Nahezu 50 Jahre, nachdem Robert K. Greenleaf das Konzept der dienenden Führung eingeführt hat, sprechen die Hauptmerkmale dieses Konzepts mehr als alle anderen auf die wachsende Generation der heutigen Arbeitnehmer an. Greenleaf betonte, dass die dienende Führungskraft „sich in erster Linie auf das Wachstum und das Wohlergehen der Menschen und der Gemeinschaften, zu denen sie gehören, konzentriert“
Ungeachtet des Alters oder der Generation ist jeder auf der Suche nach einem Sinn am Arbeitsplatz, und so überrascht es nicht, dass immer mehr Unternehmensleiter die Merkmale der dienenden Führung übernehmen, um einen größeren Erfolg für ihre Organisationen und die Menschen, die für sie arbeiten, zu erzielen.
Nach Ansicht von Larry Spears, einem weithin anerkannten Experten für dienende Führung und Präsident des Greenleaf Center for Servant Leadership, hat eine rasche Abkehr von traditionellen autokratischen und hierarchischen Führungsmodellen stattgefunden. Cheryl Polote-Williamson, Autorin und Unternehmerin, unterstreicht diesen Punkt, indem sie sagt, dass es entscheidend ist, „andere sehen zu lassen, dass Sie dienen, und sie zu ermutigen, sich Ihnen anzuschließen“
Hier sind einige der wichtigsten Merkmale dienender Führung, die dienenden Führungskräften helfen, Ergebnisse zu erzielen:
Was motiviert Ihre Mitarbeiter zum Erfolg? Boni und Beförderungen sind hilfreich, aber die Menschen sehnen sich danach, durch ihre Arbeit einen positiven Einfluss auf die Welt zu haben. Kurzfristige individuelle Ziele sind ein schlechter Ersatz für den höheren Zweck, den die dienende Führung fördert.
In „Servant Leadership in Action“, einer Sammlung von Aufsätzen von 44 renommierten Experten und Praktikern der dienenden Führung, herausgegeben von dem Führungsexperten Ken Blanchard und seiner langjährigen Redakteurin Renee Broadwell, erklärt Blanchard, dass der Einzelne seinen eigenen Interessen dient, wenn er nicht eine zwingendere Vision hat, der er dienen kann. Leider zeigen Untersuchungen, dass die Mehrheit der heutigen Führungskräfte Entscheidungen auf der Grundlage von Furcht und Ängsten trifft. Angst ist keine überzeugende Vision, und eine Arbeitsplatzkultur, die in Angst verwurzelt ist, verhindert die Entwicklung von Führungskräften und hemmt die Leistung der Mitarbeiter.
Daher unterteilt Blanchard die dienende Führung in zwei Hauptelemente, die dem Arbeitsplatz einen Sinn geben: Vision/Richtung (Führung) und Umsetzung/Operation (Diener). Mit einer überzeugenden Vision und Ausrichtung können Ziele und strategische Initiativen als Teil eines höheren Zwecks betrachtet werden – und nicht als Bedrohung.
Das Element der Umsetzung/des Betriebs der dienenden Führung erfordert eine Umkehrung der traditionellen, hierarchischen Pyramide. Mit anderen Worten: Die traditionelle Pyramide konzentriert sich darauf, was die Mitglieder einer Organisation für ihre Manager oder Führungsteams tun können. Wenn die Pyramide umgedreht wird, werden die Mitarbeiter verantwortlich, anstatt auf ihre Führungskräfte zu reagieren.
„Dies schafft ein ganz anderes Umfeld für die Umsetzung“, schreibt Blanchard. „Wenn Sie für Ihre Mitarbeiter arbeiten, wie es dienende Führungskräfte tun, was ist dann der Zweck einer Führungskraft? Ihren Mitarbeitern zu helfen, Adler statt Enten zu werden und über der Menge zu schweben – Ziele zu erreichen, Probleme zu lösen und nach der Vision zu leben.“
Aufbau einer Vertrauenskultur, die es den Mitarbeitern ermöglicht, zu glänzen.
Viele Führungskräfte treffen Entscheidungen darüber, wem sie vertrauen, ohne zu überlegen, wer ihnen vertraut. Vertrauen ist eine Zweibahnstraße, und die Umkehrung der hierarchischen Pyramide ist eine großartige vertrauensbildende Maßnahme.
Brauchen Sie einen Beweis? Bestsellerautor und Führungsexperte Simon Sinek veranschaulicht diesen Punkt in seinem Essay in Servant Leadership in Action anhand des Vorfalls vom April 2017, bei dem United Airlines einen Passagier gewaltsam aus einem überbuchten Flug entfernte. Der Passagier wurde schwer verletzt, und die Welle des Mitgefühls und der Unterstützung für den Passagier in den sozialen Medien führte zu einem Public-Relations-Desaster für United.
In seinem Essay schreibt Sinek, dass die Besatzungsmitglieder wahrscheinlich wussten, dass ihr Handeln falsch war. Doch ein „angstbasiertes Umfeld“ hinderte die Besatzungsmitglieder daran, sich zu äußern. Sie fürchteten die Konsequenzen eines Regelverstoßes – obwohl sie wussten, dass die Regeln falsch waren.
Nur wenn Menschen das Gefühl haben, dass sie Fehler machen oder Regeln brechen können, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen, so Sinek weiter, können sie ihr „produktivstes, innovativstes und kooperativstes Selbst“ entwickeln. Letztendlich hat die Unternehmenspolitik von United ihren Mitarbeitern in diesem Moment keinen Raum gegeben, um zu glänzen.
Brené Brown, Forschungsprofessorin an der University of Houston und Mitautorin von Servant Leadership in Action, stimmt zu, dass dienende Führung nicht mit einer Kultur der Scham oder Angst koexistieren kann. Mut ist die Grundlage für dienende Führung; Scham hingegen erzeugt Angst.
„Scham zerstört unsere Toleranz für Verletzlichkeit und damit Engagement, Innovation, Kreativität, Produktivität und Vertrauen“, schreibt Brown. „Und das Schlimmste ist: Wenn wir nicht wissen, wonach wir suchen, kann Scham unsere Organisationen verwüsten, bevor wir auch nur ein äußeres Anzeichen eines Problems sehen.“
Individualität, Ganzheitlichkeit und Wohlbefinden feiern.
Zu oft geben Führungskräfte und Mitarbeiter zu viel von sich selbst für ihre Arbeit. Ob es sich um späte Abende, ausgelassene Mittagspausen oder E-Mails an Kunden während eines Fußballspiels handelt, persönliche Opfer sind an der Tagesordnung. Und diese Opfer haben ihren Preis. Deshalb ist Selbstfürsorge eine wichtige Eigenschaft der dienenden Führung.
Wenn die Individualität am Arbeitsplatz nicht anerkannt und gewürdigt wird, ist das nicht nur ein herzloser, sondern auch ein ineffizienter Führungsstil. James Ferrell, Mitbegründer und geschäftsführender Gesellschafter des Arbinger Instituts, bringt es in seinem Beitrag zu Servant Leadership in Action auf den Punkt. Dienende Führungskräfte, so schreibt er, werden nicht deshalb als „wertvoll“ angesehen, weil sie etwas für uns tun, sondern weil sie sich die Zeit nehmen, die Menschen als Individuen zu sehen und zu schätzen.
Die Menschen als Individuen zu sehen und zu schätzen bedeutet, sich die Zeit zu nehmen, herauszufinden, wie sie ticken, was sie herausfordert und was sie motiviert. In ihrem Bestseller „Dare to Serve“ beschreibt Cheryl Bachelder, die Geschäftsführerin von Popeyes Louisiana Kitchen, wie sie durch einfaches Zuhören das Franchise-Unternehmen umkrempeln konnte. „Zuhören und Lernen waren der Weg zu einem besseren Ergebnis“, schreibt sie. „Es ist kein natürlicher Instinkt, sondern ein Innehalten – aufmerksam zuhören und kontinuierlich lernen – bevor man handelt.“
Führungskräfte müssen sich auch Zeit nehmen, ihre eigene Individualität und ihr Wohlbefinden zu feiern und zu pflegen. Raj Sisodia, Mitbegründer der Conscious Capitalism-Bewegung und Bestsellerautor, beschreibt in seinem Essay in Servant Leadership in Action die Qualitäten einer bewussten Führungskraft mit dem treffenden Akronym S.E.L.F.L.E.S.S.
- Stärke
- Enthusiasmus
- Liebe
- Flexibilität
- Langfristige Orientierung
- Emotionale Intelligenz
- Systemintelligenz
- Spirituelle Intelligenz
Die Idee ist, dass die dienende Führungskraft eine ganze Person ist, nicht fragmentiert oder in irgendeiner Weise verschlossen. Das wiederum inspiriert andere, ebenfalls ganz zu sein.
Dienende Führung ist heute wichtiger als je zuvor. Die Führungskräfte von heute und die Mitarbeiter, die auf Führungspositionen vorbereitet werden, erkennen die positiven Auswirkungen, die das Zelebrieren von Individualität, der Aufbau einer auf Vertrauen basierenden Kultur und die Umsetzung einer Vision, die einem höheren Ziel dient, auf eine Organisation haben können.