Kultur frisst Strategie zum Frühstück

Ergebnisse durch Veränderung von Überzeugungen und Verhaltensweisen verändern

„Kultur frisst Strategie zum Frühstück“ ist ein berühmtes Zitat des legendären Unternehmensberaters und Schriftstellers Peter Drucker. Er meinte damit nicht, dass Strategie unwichtig sei, sondern dass eine starke und befähigende Kultur der sicherere Weg zum organisatorischen Erfolg sei.

Eines der Hauptziele der Organisationsentwicklung in den letzten 10-15 Jahren sowohl in der Geschäftswelt als auch in der Welt der Non-Profit-Organisationen war es, einen Weg zur Schaffung von Kulturen zu finden, die flexibel und innovativ sind und in denen der Einzelne die Verantwortung für die Ergebnisse übernimmt – weg von bürokratischen Silos, in denen formelhafte Ansätze vorherrschen.

Bei =mc haben wir mit einer Reihe von Organisationen an der Umgestaltung ihrer Kultur gearbeitet, darunter Marie Curie Cancer Care, Amnesty International, die Internationale Föderation des Roten Kreuzes und des Roten Halbmonds und Diabetes UK.

Die Herausforderung der Kultur

Die Herausforderung besteht darin, zunächst die Kultur zu beschreiben, und die zweite Herausforderung besteht darin, sie zu verändern. Im Laufe der Jahre wurde eine Reihe von Modellen entwickelt, um die Kultur zu beschreiben. Harrison und Handy zum Beispiel haben ähnliche Modelle entwickelt, die auf der Idee von vier Rahmen oder griechischen Göttern basieren. Über diesen Ansatz können Sie sich hier informieren: 8 Götter des Managements von Harrison und Handy. Der Nachteil des Harrison/Handy-Modells ist jedoch, dass es vielleicht ein wenig zu einfach ist, und selbst wenn es einfach ist, ist es schwer zu entscheiden, wie und wo man etwas ändern sollte.

Eines der leistungsstärksten und effektivsten Modelle ist jedoch das von den beiden britischen Wissenschaftlern Johnson und Scholes entwickelte. Dieses Modell wird als „cultural web“ bezeichnet und ist das Modell, das wir im Management Centre am häufigsten verwenden, wenn wir mit unseren Kunden an der Veränderung der Unternehmenskultur arbeiten.

The cultural web

Johnson und Scholes haben eine Reihe miteinander verbundener Elemente identifiziert, die die Kultur ausmachen. Wichtig ist, dass sie nicht versucht haben, die eine beste Kultur zu spezifizieren. Stattdessen argumentieren sie, dass man durch die Analyse jedes Elements entscheiden kann, ob der derzeitige Ansatz bei der Verwirklichung der Vision und des Auftrags hilft oder ihn behindert.

Diagramm angepasst aus „Fundamentals of Strategy“ von G. Johnson, R. Whittington und K. Scholes. Veröffentlicht von Pearson Education, 2012.

Die sechs von ihnen definierten Elemente sind:

• Geschichten und Mythen: umfasst Ereignisse und Personen, die innerhalb und außerhalb der Organisation diskutiert werden. Wer sind also die Helden und Heldinnen – und wer sind die Schurken? Diese Einteilung richtet sich danach, was als Erfolg angesehen wird. Man denke nur an die Art und Weise, wie Steve Jobs bei Apple angesehen wurde. (Und John Scully?)
• Rituale und Routinen: umfasst die Muster systematischen Verhaltens, die als normal angesehen werden. Normalerweise bestimmen sie, was in einer bestimmten Situation geschehen soll. Diese Rituale können positiv sein – Unterstützung von Kollegen, Beantwortung von Kundenanfragen innerhalb von 24 Stunden. Sie können aber auch negativ sein – Mobbing, Sexismus, usw. Denken Sie also an einige Rituale in den Streitkräften – sowohl +ive als auch -ive.
• Symbole – jedes Büro hat Symbole: von der Frage, wer eine Ecke oder ein separates Büro hat, bis hin zur täglichen Kleiderordnung oder wer Business Class fliegen darf. Symbole können sich auch auf das Branding erstrecken – lustig oder ernst – und auf die Art und Weise, wie sich die Organisation durch das, was sie sponsert, darstellt. Denken Sie an Googles Besessenheit, im Büro Dias und Tischtennis zu zeigen. Die Symbolik ist College trifft Arbeit.
• Organisationsstruktur: Das Organogramm ist eine formale Darstellung der Struktur – wer berichtet an wen. Aber es gibt noch andere Machtstrukturen in einer Organisation – etwa das, was Malcolm Gladwell soziale Macht nennt. Theater sind interessante Organisationen, in denen der Star-Darsteller mehr Macht haben kann als der Regisseur – der theoretisch das Sagen hat.
• Kontrollsysteme: Jede Organisation hat „Kontrollen“. Dazu gehören Systeme zur Festlegung und Einhaltung von Standards für Finanzen und Qualität. Sie können auch Belohnungs- und Beförderungssysteme umfassen. Einige Organisationen haben strenge Normen – Bürozeit, Verwendung von E-Mails usw. Andere sind lockerer. Diese können sich jedoch ändern: man denke nur an die Auswirkungen der Skandale vom Typ Nick Leason auf das Bankwesen.
• Machtstrukturen: einige Personen oder Gruppen haben erhebliche Entscheidungsbefugnisse innerhalb einer Organisation. Diese Strukturen können formell sein – der CEO, das SMT oder der Vorstand. Oder sie können informell sein – vielleicht eine starke Gewerkschaft, die in der Lage ist, Entscheidungen zu entgleisen oder zu sanktionieren. Denken Sie an die RMT-Gewerkschaft im Londoner Verkehrssystem.

Im Zentrum des Netzes befindet sich die Zusammenfassung dieser Strukturen – das Kulturparadigma. (Johnston und Scholes nennen dies „das Paradigma“ oder „das Rezept“ – die Zusammenfassung, wie diese Elemente miteinander verbunden sind.

Wie die Elemente interagieren

Eines der Schlüsselelemente des Web-Modells ist, dass alle oben genannten Punkte interagieren und sich sogar überschneiden. (So werden z.B. viele Elemente im Element Symbole ausgedrückt)

Fallstudie NHS

Die nachstehende Abbildung zeigt ein kulturelles Netz, das von Managern in einem Teil des nationalen Gesundheitsdienstes des Vereinigten Königreichs erstellt wurde. Unserer Erfahrung nach dürfte es vielen staatlich verwalteten Gesundheitssystemen in anderen Ländern ähnlich sein. Es ist jedoch zu beachten, dass die unten dargestellte Sichtweise in erster Linie die der Manager ist. Kliniker oder Pflegepersonal könnten durchaus eine ganz andere Meinung haben. Und Sie vielleicht auch!

Routinen und Rituale

In vielen Krankenhäusern gibt es Routinen für Konsultationen und die Verschreibung von Medikamenten. Rituale haben mit dem zu tun, was die Manager als „Infantilisierung“ bezeichneten. Diese Abläufe „sortierten die Patienten aus“ – sie zu bestimmten Zeiten ins Bett zu bringen und zu wecken, sie informell anzusprechen, feste Essenszeiten/Menüs zu haben und so weiter. Die Unterwürfigkeit der Patienten wurde durch die Rolle des Klinikpersonals mit ritualisierten Konsultationszeremonien und Visiten noch weiter unterstrichen. Diese Routinen und Rituale betonen, dass die Fachleute die Kontrolle haben.

Geschichten

Viele Geschichten in den beteiligten Gruppen handeln von „Heilungen“ – insbesondere von schweren Krankheiten. (Die Helden des Gesundheitswesens sind also nicht so sehr in der Fürsorge zu finden, die vielleicht im Mittelpunkt stehen sollte. Es gibt auch ständig Geschichten über schurkische Politiker, die versuchen, das System zu ändern, und über heldenhafte Taten des medizinischen Personals, das das System gegen die „erbsenzählenden Bürokraten“ verteidigt. Oft wird auf ein „goldenes Zeitalter“ verwiesen, als der Dienst großartig war – aber niemand weiß genau, wann das war.

Symbole

Symbole spiegeln die verschiedenen Rollen im Dienst wider. So sind Uniformen für einige Klinik- und Pflegekräfte ein wichtiger Bestandteil ihrer Rolle. Leitende Ärzte haben Statussymbole wie ein eigenes Büro oder eine eigene Sekretärin für den Terminkalender. Viele haben ihre Zeugnisse ausgestellt. Außerhalb des Gebäudes sind die Parkplätze für leitende Mitarbeiter namentlich gekennzeichnet. Sehr hochrangige Klinikmitarbeiter verlieren sogar den Titel „Doktor“ und werden zum schlichten, aber prestigeträchtigen „Herrn“. Der Beiname „Lehrkrankenhaus“, der einer Organisation angehängt wird, verleiht ihr viel mehr Prestige.

Machtstrukturen

Die Macht wird als zersplittert zwischen Klinikern, Krankenpflegern und Verwaltungsangestellten und Managern angesehen. In der Vergangenheit waren die leitenden Kliniker die mächtigsten und die Manager galten als „Verwaltung“ oder „Bürokraten“. Doch wie in anderen Organisationen gab es auch hier ein starkes informelles Netz von Einzelpersonen und Gruppen, die sich zu bestimmten Themen zusammenschlossen. Die Gewerkschaften zum Beispiel waren früher sehr mächtig, aber ihre Macht ist zurückgegangen. Die Macht der Patienten ist zwar in aller Munde, aber in Wirklichkeit nicht vorhanden.

Organisationsstrukturen

Viele Dienste waren nach Krankheiten oder sogar nach „Körperteilen“ organisiert: so die HNO oder die Onkologie. Die Strukturen wurden als hierarchisch und mechanistisch angesehen. Es gab eine klare Hackordnung zwischen den Diensten, wobei die „pflegenden“ Dienste ganz unten auf der Liste standen – z. B. Gesundheitsfachkräfte in der Gemeinde. Die psychische Gesundheit wurde als weit außerhalb des Mainstreams stehend angesehen. Auf informeller Ebene gab es viel „Stammesdenken“ zwischen Funktionen und Berufsgruppen. So gingen verschiedene Gruppierungen nach der Arbeit in verschiedene Kneipen. Die Organigramme waren komplex, und es gab eine Vielzahl von Matrixberichten.

Kontrollsysteme

In Krankenhäusern ist die wichtigste Messgröße seit jeher „abgeschlossene klinische Episoden“, d. h. Aktivitäten wie abgeschlossene Operationen, und nicht die Ergebnisse. In letzter Zeit hat man sich auch zwanghaft an Zielvorgaben orientiert – insbesondere bei den Wartezeiten. Auf der Grundlage dieser Zielvorgaben üben die Manager die Kontrolle über das Personal aus. Schlimmer noch, es wird Druck ausgeübt, diese Ziele zu erreichen – trotz möglicher negativer Auswirkungen auf andere Aspekte der Pflege. Gleichzeitig werden Budgetvorgaben oft ignoriert, was zu enormen Mehrausgaben und Verlusten in bestimmten Trusts führt.

Das Kulturparadigma

Die Annahmen, die das Kulturparadigma im obigen Beispiel ausmachen, spiegeln also die allgemeine öffentliche Wahrnehmung im Vereinigten Königreich wider, dass der NHS eine „gute Sache“ und ein öffentlicher Dienst ist, der gleichberechtigt und kostenlos zur Verfügung gestellt werden sollte. (

Unsere Erfahrung und der obige Fall zeigen jedoch, dass es ein Spannungsverhältnis gibt zwischen einer Kultur, in der medizinische Werte im Mittelpunkt stehen, und der vorherrschenden Ansicht, dass „die Ärzte es am besten wissen“ und dass Manager und Patienten sich „anpassen“ müssen. Auf der anderen Seite zeichnet sich ab, dass sich die Kultur zu einer Kultur wandelt, in der die Erfüllung bürokratischer Ziele, die von Managern oder noch schlimmer von Politikern vorgegeben werden, im Vordergrund steht. Leider sind in beiden Kulturen die Bedürfnisse der Patienten zweitrangig.

Ungeachtet der allgemeinen Machtdynamik ist der NHS eine Organisation, die sich mit der Heilung von Krankheiten befasst und nicht mit deren Prävention. So ist beispielsweise eine Schwangerschaft keine Krankheit, aber schwangere Frauen argumentieren oft, dass die Krankenhäuser sie so behandeln, als seien sie krank. Insgesamt wird der NHS als Eigentum derjenigen angesehen, die den Dienst bereitstellen oder verwalten.

Natürlich ist der NHS nicht der einzige Sektor, der sich im Wandel befindet. In vielen Wohltätigkeitsorganisationen wird die Mittelbeschaffung als ein notwendiges Übel angesehen. Diese Kultur herrschte bis vor kurzem in der britischen Kunst- und Kulturszene vor, aber die Kürzungen der staatlichen Mittel bedeuten, dass sich dies ändert. In vielen Entwicklungshilfeorganisationen gibt es eine Entwicklung hin zu einer Kultur der „Entwicklung in Partnerschaft mit der lokalen Bevölkerung“, weg von einer einfachen „Nothilfe/ausländische Experten wissen es am besten“-Kultur.

Ändert sich Ihr Paradigma? Wollen Sie, dass es sich ändert? Bedeutet eine Veränderung in Ihrem Umfeld, dass Sie sich ändern müssen?

Was ist zu tun? Fünf Schritte zur Veränderung und Anpassung der Kultur

Eine Kultur zu verstehen, reicht nicht aus. Es geht darum, sie zu verändern. Und dazu müssen Sie fünf Schritte befolgen.

1. Analysieren Sie die gegenwärtige Kultur (und seien Sie ehrlich!)

Der erste Schritt besteht darin, sich hinzusetzen und genau herauszufinden, wie die Kultur heute aussieht. Hierfür gibt es verschiedene Möglichkeiten. Fokusgruppen, vor allem extern moderierte, können eine gute Möglichkeit sein, dies in den Griff zu bekommen. Vielleicht möchten Sie auch eine anonyme Umfrage durchführen. (Geeignete Fragen finden Sie weiter unten.) Wichtig ist, dass es sich um einen ehrlichen Ansatz handelt, bei dem alles offen angesprochen wird. Die Ergebnisse können Sie mit Hilfe des Webmodells abbilden.

2. Stellen Sie sich die Kultur so vor, wie Sie sie gerne hätten

Nachdem Sie sich ein Bild von Ihrem derzeitigen kulturellen Netz gemacht haben, überlegen Sie, wie Sie die Dinge gerne hätten – im Idealfall. (In der Praxis wird es nie perfekt sein.)

Im Falle des obigen NHS-Beispiels könnten wir vorschlagen, den Patienten buchstäblich in den Mittelpunkt der Kultur zu stellen, um die Denkweise zu ändern.

Ausgehend von der Strategie Ihrer Organisation überlegen Sie, wie Ihre Kultur funktionieren soll, wenn alles richtig ausgerichtet wäre. Zur Konkretisierung werden dann häufig die wichtigsten Interessengruppen aufgelistet und beschrieben, wie die Dinge für sie in der neuen Kultur besser laufen werden. Zu diesen Akteuren könnten gehören: Mitarbeiter, Begünstigte, Dienstleistungsnutzer, Spender und andere.

3. Stellen Sie die Unterschiede zwischen den beiden dar

Nun vergleichen Sie Ihre beiden kulturellen Webdiagramme und stellen Sie die Unterschiede zwischen ihnen fest. Betrachten Sie Ihre Vision, Ihren Auftrag und Ihre Werte:

• Welche Stärken gehen aus Ihrer Analyse klar hervor?
• Welche Faktoren funktionieren – und Sie müssen sie nur fördern und verstärken?
• Welche Schwächen behindern Ihre Vision und Ihren Auftrag oder sind falsch ausgerichtet?
• Welche Faktoren müssen Sie ändern – und welche sind die wichtigsten?
• Wer muss den Änderungen zustimmen, darüber informiert werden oder sie abzeichnen?
• Welche neuen Überzeugungen und Verhaltensweisen müssen Sie auf verschiedenen Ebenen fördern?

4. Erstellen Sie einen Aktionsplan

Sie brauchen einen Aktionsplan, um sicherzustellen, dass der Kulturwandel tatsächlich stattfindet. In diesem Plan sollte Folgendes festgelegt werden:

• Die wichtigsten Themen, die angegangen werden müssen – sowohl zur Verstärkung als auch zur Veränderung
• Wer sollte Maßnahmen ergreifen – die Verpflichtung der Führungskräfte zum Handeln ist von entscheidender Bedeutung
• Wie werden Sie die Veränderungen verfolgen und messen
• Erläutern Sie genau, wie dies dazu beitragen wird, die Strategie zu verwirklichen, und wie sich dies für die Begünstigten auszahlen wird

Dieser Plan sollte idealerweise veröffentlicht werden und für alle zugänglich sein. (Vorausgesetzt, Transparenz ist ein Teil Ihrer Kultur!)

5. Messen Sie die Unterschiede im Laufe der Zeit

Sie müssen nachverfolgen, ob Ihr Ansatz tatsächlich umgesetzt wurde und ob er die gewünschte Wirkung hatte. (Es kann also sein, dass das, was Sie getan haben, nicht die erhoffte Wirkung hatte.)

• Stellen Sie einen Zeitplan auf, um die Veränderungen in den Überzeugungen und dem damit verbundenen Verhalten über einen angemessenen Zeitraum zu messen – eine Woche, einen Monat und ein Jahr. (Wie lange, hängt vom Ausmaß und der Tragweite der Veränderung ab.)
• Wo sind die Daten, die belegen, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt wurden? Erleben die Hauptnutznießer – die Spender, die Dienstleistungsnutzer, die Mitarbeiter – die Vorteile, die die Veränderung bringen sollte?

Fragen, die bei der Erfassung der Kultur helfen

Für die Erfassung der tatsächlichen und der gewünschten Kultur kann es hilfreich sein, einige Fragen zu stellen, die Ihre Überlegungen lenken. Beginnen Sie damit, jedes Element einzeln zu betrachten, und stellen Sie sich weitere Fragen, die Ihnen helfen, die vorherrschenden Faktoren in jedem Element zu bestimmen.

Geschichten

• Welche Geschichten erzählen die Menschen über Ihre Organisation – intern und extern?
• Wovon sprechen die vorhandenen Mitarbeiter, wenn sie an die Geschichte der Agentur denken?
• Welche Geschichten erzählen sie neuen Mitarbeitern, die der Agentur beitreten?
• Welche Helden, Schurken und Außenseiter tauchen in diesen Geschichten auf?

Beispiel einer Wohltätigkeitsorganisation, die sich für den Umweltschutz einsetzt:

• „Wow, erinnerst du dich an die Kampagne 2012 mit den Riesenpuppen vor dem Parlament? Das war so cool…“
• Mitarbeiter erzählen, dass die Gründer das Unternehmen mit 500 Pfund von zu Hause aus gegründet haben.
• Die Botschaft ist, dass wir selbst immer umweltbewusst handeln

Rituale und Routinen

• Was erwarten Freiwillige, wenn sie reinkommen – eine Hippie-Begrüßung oder einen formellen Empfang?
• Was erwarten Mitarbeiter, wenn sie anfangen – eine Begrüßung durch den Geschäftsführer oder eine Einordnung in einen systematischen Prozess?
• Wenn ein Problem auftaucht, welche Regeln wenden die Menschen an, wenn sie es lösen: handeln und dann um Erlaubnis fragen? Oder erst um Erlaubnis bitten?

Beispiel für eine Wohltätigkeitsorganisation, die sich für den Umweltschutz einsetzt:

• Die Spender erwarten, dass sie über die Kampagnen auf dem Laufenden gehalten und zu wichtigen Fragen konsultiert werden.
• Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie sehr lange arbeiten, ohne sich zu beschweren oder Überstunden zu machen.
• Es wird viel über Werte gesprochen und vor allem darüber, wie man Kampagnen führt, während man in der realen Welt lebt.

Symbole

• Wird ein spezieller Jargon oder eine spezielle Sprache verwendet? Wie bekannt und für alle nutzbar ist diese?
• Gibt es offensichtliche Statussymbole? Oder sogar Anti-Statussymbole?
• Wie sieht das Image Ihrer Organisation aus Sicht von Spendern, Interessenvertretern und Mitarbeitern aus?

Beispiel für eine gemeinnützige Umweltorganisation:

• Wir fahren immer mit dem Fahrrad zur Arbeit und zurück – und nie mit dem Auto.
• Alle unsere Büromaterialien sind recycelt und umweltfreundlich.
• Der Chef trägt einen Pullover und Jeans, keinen Anzug.

Organisationsstruktur

• Ist die Struktur flach oder hierarchisch? Formell oder informell? Organisch oder mechanistisch?
• Wo sind die formalen Autoritätslinien? Und wer kann was in Frage stellen?
• Gibt es informelle Macht- oder Kommunikationslinien?

Beispiel einer gemeinnützigen Umweltorganisation:

• Es gibt eine flache Struktur – bei allen Mitarbeiterversammlungen kann jeder das Wort ergreifen.
• Es gibt keine Assistenten oder Hilfskräfte, so dass jeder für sich selbst verantwortlich ist.
• Kampagnen und Fundraising sprechen nie miteinander, sie mögen den Ansatz des jeweils anderen nicht.

Kontrollsysteme

• Welcher Prozess oder welches Verfahren hat die strengsten Kontrollen – Finanzen, Fundraising, Ethik, Qualität?
• Ist die Agentur im Allgemeinen locker oder streng kontrolliert?
• Welche Berichte werden herausgegeben, um die Kontrolle über Operationen, Finanzen usw. zu behalten?

Beispiel für eine Wohltätigkeitsorganisation, die sich für den Umweltschutz einsetzt:

• Die Kosten werden streng kontrolliert, und die Kampagnen werden sehr genau geplant und kalkuliert.
• Trotz allem, was wir sagen, wird die Wissenschaft manchmal für Kampagnenziele zurückgestellt.
• Die Lohnstruktur ist sehr flach – der Geschäftsführer erhält maximal das Dreifache eines normalen Mitarbeiters.

Machtstrukturen

• Wer hat die wirkliche Macht in der Agentur? Ist sie identisch mit der formalen Macht?
• Wer trifft oder beeinflusst wichtige Entscheidungen? (Welche Rolle spielen der Vorstand, das SMT und der CEO?)
• Wie wird diese Macht genutzt oder missbraucht?

Beispiel für eine gemeinnützige Umweltorganisation:

• Der CEO ist der Meinung, dass die Mitarbeiter sehr umfassend in die Entscheidungsfindung in allen wichtigen Fragen einbezogen werden sollten.
• Einige Leute haben einen besonderen Zugang zum leitenden Managementteam.
• Der Whistleblowing-Kodex wird weithin respektiert und genutzt – jeder kann alles in Frage stellen.

(Dieser Artikel basiert auf Material von www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm)

Wie geht es weiter?

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