Das Designteam erstellt eine Liste mit Benutzeranforderungen für Ihr Produkt. Das Entwicklungsteam kommt mit einer anderen Liste von Funktionen an den Tisch. Das Management-Team will nur die Funktionen, mit denen das Unternehmen Geld verdienen kann. Das Support-Team sieht ganz andere Funktionen, die behoben werden müssen. Woher soll ein Produktteam wissen, in welche Richtung es gehen soll?
Als Designforscher verlassen wir uns auf das, was Kunden sagen und tun, um tiefer zu lesen und herauszufinden, was sie wollen. Viele von uns haben jedoch oft mit neuen Wegen gekämpft, um diese Bedürfnisse auf effektive Weise zu quantifizieren und zu visualisieren, damit diese Teams in Einklang gebracht werden können. Die Kunden können zwar über Funktionen abstimmen und sie in eine Rangfolge bringen, was einen guten Überblick verschafft, aber nicht immer ein tieferes Verständnis dafür vermittelt, was die „Must-haves“ im Vergleich zu dem sind, was bereits erwartet wird.
Das Kano-Modell.
Das Kano-Modell ist eine in den 1980er Jahren von Professor Noriaki Kano entwickelte Theorie der Produktentwicklung und Kundenzufriedenheit, die die Kundenpräferenzen in fünf Kategorien einteilt. Es bietet Techniken, die uns helfen, die Sichtweise der Kunden auf die Produktmerkmale zu verstehen, indem für jedes Merkmal zwei Maße ermittelt werden: die Zufriedenheit und die Stimmung. Die Antworten auf diese beiden Maße werden in eine der fünf Kategorien eingeordnet: Attraktiv, Leistung, Indifferent, Muss sein, Unerwünscht.
Anwendung
Erstellen Sie einen Fragebogen, in dem jedes Merkmal einzeln aufgeführt ist. Für jede Funktion demonstrieren Sie idealerweise, was die Funktion tun kann, wenn möglich mit einem Prototyp oder einem interaktiven Wireframe. Verbringen Sie nicht viel Zeit mit der Erstellung von Prototypen: Es ist nur ein Prototyp, um die Idee zu vermitteln. Manche Leute können sich sogar bei Prototypen in den Details verheddern, weil sie vielleicht die Idee mögen, aber nicht, wie sie umgesetzt wurde.
Wenn es nicht möglich ist, die Funktionen zu demonstrieren, funktioniert auch eine erklärende Textbeschreibung gut.
Pro-Tipp: In Gesprächen mit anderen IBM-Forschern haben diejenigen, die erfolgreicher waren, 15-20 Funktionen getestet. Diejenigen, die weniger erfolgreich waren, testeten 30-40. Das Testen von mehr als 20 Funktionen bedeutete eine überwältigende Menge an Daten, sowohl für die Kunden als auch für die Forscher, die diese analysieren mussten.
Nachdem die Benutzer jede Funktion gesehen haben, wählen sie ihre Antwort auf dem Kano-Fragebogen aus:
- Wenn Sie (Funktion) hatten, wie fühlen Sie sich?
- Wenn Sie (Funktion) nicht hatten, wie fühlen Sie sich?
(Daniel Zacarias hat einige ausgezeichnete Hinweise, wie man diese Fragen klar formuliert)
Die Standardantworten des Kano-Fragebogens auf die beiden obigen Fragen sind:
- Ich mag es
- Ich erwarte es
- Ich bin neutral
- Ich kann es tolerieren
- Ich mag es nicht
Daniel Zacarias bietet auch einige andere Antwortmöglichkeiten für diese Fragen an. Wenn Sie das Kano-Modell ausprobieren wollen, sollten Sie unbedingt seinen ganzen Artikel lesen. Es ist erstaunlich.
Jan Moorman empfiehlt außerdem, eine dritte Frage hinzuzufügen: Wie wichtig ist dieses Merkmal? Sie empfiehlt eine Neun-Punkte-Likert-Skala von „Überhaupt nicht wichtig“ bis „Extrem wichtig“. Wenn man jedoch versucht, die neun Punkte auf der Likert-Skala für die Wichtigkeit zu buchstabieren, ist das … ein bisschen schwierig. Es scheint, dass die siebenstufige Likert-Skala einfacher ist.
Wenn Sie die Antworten haben, gibt es einen Analyseprozess, den Daniel Zacarias sehr ausführlich beschreibt. Ich empfehle Ihnen dringend, ihn durchzulesen.
Ein Problem, das die Forscher bei IBM feststellten, war, dass diese Zahlen zwar großartig waren, aber die Zahlen selbst sagten nichts über das Warum aus – die unvermeidliche Frage, die wir alle von unseren Managementteams erhalten. Ein Team verwendete das Kano-Modell, um etwa 15 qualitative Interviews durchzuführen. Ein anderes Team führte 5 qualitative Interviews durch, nachdem es Fragebögen von 40 Personen erhalten hatte. Beide Teams empfahlen nachdrücklich, diesen Prozess um qualitative Interviews zu ergänzen, da sie den Daten den fehlenden Kontext verleihen.
Wie man es NICHT verwendet
Eines der IBM-Teams, die das Kano-Modell verwendet hatten, zögerte, es erneut einzusetzen. Dieses Team erstellte den Fragebogen unter Verwendung von Szenarien, von denen es glaubte, dass sie den aktuellen Stand der Dinge darstellten, um die Funktionen zu beschreiben. Im Laufe der Tests wurde jedoch sehr schnell deutlich, dass die Szenarien des Designteams nicht die tatsächliche Nutzung des Produkts durch die Kunden widerspiegelten, und die Tests entgleisten schnell.
Die Idee, Szenarien zur Beschreibung der Funktionen zu verwenden, ist gut, aber bei der Diskussion ihres Ansatzes wurde deutlich, dass die Szenarien zuvor validiert werden müssen. Die Kombination aus Kano und Szenarien wäre nach einer generativen Forschung, die den Ist-Zustand festlegt, sehr wirkungsvoll.
Ein weiterer Ratschlag war, die Anzahl der zu testenden Funktionen zu reduzieren. Das Team, das eine lange Liste von 30-40 Funktionen übernahm, sagte, dass dies etwas zu intensiv war und dass die Kunden am Ende des Tests überfordert und erschöpft waren.
Nutzen
Das Kano-Modell eignet sich sehr gut zur Priorisierung von Funktionen. Eine Theorie, die dem Kano-Modell zugrunde liegt, ist das, was Daniel Zacarias „den natürlichen Verfall der Begeisterung“ nennt. Innovative Ideen und Produkte bewegen sich von aufregend und neu, an der Spitze des Kano-Diagramms (attraktiv) zu erwarteten Merkmalen, am unteren Ende (bestenfalls Must-haves, schlimmstenfalls Störfaktoren).
Nehmen wir das drahtlose Internet als Beispiel*. Wir schreiben das Jahr 2001, Sie sind beruflich unterwegs und haben ein hochwertiges Notebook mit Ethernet-Anschluss und WiFi. Sie sind in einem Hotel und erfahren, dass es dort Ethernet-Anschlüsse gibt, über die Sie sich mit dem Internet verbinden können. Im Zimmerpreis ist zwar kein drahtloses Internet enthalten, aber im Business Center können Sie WiFi nutzen. Du bist begeistert! Das ist fantastisch! Was für tolle Möglichkeiten!
Spulen Sie ins Jahr 2017 vor. Du bist beruflich unterwegs und hast einen einfachen Laptop mit WiFi. Du bist in einem Hotel und erfährst, dass es dort Ethernet-Anschlüsse gibt, über die du dich mit dem Internet verbinden kannst. Im Zimmerpreis ist kein drahtloser Internetzugang enthalten, aber Sie können im Business Center WiFi nutzen. Sie sind wütend! Von welchem Planeten kommt dieses Hotel, dass man für Internet extra bezahlen muss?! Und wer benutzt heute noch seinen Ethernet-Anschluss, um sich mit dem Internet zu verbinden?
Was als attraktives Merkmal begann (Ethernet-Anschlüsse im Zimmer und WiFi im Business Center), hat sich 16 Jahre später in ein unerwünschtes Merkmal verwandelt.
Wenn die Teams nicht wissen, was die Kunden wollen, könnten sie sich auf Merkmale konzentrieren, die erwartet werden, anstatt attraktiv zu sein. Eine der IBM-Forscherinnen, die das Kano-Modell verwendet hatte, stellte dies in ihrem eigenen Team fest: „Es gab einige Funktionen, auf die das Team sehr gespannt war, und dann wurde ihm klar, dass diese Funktionen nur eine Eintagsfliege waren.“
Zusätzliches Potenzial
Als wir das Kano-Modell diskutierten, stellten wir die These auf, dass es auch für einige andere Dinge das Potenzial hat:
- Messung der Tiefe von Schmerzpunkten
- Baselining von Merkmalen über einen Produktlebenszyklus, um den natürlichen Verfall von Freude im Laufe der Zeit zu bewerten
Tiefe von Schmerzpunkten
Dieses Modell könnte dabei helfen, aufzuzeigen, wie schlimm bestehende Schmerzpunkte sind. Der Kano-Fragebogen eignet sich gut für Untersuchungen, um mehr darüber zu erfahren, warum die Schmerzpunkte so schlimm sind, wie sie sind, und warum diese Merkmale für die Kunden so wichtig sind. Dies könnte einige zuvor nicht erkannte Bedürfnisse aufdecken und zu weiteren Innovationen führen.
Baselining von Merkmalen
Wir diskutierten darüber, das Kano-Modell zur regelmäßigen Bewertung von Merkmalen zu verwenden, um zu beobachten, welche Merkmale in niedrigere Kategorien herabgestuft wurden. Diese Art von Längsschnitttests mit einer ausreichend großen Kundenbasis könnte Markttrends und Erwartungen aufzeigen und dazu beitragen, den Wert der Forschung im Laufe der Zeit zu beweisen. Es könnte den Teams auch helfen zu erkennen, wann ihr Produkt zu stagnieren beginnt und sie innovative Ideen brauchen, um wieder richtungsweisend zu werden.
Offene Frage
Gelegentlich fungieren Designteams bei IBM als Berater für Projekte. Einige Designteams bei IBM werden gebeten, zu einem Projekt zu kommen, um „die Usability aufzuräumen“ und den magischen UX-Staub auf ein Produkt kurz vor der Einführung zu streuen. Andere Designteams sind vorübergehend in ein breiteres Produktteam eingebettet.
Am Ende unserer Diskussion blieb eine Frage offen: Ist das Kano-Modell nützlich, wenn man keinen Einfluss auf das Produkt nehmen kann? Es kann sein, dass man keinen Einfluss auf das Produkt nehmen kann, weil es sich bereits in der Entwicklung befindet, weil das Management dagegen ist, weil das Designteam nur vorübergehend Teil des Produktteams ist usw. Lohnt sich der Aufwand, das Kano-Modell zu verwenden?
Oder ist es vielleicht auch dann nützlich, wenn man keinen Einfluss auf das Produkt nehmen kann?
Gedanken?