Auf den ersten Blick macht es Sinn. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter stärker in die Entscheidungsfindung einbeziehen und die Organisation auf eine stärker partizipative Kultur umstellen wollen, scheint die Einrichtung von Vorschlagsgruppen, den so genannten Qualitätszirkeln, ein risikoloser Weg zu sein. Nachdem die Autoren dieses Artikels viele Qualitätszirkel in verschiedenen Organisationen untersucht haben, kommen sie zu dem Schluss, dass Qualitätszirkel durchaus ihre Vorteile haben, dass sie aber auch eine Reihe von Faktoren in sich bergen, die sie oft zur Selbstzerstörung führen. Qualitätszirkel gelten auch als schlechter Vorläufer für stärker partizipative Managementansätze. Die Umwandlung eines Qualitätszirkels in eine institutionalisierte partizipative Struktur erfordert viele Änderungen in wichtigen Bereichen der Organisation, die sich nicht von selbst aus der Umsetzung eines Zirkelprogramms ergeben. Die Autoren beschreiben die Phasen, die Qualitätszirkel durchlaufen, erörtern die verschiedenen Bedrohungen, die sie überstehen müssen, und skizzieren dann die effektivsten Einsatzmöglichkeiten für Manager.
Vorschlagsprogramme waren an amerikanischen Arbeitsplätzen schon immer beliebt. Bis vor kurzem schrieben die Mitarbeiter in den meisten Programmen ihre Ideen auf und leiteten sie über eine Vorschlagsbox an die Geschäftsführung weiter. Die weit verbreitete Einführung von Qualitätszirkeln (QCs) und anderen Gruppenvorschlags-Programmen hat dies in vielen Unternehmen geändert. Obwohl QC-Programme in den Vereinigten Staaten relativ neu sind, haben wir ihre Auswirkungen in einer Reihe von Situationen untersucht. Die Ergebnisse dieser Studien sind konsistent und lassen darauf schließen, dass einige Zwecke, die das Management mit den Zirkeln verfolgt, von vornherein zum Scheitern verurteilt sind. Bevor wir jedoch die Grenzen der Qualitätszirkel und die Frage, wie das Management sie einsetzen sollte, erörtern, wollen wir kurz ihre Merkmale beschreiben und ihre Popularität untersuchen.
Das Qualitätszirkel-Phänomen
Die QC-Programme, die Manager in den Vereinigten Staaten eingeführt haben, folgen einem ähnlichen Muster. (Eine Beschreibung dessen, was wir unter „Qualitätszirkel“ verstehen, finden Sie in der beigefügten Beilage.) Nicht alle Programme sind jedoch gleich. In der Regel stimmen die Unternehmen den Qualitätszirkel-Ansatz auf ihre Bedürfnisse ab. Die Anzahl der Qualitätszirkel, der Umfang der Schulung, die Größe der Gruppen und die Frage, ob der Vorgesetzte als Moderator fungiert, variieren von Unternehmen zu Unternehmen. Dennoch sind die Abläufe in den verschiedenen Unternehmen ähnlich genug, um mit einiger Sicherheit sagen zu können, wie das Management Qualitätszirkel normalerweise durchführt.
Es ist interessant, die Qualitätszirkel in den Vereinigten Staaten mit denen in Japan und mit den Vorschlagsgruppen zu vergleichen, die Unternehmen mit Scanlon und anderen Gewinnbeteiligungsplänen seit mehreren Jahrzehnten einsetzen. Obwohl die amerikanischen und japanischen Qualitätssicherungsprogramme sehr ähnlich sind, gibt es einige wichtige Unterschiede. Die Programme in Japan legen mehr Gewicht auf die statistische Qualitätskontrolle; die Mitarbeiter treffen sich oft in ihrer Freizeit und nicht in der des Unternehmens; und schließlich erhalten in Japan alle Mitarbeiter des Unternehmens in der Regel einen finanziellen Bonus für die Leistung der Organisation.
Die Problemlösungsgruppen, die in Verbindung mit dem Scanlon-Plan arbeiten, unterscheiden sich in einigen wichtigen Punkten vom typischen Qualitätszirkel. Die Gruppen haben oft die Befugnis, Entscheidungen zu treffen und umzusetzen, die nur ihren Arbeitsbereich betreffen. Sie verfügen in der Regel über ein kleines Budget, auf das sie zurückgreifen können. Die meisten Scanlon-Plan-Organisationen haben eine Hierarchie von Ausschüssen, so dass Gruppen auf niedrigerer Ebene Probleme, die auf dieser Ebene nicht gelöst werden können, an Gruppen auf höherer Ebene weitergeben. Obwohl die reiferen Qualitätszirkelprogramme manchmal auch übergeordnete Gruppen haben, legitimieren und genehmigen die übergeordneten QC-Gruppen im Allgemeinen eher Vorschläge als dass sie Probleme lösen. Insgesamt scheinen Scanlon-Plan-Gruppen mehr Macht zu haben als Qualitätszirkel und sind, wie die japanischen Qualitätszirkel, in Unternehmen zu finden, die Prämien auf der Grundlage der Unternehmensleistung vergeben.
Qualitätszirkelprogramme in den Vereinigten Staaten schaffen eine parallele Organisationsstruktur, d.h. sie arbeiten unabhängig und auf eine Weise, die sich von der bestehenden Organisation unterscheidet. Sie legen den Schwerpunkt auf andere Gruppenprozesse, weisen den Mitarbeitern neue Rollen zu und nehmen sie aus ihrem normalen Arbeitsalltag heraus. Um etwas zu erreichen, müssen die Zirkel ihre Ergebnisse an die bestehende Organisation zurückmelden, die sowohl Gegenstand der Veränderung als auch der Kontrolle über die dafür erforderlichen Ressourcen ist.
Beliebt &Blühend
In den letzten fünf Jahren haben die Aktivitäten im Bereich der Qualitätskontrolle drastisch zugenommen. Eine Studie der New Yorker Börse aus dem Jahr 1982 ergab, dass 44 % aller Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten über Qualitätszirkelprogramme verfügten. Nahezu drei von vier hatten nach 1980 damit begonnen. Obwohl keine genauen Daten vorliegen, kann man davon ausgehen, dass mehr als 90 der „Fortune 500“-Unternehmen mittlerweile über Qualitätszirkelprogramme verfügen. Namhafte Unternehmen wie IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment und Xerox setzen sie häufig ein.
Bei jeder Diskussion über die Verbreitung und Beliebtheit von Qualitätszirkeln stellt sich unweigerlich die Frage: „Warum sind sie so beliebt?“ Wie bei den meisten Managementtrends gibt es auch hier keine einfache Antwort. Der wohl wichtigste Grund ist der Erfolg japanischer Qualitätsprodukte zu wettbewerbsfähigen Preisen in den Vereinigten Staaten. Die Invasion der US-amerikanischen Auto-, Stahl- und Elektronikmärkte veranlasste viele Menschen zu der Frage, was die Japaner tun, um ihren Erfolg zu erklären. Die Presse und viele Akademiker schrieben diesen Erfolg dem überlegenen japanischen Managementansatz zu, zu dem auch Qualitätszirkel gehören. So sah man in Qualitätszirkeln eine Möglichkeit für amerikanische Unternehmen, ihre Wettbewerbsfähigkeit wiederzuerlangen. Günstige Presseberichte über einige frühe Anwendungen von Qualitätszirkeln in den Vereinigten Staaten verstärkten diese Wahrnehmung.
Einige Merkmale von Qualitätszirkeln haben ebenfalls zu ihrer Beliebtheit beigetragen. Erstens sind die Programme leicht zugänglich: Für einen Festpreis können Führungskräfte ein standardisiertes Paket mit Schulungs- und Unterstützungsmaterial sowie Anweisungen zur Vorgehensweise kaufen. Der schlüsselfertige Ansatz gefällt vielen Managern, weil er der Art und Weise ähnelt, in der sie andere Dinge kaufen, z. B. Maschinen und Schulungsprogramme.
Zweitens kann die Unternehmensleitung, da nicht alle Mitarbeiter an den Qualitätszirkeln teilnehmen müssen, die Anzahl der beteiligten Personen sowie den Umfang und die Kosten (vor allem für Anlauf und Schulung) des Programms leicht kontrollieren. Mit geringem Risiko kann es mit einer kleinen Zahl von Qualitätszirkeln einen Versuch starten und diese Zahl bei Erfolg ausweiten.
Drittens: Da Qualitätszirkel keine Entscheidungsbefugnis haben, müssen die Führungskräfte keine Kontrolle oder Vorrechte aufgeben. Da die Qualitätszirkel parallel zur Organisationsstruktur verlaufen, kann die oberste Leitung sie leicht abschaffen, wenn sie lästig werden.
Viertens und letztens sind Qualitätszirkel, wie jeder weiß, eine Modeerscheinung. Einige Unternehmen haben Qualitätszirkel versuchsweise eingeführt, einfach weil sie ein Symbol für modernes partizipatives Management sind. In einer Reihe von Fällen, die wir untersucht haben, hatte der Geschäftsführer des Unternehmens eine Fernsehsendung gesehen oder einen Zeitschriftenartikel gelesen, in dem Qualitätszirkel gelobt wurden, und beschloss, sie auszuprobieren. Er oder sie wies daraufhin die Personalabteilung an, einige von ihnen einzuführen, um zu sehen, wie sie funktionieren. In diesen Fällen waren Qualitätszirkel einfach etwas, das die Spitze der Mitte der Basis auftrug.
Entwicklung eines QC-Programms
Wie praktisch alle geplanten organisatorischen Veränderungen durchlaufen auch Qualitätszirkel eine Reihe von Wachstumsphasen. Jede Phase beinhaltet ihre eigenen Schlüsselaktivitäten sowie ihre eigenen Bedrohungen für das Programm (siehe Anhang I). Die Zeit, die für das Durchlaufen der einzelnen Phasen benötigt wird, ist unterschiedlich, aber fast ausnahmslos alle von uns untersuchten Qualitätssicherungsprogramme, die die Bedrohungen der ersten Phase überstehen, gehen in die zweite Phase über und so weiter. Nur selten werden Phasen übersprungen oder sie bleiben in der einen oder anderen stecken.
Ausstellung I Lebensphasen eines Kreises
Anfangsphase
In der Anfangsphase gibt es nur wenige ernsthafte Bedrohungen für das Programm. Die schlimmsten sind eine unzureichende Anzahl von Freiwilligen, eine unzureichende Schulung, die Unfähigkeit der Freiwilligen, die Verfahren zu erlernen, und schließlich fehlende Mittel für Sitzungen, die Zeit des Moderators und die Schulung.
Da viele Beratungsunternehmen gute Schulungspakete für Teilnehmer an QC-Programmen anbieten, die Kosten nicht hoch sind und die meisten Menschen gerne an Problemlösungsgruppen teilnehmen, sind die meisten Organisationen in der Lage, mit den Bedrohungen in der Startphase wirksam umzugehen. Wie jahrzehntelange Forschung gezeigt hat, wollen die Menschen einen Beitrag zu dem Unternehmen leisten, für das sie arbeiten, und an der Entscheidungsfindung teilnehmen.
Anfangsproblemlösung
Wenn die Menschen in den Kreisen geschult und offiziell sanktioniert sind, wenden sie sich der Problemlösung zu. Zu diesem Zeitpunkt identifizieren sie die Probleme, an denen sie arbeiten wollen, und beginnen mit der Erarbeitung von Lösungen. Wie in der Anfangsphase gibt es auch in dieser Phase nur wenige ernsthafte Bedrohungen für den Fortbestand des Programms. Manche Gruppen geraten in Schwierigkeiten, weil sie sich nicht einigen können, welches Problem sie angehen sollen. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die Gruppe aus Vertretern verschiedener Bereiche besteht und kein handhabbares Problem alle betrifft. Dennoch finden die meisten Gruppen gemeinsame Anliegen und beginnen mit der Problemlösung.
Es kann vorkommen, dass eine Gruppe, wenn sie erst einmal begonnen hat, feststellt, dass sie nicht über ausreichende Kenntnisse verfügt, um das Problem zu lösen. Das Management kann dieses Hindernis überwinden, indem es zusätzliche Schulungen anbietet oder die Gruppe mit Fachwissen unterstützt, manchmal in Form von Personen, die über technische Ressourcen verfügen. In den meisten Qualitätszirkeln lösen die Gruppen also durchaus Probleme und haben Erfolg.
Präsentation &Genehmigung der Lösungen
Da Qualitätszirkel eine Parallelstruktur bilden, muss die Gruppe ihre Lösungen den Entscheidungsträgern in der Linienorganisation zurückmelden. Diese Rückmeldung ist sehr wichtig. Die Berichte müssen relevant und gründlich sein, und die Linienorganisation muss schnell, sachkundig und in den meisten Fällen positiv reagieren. In dieser Phase stößt das typische QC-Programm zum ersten Mal auf ernsthafte Bedrohungen für seine Fortführung.
In der Regel sind die Personen, die die Ideen des Qualitätszirkels annehmen und umsetzen müssen, Manager der mittleren Ebene, von denen die meisten keine Rolle im Qualitätszirkel spielen und wenig Erfahrung mit dem Einholen von Ideen von Untergebenen oder dem Reagieren auf diese haben. Es kann ihnen unangenehm sein, sich Ideen anzuhören, von denen sie meinen, dass sie selbst darauf hätten kommen müssen oder dass sie ihre eigenen Arbeitsabläufe verändern würden. Möglicherweise sind sie auch zu beschäftigt. In jedem Fall überrascht es nicht, dass sich diese mittleren Führungskräfte oft gegen die neuen Ideen sträuben; sie lehnen sie entweder förmlich ab oder brauchen lange, um darauf zu reagieren.
Aufgrund der Zeit und der Ressourcen, die in das Programm investiert werden, und weil die mittleren Führungskräfte wissen, dass das Programm seinen Schwung verlieren wird, wenn sie die Ideen nicht annehmen, fühlen sich die Führungskräfte sehr unter Druck gesetzt, die ersten Vorschläge anzunehmen. Wir haben sogar schon Situationen erlebt, in denen die oberste Führungsebene die mittlere Führungsebene angewiesen hat, alle Erstvorschläge anzunehmen. Solche Situationen verstärken das schlechte Gefühl gegenüber dem Prozess. Spätere Ideen werden dann von den mittleren Führungskräften weit weniger positiv aufgenommen. Oft ist eine klare Ablehnung besser als das, was in manchen Fällen mit Vorschlägen passiert. Nachdem die Qualitätszirkel ihre Vorschläge gemacht haben, tun die Personen, denen sie vorgelegt werden, manchmal buchstäblich nichts.
Wenn in einem hohen Prozentsatz der Fälle die Führungskräfte negativ oder gar nicht auf die Vorschläge der Zirkel reagieren, endet das Programm in der Regel. Die Teilnehmer der Gruppe werden entmutigt und hören auf, sich zu treffen. Die Teilnehmer des Qualitätszirkels werden entmutigt und halten das Programm für einen Schwindel, eine Zeitverschwendung und einen Managementtrick. Wenn jedoch die mittleren Führungskräfte die Ideen akzeptieren, geht das Programm in die nächste Phase über.
Umsetzung von Lösungen
In den meisten Unternehmen bedeutet Zustimmung nicht gleich Umsetzung. In der Tat haben wir immer wieder Situationen erlebt, in denen Manager viele der anfänglichen Ideen mit großem Tamtam akzeptierten, sie aber nicht umsetzten. Das Ergebnis war ein ernsthafter Verlust an Glaubwürdigkeit sowohl des Programms als auch des Managements.
Die Umsetzung von Ideen erfordert oft die Zusammenarbeit vieler Menschen und natürlich Geld und Arbeitskraft. Wie bereits erwähnt, sind die Personen, die für die Umsetzung der Ideen des Kreises verantwortlich sind, in vielen Fällen nicht an den ursprünglichen Aktivitäten der Gruppe beteiligt und haben daher wenig Interesse an ihnen. Außerdem erhalten nur die Personen, die die Ideen entwickeln, und nicht diejenigen, die sie umsetzen, Anerkennung und Belohnung. Auch die Zeit spielt eine Rolle. Die technischen Mitarbeiter, das Wartungspersonal und die mittleren Führungskräfte stehen oft vor der Wahl, ob sie ihre normalen Tätigkeiten fortsetzen oder die von den QC-Gruppen vorgeschlagenen Ideen aufgreifen sollen. Wenn sie nicht bereit sind, ihre regulären Aufgaben beiseite zu legen, werden diese Organisationsmitglieder die Ideen nie umsetzen.
Wie bei der Genehmigung verlieren QC-Programme in der Regel ihren Schwung und sterben, wenn die Ideen nie in die Tat umgesetzt werden. Die offizielle Anerkennung ihrer Ideen mag die Teilnehmer erfreuen, reicht aber nicht aus, um sie zu neuen Ideen zu motivieren. Die Menschen müssen sehen, wie ihre Ideen umgesetzt werden, und sie müssen ein Feedback darüber erhalten, wie sie sich bewähren. Da es so schwierig ist, Veränderungen in Organisationen herbeizuführen, endet ein großer Prozentsatz der QC-Programme an diesem Punkt. In einigen Fällen werden jedoch einige der Ideen aus dem Programm umgesetzt und führen zu großen Einsparungen. In diesen Fällen geht das Programm in die nächste Phase über.
Erweiterung &Fortgesetzte Problemlösung
In dieser Phase wird das Programm oft auf neue Gruppen ausgedehnt, und die alten Gruppen werden entweder aus dem Programm genommen oder mit der Arbeit an zusätzlichen Problemen beauftragt. Wenn das Programm so weit fortgeschritten ist, hat die Unternehmensleitung in der Regel eine beträchtliche Menge an Ressourcen dafür bereitgestellt, und es ist zu einem Teil der Organisation geworden. In dieser Phase treten jedoch auch Gefahren für die Fortführung des Programms auf. Allein das Erreichen dieser Phase bietet keine Garantie für die Fortführung des Programms.
Probleme, mit denen ein Programm in dieser Phase konfrontiert wird, sind vielfältig. Einige von ihnen sind ein Produkt des anfänglichen Erfolgs des Programms, während andere mit der Tatsache zusammenhängen, dass die Kreise ein Programm sind, das eine parallele Organisationsstruktur erfordert.
Der anfängliche Erfolg des Programms spornt zuvor desinteressierte Menschen an, in einen Kreis einzutreten. Die Nichtteilnehmer werden neidisch auf die Zirkelmitglieder und fragen sich, warum sie nicht den Luxus haben, sich während der Arbeitszeit zu treffen und Probleme zu lösen. Sie ärgern sich auch über die Anerkennung und den Status, den erfolgreiche Zirkelmitglieder erhalten. Bis zu einem gewissen Grad können Manager diesem Problem begegnen, indem sie die Zahl der Gruppen erweitern, um mehr Menschen einzubeziehen, aber fast immer entsteht eine Insider-Outsider-Kultur.
Der Erfolg der ersten Gruppen kann auch die Ambitionen der Gruppenmitglieder steigern. Diese verstärkten Hoffnungen können verschiedene Formen annehmen. Sie können zum Beispiel dazu führen, dass sich die Menschen eine größere berufliche Mobilität und eine zusätzliche Ausbildung wünschen. Außerdem fühlen sich die Zirkelmitglieder oft unwohl mit der Kluft zwischen der Art und Weise, wie sie in den Qualitätszirkelsitzungen behandelt werden, und der Art und Weise, wie sie im Tagesgeschäft der Organisation behandelt werden. In dem Maße, in dem ihr Wunsch nach Einflußnahme steigt, fordern sie möglicherweise eine stärkere Beteiligung an der Leitung der täglichen Arbeit der Organisation.
Nachdem sie sich anfangs die einfachsten Probleme ausgesucht haben, gehen manchen Gruppen die Probleme aus. Sie finden sich dann in einer Situation wieder, in der sie mit der begrenzten Satzung und Ausbildung, die sie haben, nicht mehr viel tun können. An diesem Punkt kann der Kreis einfach aufhören zu existieren oder sich anderen Bereichen zuwenden – auch solchen, die über sein Mandat hinausgehen.
Der anfängliche Erfolg kann die Teilnehmer auch dazu bringen, finanzielle Belohnungen zu verlangen. Dies ist besonders wahrscheinlich, wenn das Management über die großen Einsparungen spricht, die die Zirkel für die Organisation gebracht haben. In der amerikanischen Kultur sind Menschen, die zu Gewinnen beigetragen haben, der Meinung, dass sie ein Recht darauf haben, daran beteiligt zu werden. Die Geschäftsleitung kann dieses Problem durch verschiedene Pläne zur finanziellen Beteiligung angehen, aber dazu muss die Grundstruktur des Qualitätszirkelprogramms geändert werden.
Eine Ausweitung des Programms kann seinen Preis erhöhen. Der Bedarf an Schulungszeit steigt ebenso wie der Bedarf an Zeit für die Koordinierung, Moderation und Treffen. All das kostet viel Geld, und viele Manager fragen sich schließlich, ob die Einsparungen die Ausgaben rechtfertigen. Wenn Führungskräfte versuchen, die Einsparungen durch die frühen QC-Ideen zu dokumentieren, stellen sich diese leider oft als geringer heraus als ursprünglich angenommen. Es stellt sich oft heraus, dass das Management bei der anfänglichen Ausweitung des Programms von optimistischen Schätzungen ausging, wie viel es einsparen würde, und dass die Mitarbeiter möglicherweise sogar für prognostizierte statt für tatsächliche Einsparungen belohnt wurden. Die Enttäuschung über die tatsächlichen Einsparungen, die sich aus den frühen Ideen ergeben haben, und die erheblichen Kosten für die Durchführung des QC-Programms stellen oft die größte Bedrohung für seinen Fortbestand dar.
Angesichts der vielen Kräfte und des Drucks, die sich in dieser Phase entwickeln, ist es nicht überraschend, dass das typische Programm zu diesem Zeitpunkt entweder zu schrumpfen beginnt oder sich in eine andere Art von Programm verwandelt.
Schrumpfen
Nach unserer Erfahrung verwandeln sich nur wenige QC-Programme in andere Arten von Programmen; häufiger setzt der Rückgang ein. In dieser Zeit treffen sich die Gruppen seltener, sie werden weniger produktiv, und die für das Programm bereitgestellten Ressourcen schwinden. Der Hauptgrund, warum die Gruppen überhaupt weitergeführt werden, ist die soziale Zufriedenheit und das Vergnügen, das die Mitglieder erleben, und nicht die Effektivität der Gruppen bei der Problemlösung. Als die Manager dies erkennen, kürzen sie die Ressourcen weiter. Die Folge ist, dass das Programm schrumpft. Die Leute, die sich die ganze Zeit gegen das Programm gewehrt haben, erkennen, dass es weniger leistungsfähig ist als früher, und sie lehnen die Ideen, die es hervorbringt, offen ab und leisten Widerstand. Die Kombination aus offenem Widerstand von mittleren Führungskräften und Mitarbeitern, Budgetkürzungen und nachlassendem Enthusiasmus der Teilnehmer führt gewöhnlich zum Niedergang des QC-Programms.
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass Zirkel in ihrem Fortbestand vielfach bedroht sind. Aufgrund dieser Bedrohungen ist es unwahrscheinlich, dass Manager Programme institutionalisieren und über einen langen Zeitraum aufrechterhalten. Ironischerweise enthalten Zirkel in ihrer ursprünglichen Konzeption viele der Elemente, die zu ihrer Abschaffung und Zerstörung führen. Dies wirft die Frage auf, wie, wenn überhaupt, Führungskräfte Qualitätszirkel effektiv nutzen können.
Wie man Qualitätszirkel am besten einsetzt
Obwohl wir versucht haben zu zeigen, dass Zirkel eine instabile Organisationsstruktur sind, die sich wahrscheinlich selbst zerstört, bedeutet dies nicht, dass das Management sie vermeiden sollte. Unternehmen können Kreise auf drei sinnvolle Arten nutzen. Jedes Muster führt zu unterschiedlichen Ergebnissen und kann den Bedürfnissen verschiedener Organisationen entsprechen.
Gruppenvorschlagswesen. Qualitätszirkelprogramme können die Ideen der Personen, die der Arbeit am nächsten stehen, effektiv sammeln. Wenn das Management kein Interesse daran hat, seinen Stil in Richtung Partizipation zu verändern oder eine ausgeklügelte Parallelstruktur zu schaffen, kann es Qualitätszirkel einrichten, die von ihnen produzierten Ideen erfassen und sie dann beenden. Dieser Ansatz erkennt die Stärken und Grenzen des Zirkelprozesses an und nutzt sie aus. Er stützt sich auf den anfänglichen Enthusiasmus und das Wissen der Mitarbeiter, die die Gelegenheit erhalten, sich zu treffen und Vorschläge zu machen. Er erkennt an, dass Zirkelprogramme nur schwer aufrechtzuerhalten sind, und sieht daher vor, dass sie auslaufen.
Wenn die Unternehmensleitung diesen Ansatz verfolgt, sollte sie die Mitgliedschaft in den Zirkeln rotieren lassen, um immer wieder neues Blut in die Gruppen zu bringen, denen möglicherweise die Ideen ausgehen. Darüber hinaus sollten die Führungskräfte das Zirkelprogramm zusammen mit den Schulungs- und Moderationsressourcen auf verschiedene Arbeitsbereiche verteilen, so dass die Zirkel an den offensichtlichsten Problemen arbeiten und dann in andere Bereiche wechseln. Diese Programme müssen sorgfältig eingeführt werden. Das Management sollte den Gruppen ein sehr enges Mandat erteilen, ohne den Eindruck zu erwecken, dass das Programm die Einführung eines neuen Managementstils bedeutet.
Der Hauptvorteil dieses Ansatzes sind die guten Ideen, die zu Einsparungen führen. Der Ansatz verbessert auch die Kommunikation, insbesondere nach oben, und schärft das Bewusstsein der Mitarbeiter für Fragen der Qualität und Produktivität. Darüber hinaus erwähnen Manager, die diesen Ansatz angewandt haben, dass die Vorgesetzten durch den Kontakt mit den Zirkeln mehr Fähigkeiten entwickeln und die Möglichkeit haben, Arbeitnehmer mit viel Potenzial zu identifizieren.
Die Gefahr dieses Ansatzes besteht darin, dass die Arbeitnehmer das Gefühl haben, manipuliert worden zu sein: Sie sehen, dass ihre Ideen dem Unternehmen Geld einsparen, aber sie finden keine Veränderung in ihrem Arbeitsalltag oder in ihrer Möglichkeit, sich kontinuierlich zu beteiligen. Auch wenn die Mitarbeiter sich der Schwierigkeit bewusst werden, Ideen genehmigt und umgesetzt zu bekommen, sowie der schwerfälligen organisatorischen Entscheidungs- und Ressourcenzuteilungsprozesse, können sie zynisch gegenüber ihrer Organisation und ihrem Management werden.
Sonderprojekte. Führungskräfte können Qualitätszirkel auch wirksam einsetzen, um vorübergehende oder kritische organisatorische Probleme zu bewältigen. Bei der Einführung neuer Technologien, bei der Umrüstung auf neue Produktlinien oder bei der Lösung größerer Qualitätsprobleme kann das Management beispielsweise Qualitätszirkel einsetzen, um die Fehler zu beseitigen und den Mitarbeitern zu helfen, die Veränderungen zu akzeptieren. Dieser Ansatz impliziert ein begrenztes Maß an Bewegung in Richtung eines partizipativen Managements.
Wenn Manager diese Form anwenden, sollten sie die Lebensdauer des Kreises vom jeweiligen Problem bestimmen lassen. Der Kreis sollte sich beispielsweise auflösen, wenn die neue Technologie getestet oder die Qualität auf ein akzeptables Niveau gebracht worden ist. Da die Aktivitäten der Gruppe einen spürbaren Unterschied in einem ausgewählten Problembereich bewirken können und da die Unternehmensleitung besorgt genug ist, um auf gute Ideen einzugehen, sind die Arbeitnehmer von diesem Ansatz begeistert.
Wir haben einige Unternehmen gefunden, die seit mehr als zehn Jahren QC-Programme einsetzen und dabei verschiedene Zyklen des Aufbaus und Niedergangs durchlaufen haben. Eine Anlaufphase war typischerweise dann gegeben, wenn das Unternehmen ein neues Produkt oder eine neue Technologie einführte und die Mitwirkung der Mitarbeiter wünschte. Zu diesen Zeitpunkten schienen die Manager die Qualitätszirkel fast spontan wiederzuentdecken und die Aktivität wieder aufzunehmen. Die Erfahrung machte den Start und die Entwicklung der Qualitätszirkel viel schneller und einfacher.
Dieser Ansatz für Qualitätszirkel stellt eine bedeutende, aber begrenzte Entwicklung in Richtung Arbeitnehmerbeteiligung dar. Die Arbeitnehmer profitieren davon, dass sie Einfluss auf Veränderungen nehmen können, die sich auf ihr Arbeitsleben auswirken, und dass sie zu Qualitätsverbesserungen beitragen können, was ihren Stolz auf die geleistete Arbeit stärkt. Andererseits verlagern sich ihr Arbeitsalltag und ihre Arbeitsinhalte nicht wesentlich in Richtung einer größeren Verantwortung. Außerdem beschränken sich die Aktivitäten der Zirkel auf vom Management definierte Probleme. Wir haben zahlreiche Situationen erlebt, in denen die Teilnehmer an solchen Spezialzirkeln denken, dass das Unternehmen davon profitiert, was aber nicht der Fall ist.
Dennoch kann der Einsatz von Qualitätszirkeln zur Behandlung bestimmter Problembereiche ein wirksames Managementinstrument sein. Da er gute Lösungen für kritische organisatorische Probleme hervorbringt, hat ein Zirkel das Potenzial, einen wichtigen Beitrag zur organisatorischen Leistung zu leisten. Er hat jedoch den offensichtlichen Nachteil, dass er hohe Anlaufkosten verursacht und die Erwartungen unrealistisch hoch schrauben kann.
Übergangsinstrument. Schließlich können Manager Qualitätszirkel als Zwischen- oder Übergangsinstrument auf dem Weg zu einem partizipativeren Managementsystem und einer partizipativen Kultur nutzen. Es kommt häufig vor, dass ein Unternehmen ein Qualitätszirkelprogramm einführt, dessen Grenzen feststellt und sich dann auf den Weg macht, die partizipative Kultur der Organisation weiterzuentwickeln.
Wie in Abbildung II dargestellt, können sich Qualitätszirkel zu anderen Formen der Mitarbeiterbeteiligung entwickeln und das Engagement der Organisation erweitern. Die Mitarbeiter wollen oft an Themen arbeiten, die über ihre Arbeitsgruppe hinausgehen. Unserer Erfahrung nach betreffen viele der Themen, die die Gruppen in ihren Brainstorming-Sitzungen identifizieren, Fragen der Beziehungen zwischen den Gruppen und der unternehmensweiten Politik und Praxis. Die Gruppenmitglieder sind frustriert, wenn sie nicht in der Lage sind, notwendige Änderungen in diesen Bereichen zu initiieren, insbesondere wenn sie einen engen Zusammenhang zwischen den von ihnen identifizierten Problemen und der Leistung der Organisation sehen. Die QC-Aktivität kann dazu führen, dass die Gruppenmitglieder über ihren Status als paralleles Vorschlagssystem hinausgehen und zu einem integralen Bestandteil des Entscheidungssystems werden wollen.
Ausstellung II Übergang von Qualitätszirkeln zu anderen Formen der Beteiligung
Das Management kann von Qualitätszirkeln zu anderen Formen der Gruppenaktivität in eine oder beide Richtungen übergehen. Es kann die partizipativen Aktivitäten ausweiten, indem es Task Forces einrichtet, die sich aus Personen aus verschiedenen Arbeitsgruppen und auf verschiedenen Organisationsebenen zusammensetzen. Die Gruppen können beauftragt werden, an organisationsweiten Problemen zu arbeiten. Sie kann auch die Entscheidungsbefugnis auf die Qualitätszirkel und Task Forces übertragen, indem sie ihnen die Informationen, das Fachwissen und die Ressourcen zur Verfügung stellt, die sie benötigen, um Entscheidungen zu treffen und umzusetzen.
Organisationen, die sich dem partizipativen Management verschrieben haben, werden sich höchstwahrscheinlich in beide Richtungen bewegen. Unserer Erfahrung nach sind abteilungsübergreifende und organisationsweite Vorschlagskreise, wenn sie von der Zustimmung und Umsetzung ihrer Ideen durch andere abhängig bleiben, nicht stabiler als homogenere Vorschlagskreise. Sie stellen daher für sich genommen keinen langfristig tragfähigen Beteiligungsansatz dar.
Auch der Übergang von Qualitätszirkeln in selbstverwaltete Teams ist eine Möglichkeit. Teams sind intakte Arbeitsgruppen, in denen die Beschäftigten viele der Funktionen übernehmen, die zuvor von Aufsichts- oder Unterstützungsgruppen wahrgenommen wurden. Sie können z. B. ihre eigene Zeitplanung, die Zuweisung von Mitarbeitern zu Aufgaben, die Überwachung der Arbeitsqualität und die Festlegung von Zielen vornehmen. Teams fördern die Partizipation, indem sie den Mitarbeitern die Verantwortung für die tägliche Entscheidungsfindung in Bezug auf ihre Arbeit übertragen. Qualitätszirkel können die Mitarbeiter auf diese Art von Struktur vorbereiten, indem sie die Entwicklung von Fähigkeiten und Kenntnissen fördern.
In unseren Untersuchungen sind wir nur auf einen Fall gestoßen, in dem ein Unternehmen versucht hat, ein QC-Programm in ein selbstverwaltetes Arbeitsgruppendesign umzuwandeln. In diesem Fall waren alle intakten Arbeitsgruppen zu Kreisen zusammengefasst, was bedeutete, dass sie in gewissem Sinne keine speziellen Gruppen waren. Außerdem hatten die Manager in diesem Unternehmen das Zirkelprogramm so konzipiert, dass die Gruppen ein breites Mandat erhielten, und sie hatten einen großen Teil der organisatorischen Ressourcen für die Zirkelaktivitäten bereitgestellt.
In diesem Betrieb durchliefen die Zirkel die Anfangsphase. Da das Produktionssystem auf eine völlig neue Produktlinie umgestellt wurde, konnten die Kreise durch ihre Vorschläge in vielen Bereichen einen sichtbaren Unterschied bewirken. Irgendwann stießen die Kreise an ihre Grenzen. Anstatt jedoch zuzulassen, dass sie versanden, ermutigte das Management sie, sich weiterhin wöchentlich zu treffen. Sie entwickelte ein ausgeklügeltes Mess- und Feedbacksystem, mit dem die Teammitglieder ihre Leistung in einer Reihe von Bereichen bewerten konnten. Die Treffen nahmen allmählich den Charakter von Betriebsversammlungen an und dienten dem Informationsaustausch, der Zielsetzung, dem Leistungsfeedback und der sozialen Interaktion. Das Werk versucht nun, den Teams weitere Instrumente an die Hand zu geben, einschließlich zusätzlicher technischer, betriebswirtschaftlicher und zwischenmenschlicher Schulungen, damit sie sich besser selbst verwalten können.
Der Übergang von Qualitätszirkeln zu einer institutionalisierten partizipativen Struktur ist schwierig, da er viele Änderungen in wichtigen Bereichen der Organisation erfordert. Abbildung III veranschaulicht die Kette von Ereignissen, die bei einem solchen Übergang ablaufen müssen. Diese Entwicklung impliziert Änderungen bei der Arbeitsplatzgestaltung, der Personalpolitik und der Vergütungsstruktur. Sie erfordert auch umfangreiche zusätzliche Schulungen. Darüber hinaus muss die Unternehmensleitung bereit sein, nicht nur auf die Vorschläge der Arbeitnehmer einzugehen, sondern auch Arbeitsgruppen mit wichtigen Aufgaben zu betrauen.
Ausstellung III Der Übergang von Qualitätszirkeln zu halbautonomen Arbeitsgruppen
Dieser Wandel ergibt sich nicht von selbst aus der Einführung von Qualitätszirkeln. Vielmehr ist er eine bewusste Abkehr von den Annahmen und der Philosophie der parallelen Suggestionsgruppen. Die Bewegung geht hin zu stabilen Beteiligungsgruppen, die einen klar definierten Verantwortungsbereich haben und über die notwendigen Ressourcen verfügen, um ihre Lösungen umzusetzen.
Manager, die ernsthaft eine partizipative Philosophie und einen partizipativen Managementstil einführen wollen, sollten es vielleicht vermeiden, Qualitätszirkel als ersten Schritt einzusetzen, weil der Übergang so schwierig ist. Selbst wenn die Umstellung gelingt, ist dieser Weg zu einem partizipativen Management lang und eher ineffizient im Vergleich zu der Alternative, mit Arbeitsteams zu beginnen. Diejenigen Organisationen, die bereits Qualitätszirkel als Vorschlagsinstrumente verwenden, sollten jedoch versuchen, den Übergang zu vollziehen, anstatt sie sterben zu lassen.