rolle weiterentwickeln.

Dies gilt auch für die Out-Group. Die Führungskraft wendet wenig oder gar keine Zeit auf, um diese Gruppe zu unterstützen und zu fördern. Sie erhalten nur wenige herausfordernde Aufgaben oder Möglichkeiten zur Fortbildung und zum beruflichen Aufstieg. Und da sie nie getestet werden, haben sie kaum eine Chance, die Meinung des Managers zu ändern.

Anwendung der Theorie

Sie können die Theorie des Austauschs zwischen Führungskraft und Mitglied nutzen, um sich bewusst zu machen, wie Sie die Mitglieder Ihres eigenen Teams wahrnehmen.

Befolgen Sie dazu die folgenden Schritte:

Identifizieren Sie Ihre Out-Group

Wahrscheinlich wissen Sie bereits, wer zu Ihrer Out-Group gehört. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um die Namen zu notieren.

Analysieren Sie als Nächstes, warum diese Menschen „in Ungnade“ gefallen sind. Haben sie etwas Bestimmtes getan, um Ihr Vertrauen zu verlieren? Zeigen sie ein schlechtes Verhalten bei der Arbeit? Sind sie wirklich inkompetent oder haben sie eine geringe Motivation?

Analysieren Sie, was sie tatsächlich getan haben, und vergleichen Sie die Fakten mit Ihren Wahrnehmungen. Stimmen diese überein, oder haben Sie (vielleicht unbewusst) die Dinge überbewertet?

Wiederherstellung der Beziehung

Es ist wichtig, dass Sie als Führungskraft angemessene Anstrengungen unternehmen, um die Beziehung zu den Teammitgliedern der Out-Group wiederherzustellen. Untersuchungen, die 1995 in der Zeitschrift Leadership Quarterly veröffentlicht wurden, haben gezeigt, dass Teammitglieder, die eine gute Beziehung zu ihrer Führungskraft haben, eine höhere Arbeitsmoral aufweisen und produktiver sind als diejenigen, bei denen das nicht der Fall ist. Sie und Ihr Unternehmen können also davon profitieren, wenn Sie eine bessere Beziehung aufbauen.

Denken Sie daran, dass diese Gruppe wahrscheinlich misstrauisch gegenüber jeglicher Aufmerksamkeit oder Unterstützung von Ihnen sein wird; schließlich haben sie diese in der Vergangenheit vielleicht nicht erhalten.

Setzen Sie sich zunächst mit jedem Teammitglied einzeln auseinander. Nehmen Sie sich die Zeit, um herauszufinden, ob sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind. Was sind ihre beruflichen Ziele? Was können Sie tun, um ihre Arbeit herausfordernder oder interessanter zu gestalten?

Ein persönliches Gespräch kann Ihnen auch dabei helfen, den psychologischen Vertrag der betreffenden Person mit Ihnen zu ermitteln, d. h. die unausgesprochenen Vorteile, die sie von Ihnen als Führungskraft erwartet. Wenn die Person zur Out-Group gehört, hat sie vielleicht das Gefühl, dass der psychologische Vertrag gebrochen wurde.

Sie müssen auch herausfinden, was sie wirklich motiviert. Verwenden Sie McClellands Theorie der menschlichen Motivation oder Herzbergs Theorie der Motivatoren und Hygienefaktoren, um herauszufinden, was sie zum Erfolg antreibt.

Wenn Sie die Gelegenheit hatten, mit Ihren Teammitgliedern in Einzelgesprächen wieder in Kontakt zu treten, tun Sie alles, was Sie sinnvollerweise tun können, um mit ihnen in Kontakt zu bleiben. Üben Sie sich in Management, indem Sie umhergehen, oder schauen Sie in ihrem Büro vorbei, um zu sehen, ob sie Hilfe bei Projekten oder Aufgaben benötigen. Arbeiten Sie daran, diese Teammitglieder auf einer persönlichen Ebene kennenzulernen.

Bieten Sie Schulungs- und Entwicklungsmöglichkeiten

Der größte Vorteil der Theorie des Austauschs zwischen Führungskraft und Teammitglied besteht darin, dass sie Sie auf die Bevorzugung aufmerksam macht, die Sie vielleicht unbewusst – und möglicherweise zu Unrecht – einigen Teammitgliedern entgegenbringen; so können Sie allen Ihren Teammitgliedern angemessene Schulungs-, Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten bieten.

Die Mitglieder Ihres Teams außerhalb der Gruppe können von einer Mentoren- oder Coaching-Beziehung zu Ihnen profitieren.

Sie können ihnen auch risikoarme Möglichkeiten bieten, ihre Fähigkeiten zu testen und zu erweitern. Verwenden Sie Strategien zur Aufgabenzuweisung, um sicherzustellen, dass Sie die richtige Aufgabe der richtigen Person zuweisen. Nehmen Sie auch an unserer Bite-Sized Training Session, Setting Goals for Your Team teil, um zu lernen, wie Sie effektive und realistische Ziele für diese Teammitglieder setzen können.

Sie können auch das Nine-Box Grid for Talent Management verwenden, um ihr Potenzial von Zeit zu Zeit neu zu bewerten und ihnen die richtigen Entwicklungsmöglichkeiten zu geben.