A primera vista, tiene sentido. Si quiere implicar más a sus empleados en la toma de decisiones y hacer evolucionar la organización hacia una cultura más participativa, poner en marcha grupos de sugerencia llamados círculos de calidad parece una forma de empezar sin riesgos. Tras haber estudiado muchos círculos de calidad en diferentes organizaciones, los autores de este artículo concluyen que los círculos de calidad tienen sus claras ventajas, pero que llevan inherentes en su diseño una serie de factores que a menudo los llevan a la autodestrucción. También se dice que los círculos de calidad son un mal precursor de enfoques de gestión más participativos. Transformar un círculo de calidad en una estructura participativa institucionalizada implica realizar muchos cambios en características importantes de la organización que no se derivan de forma natural de la implantación de un programa de círculos. Los autores describen las etapas por las que atraviesan los círculos de calidad, discuten las diversas amenazas a las que deben sobrevivir y, a continuación, esbozan los usos más eficaces que los directivos pueden hacer de ellos.
Los programas de sugerencias siempre han sido populares en los lugares de trabajo de Estados Unidos. Hasta hace poco, en la mayoría de los programas los empleados escribían sus ideas y las transmitían a la dirección a través de un buzón de sugerencias. La adopción generalizada de los círculos de calidad (CC) y otros programas de sugerencias en grupo ha cambiado esta situación en muchas empresas. Aunque los programas de CC son relativamente nuevos en Estados Unidos, hemos estudiado sus efectos en diversas situaciones. Los resultados de estos estudios son consistentes y sugieren que algunos de los propósitos que la dirección de la empresa ha puesto a los círculos están condenados desde el principio. Pero antes de hablar de las limitaciones de los CC y de cómo debería utilizarlos la dirección, queremos describir brevemente sus características y examinar su popularidad.
El fenómeno de los círculos de calidad
Los programas de CC que los directivos han implantado en Estados Unidos siguen un patrón similar. (Véase en el encarte adjunto una descripción de lo que entendemos por «círculo de calidad»). Sin embargo, no todos los programas son iguales. Por lo general, las organizaciones adaptan el enfoque de los círculos de calidad a sus necesidades. El número de círculos, la cantidad de formación, el tamaño de los grupos y si el supervisor actúa como facilitador varían entre las empresas. Sin embargo, lo que ocurre en todas las organizaciones es lo suficientemente similar como para permitirnos hablar con cierta confianza sobre cómo la dirección suele operar los círculos de calidad.
Es interesante contrastar los círculos de calidad de Estados Unidos con los de Japón y con los grupos de sugerencia que las empresas con Scanlon y otros planes de reparto de ganancias han utilizado durante varias décadas. Aunque los programas de control de calidad estadounidenses y japoneses son muy similares, existen varias diferencias importantes. Los programas en Japón dan mayor énfasis al control de calidad estadístico; los empleados suelen reunirse en su propio tiempo y no en el de la empresa; y, por último, en Japón todos los empleados de la empresa suelen recibir una bonificación económica por el rendimiento de la organización.
Los grupos de resolución de problemas que trabajan conjuntamente con el Plan Scanlon difieren en algunos aspectos importantes del típico círculo de calidad. Los grupos suelen tener autoridad para tomar e implementar decisiones que afectan únicamente a su área de trabajo. De hecho, suelen disponer de un pequeño presupuesto al que pueden recurrir. La mayoría de las organizaciones del Plan Scanlon tienen una jerarquía de comités, de modo que los grupos de nivel inferior transmiten a los grupos de nivel superior los problemas que no pueden resolverse en ese nivel. Aunque los programas de círculos de calidad más maduros a veces también tienen grupos de nivel superior, los grupos de control de calidad de nivel superior generalmente legitiman y aprueban las sugerencias en lugar de resolver los problemas. En general, los grupos del Plan Scanlon parecen tener más poder que los círculos de calidad y, al igual que los círculos de calidad japoneses, se encuentran en empresas que otorgan bonificaciones basadas en el rendimiento de la organización.
Los programas de círculos de calidad en Estados Unidos crean una estructura organizativa paralela; es decir, funcionan de forma independiente y diferente a la organización existente. Hacen hincapié en procesos de grupo diferentes, asignan nuevas funciones a las personas y las sacan de sus actividades laborales cotidianas. Para lograr cualquier cosa, los círculos tienen que informar de sus resultados a la organización existente, que es el objeto del cambio, así como el controlador de los recursos necesarios para llevarlo a cabo.
Popular &prosperando
En los últimos cinco años la actividad de control de calidad ha aumentado de forma espectacular. Un estudio realizado en 1982 por la Bolsa de Nueva York mostró que el 44% de todas las empresas con más de 500 empleados tenían programas de círculos de calidad. Casi tres de cada cuatro habían comenzado después de 1980. Aunque no se dispone de datos concretos, una buena estimación es que más de 90 de las empresas de la lista Fortune «500» tienen ahora programas de CC en sus estructuras. Empresas tan bien consideradas como IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment y Xerox los utilizan mucho.
En cualquier discusión sobre la prevalencia y popularidad de los círculos de calidad, surge inevitablemente la pregunta: «¿Por qué son tan populares?» Como ocurre con la mayoría de las tendencias de gestión, no hay una respuesta sencilla. Probablemente, la razón más importante es el éxito de los productos japoneses de alta calidad a precios competitivos en Estados Unidos. La invasión de los mercados estadounidenses del automóvil, el acero y la electrónica llevó a mucha gente a examinar qué hacían los japoneses para explicar su éxito. La prensa, junto con muchos académicos, atribuyeron ese éxito al enfoque superior de Japón en materia de gestión, que incluye los círculos de calidad. Así, la gente llegó a ver los círculos de calidad como una forma de que las empresas estadounidenses recuperaran la competitividad. Los informes de prensa favorables sobre algunos de los primeros usos de los círculos de calidad en Estados Unidos reforzaron esta percepción.
Algunas características de los círculos de calidad también han contribuido a su popularidad. En primer lugar, los programas son accesibles: por un precio fijo, los ejecutivos pueden comprar un paquete estandarizado completo con materiales de formación y apoyo e instrucciones sobre cómo proceder. El enfoque «llave en mano» atrae a muchos directivos porque es similar a la forma en que compran otras cosas, como máquinas y programas de formación.
En segundo lugar, como los círculos de calidad no tienen que implicar a todo el mundo, la dirección puede controlar fácilmente el número de personas implicadas, así como el tamaño y el coste (principalmente para la puesta en marcha y la formación) del programa. Con poco riesgo, puede probar las aguas con un pequeño número de círculos de calidad y ampliar ese número si funcionan.
Tercero, como los círculos de calidad no tienen poder de decisión, los directivos no tienen que renunciar a ningún control o prerrogativa. Además, como son paralelos a la estructura de la organización, la alta dirección puede eliminarlos fácilmente si se vuelven problemáticos.
Cuarto, y por último, los círculos de calidad son, como todo el mundo sabe, una moda. Algunas empresas han probado los círculos de calidad a modo de ensayo simplemente porque simbolizan la gestión participativa moderna. En varios casos que hemos estudiado, el director general de la empresa ha visto un programa de televisión o ha leído un artículo en una revista que alaba los círculos y ha decidido probarlos. Entonces ordenó al departamento de personal que pusiera en marcha unos cuantos para ver cómo funcionaban. En estos casos, los círculos eran simplemente algo que los de arriba le decían a los de abajo.
Desarrollo de un programa de control de calidad
Como prácticamente cualquier esfuerzo de cambio organizativo planificado, los círculos de calidad pasan por una serie de fases en su crecimiento. Cada fase contiene sus propias actividades clave, así como sus propias amenazas para el programa (véase el Anexo I). El tiempo que se tarda en pasar por cada fase varía, pero casi sin excepción todos los programas de control de calidad que estudiamos que sobreviven a las amenazas de la primera fase pasan a la segunda, y así sucesivamente. Rara vez se saltan etapas o se quedan atascados en una u otra.
Exhibición I Fases de la vida de un círculo
Fase de inicio
Durante la fase de inicio, surgen pocas amenazas serias para el programa. Las peores son un número insuficiente de voluntarios, una formación inadecuada, la incapacidad de los voluntarios para aprender los procedimientos y, por último, la falta de financiación para las reuniones, el tiempo de los facilitadores y la formación.
Debido a que muchas empresas de consultoría ofrecen buenos paquetes de formación para los participantes en los programas de CC, a que los costes no son elevados y a que a la mayoría de las personas les gusta participar en grupos de resolución de problemas, la mayoría de las organizaciones son capaces de afrontar eficazmente las amenazas durante la fase de puesta en marcha. Como han señalado décadas de investigación, las personas quieren contribuir a la empresa para la que trabajan y desean participar en la toma de decisiones.
Solución inicial de problemas
Una vez que las personas de los círculos están formadas y oficialmente sancionadas, se dedican a la resolución de problemas. Es en este momento cuando identifican los problemas en los que van a trabajar y comienzan a idear soluciones. Al igual que en la fase inicial, en esta etapa se producen pocas amenazas serias para la continuidad del programa. Algunos grupos se ven envueltos en problemas porque son incapaces de ponerse de acuerdo sobre qué problema abordar. Esto es especialmente probable cuando el grupo está formado por representantes de diferentes áreas y ningún problema tratable afecta a todos. No obstante, la mayoría de los grupos identifican preocupaciones comunes y comienzan a resolver el problema.
Una vez que se pone en marcha, un grupo puede descubrir que tiene conocimientos inadecuados para tratar el tema. La dirección puede superar este obstáculo proporcionando formación adicional o añadiendo expertos al grupo, a veces en forma de personas que disponen de recursos técnicos. Por lo tanto, en la mayoría de los círculos de calidad los grupos sí resuelven los problemas y experimentan el éxito.
Presentación &aprobación de soluciones
Dado que los círculos de calidad forman una estructura paralela, el grupo debe informar de sus soluciones a los responsables de la organización de línea. Esta actividad de información es muy importante. Los informes deben ser relevantes y exhaustivos, y la organización de línea debe responder rápidamente, con conocimiento de causa y, en la mayoría de los casos, positivamente. Es durante esta fase cuando el típico programa de control de calidad encuentra por primera vez serias amenazas para su continuación.
Por lo general, las personas que tienen que aceptar y actuar sobre las ideas que genera el círculo son los gerentes de nivel medio, la mayoría de los cuales no tienen ningún papel en el círculo de calidad y poca experiencia en solicitar o responder a las ideas de los subordinados. Puede que se sientan incómodos escuchando ideas que creen que deberían haber pensado ellos mismos o que cambiarán sus propias actividades laborales. Además, pueden estar demasiado ocupados. En cualquier caso, no es de extrañar que estos mandos intermedios se resistan a menudo a las nuevas ideas; las rechazan formalmente o tardan mucho en responder.
Debido al tiempo y los recursos invertidos en el programa y a que los mandos intermedios saben que el programa perderá su impulso si no aceptan las ideas, los directivos se sienten muy presionados para aceptar las sugerencias iniciales. De hecho, hemos visto situaciones en las que la alta dirección ha ordenado a los mandos intermedios que acepten todas las sugerencias iniciales. Estas situaciones aumentan los malos sentimientos sobre el proceso. Los mandos intermedios reciben entonces las ideas posteriores de forma mucho menos positiva. A menudo, un claro rechazo es mejor que lo que ocurre con las sugerencias en algunos casos. Después de que los círculos de calidad hagan sus sugerencias, las personas a las que se las presentan a veces no hacen literalmente nada.
Si en un alto porcentaje de casos los directivos reaccionan negativamente, o no reaccionan en absoluto, a las sugerencias de los círculos, el programa suele terminar. Las personas del grupo se desaniman y dejan de reunirse. Los participantes en el círculo de calidad se desaniman y sienten que el programa es una farsa, una pérdida de tiempo y un truco de gestión. Sin embargo, si los mandos intermedios aceptan las ideas, el programa pasa a la siguiente fase.
Implantación de soluciones
En la mayoría de las organizaciones, la aprobación no significa la implantación. De hecho, una y otra vez nos encontramos con situaciones en las que los directivos aceptaban a bombo y platillo muchas de las ideas iniciales, pero no las ponían en práctica. El resultado fue una grave pérdida de credibilidad tanto del programa como de la dirección.
La implementación de las ideas a menudo implica la cooperación de muchas personas y, por supuesto, requiere dinero y mano de obra. Como hemos señalado anteriormente, en muchos casos las personas encargadas de poner en práctica las ideas del círculo no participan en las actividades iniciales del grupo y, por tanto, tienen poca inversión en ellas. Además, sólo las personas que desarrollan las ideas, y no las que las ponen en práctica, reciben reconocimiento y recompensas. El tiempo también es un factor. Los grupos de ingeniería del personal, el personal de mantenimiento y los mandos intermedios se enfrentan a menudo a la disyuntiva de continuar con sus actividades normales o recoger las ideas que los grupos de control de calidad han sugerido. A menos que estén dispuestos a dejar de lado sus tareas habituales, estos miembros de la organización nunca pondrán en práctica las ideas.
Al igual que con la aprobación, si las ideas nunca se convierten en acción, los programas de CC suelen perder su impulso y morir. La aprobación oficial de sus ideas puede complacer a los participantes, pero no es suficiente para motivarlos a aportar nuevas ideas. La gente necesita ver sus ideas en acción y recibir comentarios sobre cómo están funcionando. Dado que es tan difícil efectuar cambios en las organizaciones, un porcentaje significativo de los programas de control de calidad terminan en este punto. Sin embargo, en algunos casos, algunas de las ideas del programa se aplican y producen grandes ahorros. En estas situaciones, el programa pasa a la siguiente fase.
Expansión &Solución continua de problemas
Durante esta fase, el programa suele ampliarse para incluir nuevos grupos, y los antiguos grupos se eliminan gradualmente o se les dice que trabajen en problemas adicionales. En general, si el programa llega hasta aquí, la dirección ha dedicado una cantidad considerable de recursos a él y se ha convertido en parte de la organización. Sin embargo, durante esta fase aparecen amenazas a la continuidad. El simple hecho de llegar a esta fase no garantiza que el programa vaya a continuar.
Los problemas que enfrenta un programa en este punto son muchos y variados. Algunos de ellos son producto del éxito inicial del programa, mientras que otros están relacionados con el hecho de que los círculos son un programa que requiere una estructura organizativa paralela.
El éxito inicial del programa espolea a personas antes desinteresadas a querer entrar en un círculo. Los no participantes se ponen celosos de los miembros de los círculos y se preguntan por qué no pueden permitirse el lujo de reunirse y resolver problemas durante las horas de trabajo. También les molesta el reconocimiento y el estatus que reciben los miembros del círculo con éxito. Hasta cierto punto, los directivos pueden resolver este problema ampliando el número de grupos para incluir a más personas, pero casi siempre surge una cultura de «insider-outsider».
El éxito de los primeros grupos también puede aumentar las aspiraciones de los miembros del grupo. Estas mayores esperanzas pueden adoptar varias formas. Por ejemplo, pueden llevar a las personas a desear una mayor movilidad profesional ascendente, así como una formación adicional. Además, los miembros del círculo suelen sentirse incómodos con la división entre el trato que reciben en las reuniones del círculo de calidad y el que reciben en las operaciones diarias de la organización. A medida que aumenta su deseo de influencia, pueden pedir una mayor participación en la gestión del trabajo diario de la organización.
Al haber elegido inicialmente los problemas más fáciles de resolver, algunos grupos se quedan sin problemas. Entonces se encuentran en una situación en la que, con la limitada carta y formación que tienen, no pueden hacer mucho más. Llegados a este punto, el círculo puede simplemente dejar de existir o asumir otras áreas, incluso más allá de su mandato.
El éxito inicial también puede llevar a los participantes a pedir recompensas económicas. Es especialmente probable que lo hagan cuando la dirección habla de los grandes ahorros que los círculos han producido para la organización. En la cultura estadounidense, las personas que han contribuido a las ganancias perciben que tienen derecho a participar en ellas. La dirección puede abordar esta cuestión a través de diversos planes de reparto financiero, pero para ello es necesario cambiar la estructura básica del programa de círculos de calidad.
La ampliación del programa puede aumentar su precio. La necesidad de tiempo de formación aumenta, al igual que la necesidad de tiempo para coordinar, facilitar y reunirse. Todo esto cuesta mucho y, en última instancia, muchos directivos se preguntan si el ahorro justifica el gasto. Desgraciadamente, cuando los directivos intentan documentar los ahorros de las primeras ideas de control de calidad, a menudo resultan ser menores que los estimados originalmente. A menudo resulta que la dirección basó la expansión inicial del programa en estimaciones optimistas de cuánto iba a ahorrar y, de hecho, puede haber recompensado a la gente por los ahorros proyectados, más que por los reales. La decepción sobre los ahorros reales de las primeras ideas y el gasto significativo del programa de control de calidad a menudo se combinan para proporcionar la amenaza más seria para su existencia continua.
Dadas las muchas fuerzas y presiones que se desarrollan durante esta fase, no es sorprendente que el programa típico comience a declinar o se convierta en un tipo diferente de programa en este punto.
Declive
En nuestra experiencia, pocos programas de control de calidad se convierten en otros tipos de programas; más comúnmente, el declive se establece. Durante este período, los grupos se reúnen con menos frecuencia, se vuelven menos productivos y los recursos comprometidos con el programa disminuyen. La principal razón por la que los grupos continúan es la satisfacción social y el placer que experimentan los miembros, más que la eficacia de los grupos en la resolución de problemas. Cuando los gestores empiezan a darse cuenta de ello, reducen aún más los recursos. Como resultado, el programa se reduce. Las personas que todo el tiempo se han resistido al programa reconocen que es menos poderoso de lo que era antes, y rechazan abiertamente y se resisten a las ideas que genera. La combinación de la resistencia manifiesta de los mandos intermedios y del personal, los recortes presupuestarios y el entusiasmo decreciente de los participantes suele precipitar el declive del programa de control de calidad.
En resumen, pues, los círculos se encuentran con muchas amenazas para su continuidad. Debido a estas amenazas, no es probable que los administradores institucionalicen y mantengan los programas durante mucho tiempo. Irónicamente, los círculos contienen en su diseño inicial muchos de los elementos que conducen a su eliminación y destrucción. Esto plantea la cuestión de cómo, si es que lo hacen, los ejecutivos pueden utilizar eficazmente los círculos de calidad.
Cómo utilizar mejor los círculos de calidad
Aunque hemos tratado de demostrar que los círculos son una estructura organizativa inestable que probablemente se autodestruya, esto no significa que la dirección deba evitarlos. Las empresas pueden utilizar los círculos de tres maneras sensatas. Cada patrón produce resultados diferentes y puede satisfacer las necesidades de diferentes organizaciones.
Programa de sugerencias en grupo. Los programas de círculos de calidad pueden recoger eficazmente las ideas de los individuos más cercanos al trabajo. Si la dirección no tiene interés en cambiar su estilo hacia la participación o en crear una elaborada estructura paralela, puede crear círculos de calidad, captar las ideas que produzcan y luego detenerlos. Este enfoque reconoce los puntos fuertes y las limitaciones del proceso de los círculos y los aprovecha. Se basa en el entusiasmo y los conocimientos iniciales de los trabajadores que tienen la oportunidad de reunirse y hacer sugerencias. Reconoce que los programas de círculos son difíciles de mantener y, por lo tanto, planifica su eliminación progresiva.
Si la dirección adopta este enfoque, debería rotar a los miembros de los círculos, introduciendo así continuamente sangre nueva en los grupos que puedan estar agotando sus ideas. Además, los directivos deben rotar el programa de círculos, junto con sus recursos de formación y facilitación, entre varias áreas de trabajo, de modo que los círculos trabajen en los problemas más evidentes y luego se trasladen a otros lugares. Estos programas deben introducirse cuidadosamente. La dirección debe dar a los grupos un mandato muy limitado sin indicar que el programa representa la llegada de un nuevo estilo de gestión.
El principal beneficio de este enfoque son las buenas ideas que se traducen en ahorros. El enfoque también mejora la comunicación, sobre todo hacia arriba, y sensibiliza a los empleados sobre cuestiones de calidad y productividad. Además, los directivos que lo han utilizado mencionan que, como resultado de la exposición a los círculos, los supervisores desarrollan más habilidades y tienen la oportunidad de identificar a los trabajadores con mucho potencial.
El peligro de este enfoque es que los trabajadores pueden sentir que han sido manipulados: ven que sus ideas ahorran dinero a la empresa, pero no encuentran ningún cambio en su vida laboral diaria ni en su oportunidad de implicarse de forma continuada. Además, cuando los empleados se dan cuenta de la dificultad de conseguir que se aprueben y apliquen las ideas, así como de los engorrosos procesos de toma de decisiones y asignación de recursos de la organización, pueden volverse cínicos con respecto a su organización y su dirección.
Proyectos especiales. Los directivos también pueden utilizar los círculos de calidad de forma eficaz para abordar cuestiones organizativas temporales o críticas. Por ejemplo, al introducir nuevas tecnologías, reequipar nuevas líneas de productos o ayudar a resolver problemas importantes de calidad, la dirección puede utilizar los círculos para solucionar los fallos, así como para ayudar a los trabajadores a aceptar el cambio. Este enfoque implica un grado limitado de movimiento hacia la gestión participativa.
Cuando los directivos utilizan esta forma, deben dejar que el problema en cuestión defina la vida del círculo. Por ejemplo, el círculo debería disolverse cuando la nueva tecnología haya sido depurada o cuando la calidad se haya situado dentro de unos límites aceptables. Dado que las actividades del grupo pueden marcar una diferencia apreciable en un área problemática elegida y que la dirección se preocupa lo suficiente como para responder a las buenas ideas, los trabajadores están entusiasmados con este enfoque.
Hemos encontrado algunas empresas que han utilizado programas de control de calidad durante más de diez años y han pasado por ciclos sucesivos de puesta en marcha y declive. La puesta en marcha se producía normalmente cuando la empresa introducía un nuevo producto o una nueva tecnología y deseaba la opinión de los empleados. En esos momentos, los directivos parecían redescubrir casi espontáneamente los círculos de calidad y reiniciar la actividad. La experiencia hizo que la puesta en marcha y el desarrollo de los círculos fueran mucho más rápidos y fáciles.
Este enfoque de los círculos representa un desarrollo significativo pero limitado en la dirección de la participación de los empleados. Los empleados se benefician de influir en el cambio, que afecta a su vida laboral, y de contribuir a la mejora de la calidad, lo que fomenta el orgullo de trabajar. Por otro lado, su vida laboral diaria y el contenido de su trabajo no cambian mucho hacia una mayor responsabilidad. Además, la actividad del círculo se limita a los problemas definidos por la dirección. Nos hemos encontrado con numerosas situaciones en las que los participantes en estos círculos de propósito especial piensan que la empresa se beneficia, pero no es así.
No obstante, el uso de los círculos de calidad para abordar áreas problemáticas concretas puede ser una herramienta de gestión eficaz. Debido a que produce buenas soluciones a los problemas críticos de la organización, un círculo tiene el potencial de hacer una importante contribución al rendimiento de la organización. Sin embargo, tiene la desventaja obvia de su elevado coste de puesta en marcha, así como el potencial de elevar las expectativas de forma poco realista.
Vehículo de transición. Por último, los directivos pueden utilizar los círculos de calidad como un dispositivo provisional o de transición para avanzar hacia un sistema y una cultura de gestión más participativos. Lo que sucede a menudo es que una empresa se embarca en un programa de CC, descubre sus limitaciones y luego emprende un curso de acción para desarrollar aún más la cultura participativa de la organización.
Como indica el Anexo II, los círculos de calidad pueden evolucionar hacia otras formas de participación de los empleados y ampliar el compromiso organizativo. Los empleados suelen querer trabajar en cuestiones que van más allá de su grupo de trabajo. Según nuestra experiencia, muchos de los temas que los grupos identifican en sus sesiones de brainstorming implican cuestiones de relaciones intergrupales y de políticas y prácticas de toda la organización. Los miembros del grupo se sienten frustrados cuando no pueden iniciar los cambios necesarios en estas áreas, especialmente cuando ven una estrecha relación entre los problemas que identifican y el rendimiento de la organización. La actividad de control de calidad puede llevar a los miembros del grupo a querer trascender su condición de sistema paralelo de sugerencias para convertirse en parte integrante del sistema de toma de decisiones.
Exhibición II Pasar de los círculos a otras formas de participación
La dirección puede pasar de los círculos de calidad a otras formas de actividad grupal en una o ambas direcciones. Puede ampliar las actividades participativas estableciendo grupos de trabajo compuestos por personas de diferentes grupos de trabajo y en diferentes niveles organizativos. Los grupos pueden recibir el mandato de trabajar en problemas de toda la organización. También puede transferir la autoridad para la toma de decisiones a los círculos de calidad y a los grupos de trabajo, proporcionándoles la información, la experiencia y los recursos necesarios para tomar e implementar las decisiones.
Las organizaciones comprometidas con la gestión participativa se moverán, con toda probabilidad, en ambas direcciones. Según nuestra experiencia, los grupos de sugerencias interdepartamentales y de toda la organización, si siguen dependiendo de otros para aprobar y poner en práctica sus ideas, no suelen ser más estables que los grupos de sugerencias más homogéneos. Por lo tanto, por sí mismos no representan un enfoque viable a largo plazo para la participación.
La transición de los círculos de calidad a equipos autogestionados es también una posibilidad. Los equipos son grupos de trabajo intactos en los que los trabajadores asumen la responsabilidad de realizar muchas de las funciones que antes realizaban los grupos de supervisión o apoyo. Pueden, por ejemplo, llevar a cabo su propia programación, la asignación de los trabajadores a las tareas, la supervisión de la calidad del trabajo y el establecimiento de objetivos. Los equipos fomentan la participación dando a los empleados la responsabilidad de la toma de decisiones diarias sobre su trabajo. Los círculos de calidad pueden preparar a los empleados para este tipo de estructura fomentando el desarrollo de habilidades y conocimientos.
En nuestros estudios, sólo encontramos un caso en el que una empresa intentó transformar un programa de control de calidad en un diseño de grupo de trabajo autogestionado. En este caso, todos los grupos de trabajo intactos estaban formados en círculos, lo que significaba que, en cierto sentido, no eran grupos especiales. Además, los directivos de esta empresa habían diseñado el programa de círculos para dar a los grupos un mandato amplio y habían comprometido una gran cantidad de recursos organizativos a las actividades de los círculos.
En esta planta, los círculos pasaron por las etapas iniciales. Dado que el sistema de producción se estaba reformando para una línea de productos completamente nueva, los círculos podían marcar una diferencia visible en muchas áreas a través de sus sugerencias. Con el tiempo, los círculos llegaron a su límite. Sin embargo, en lugar de permitir que se agotaran, la dirección les animó a seguir reuniéndose semanalmente. Desarrolló un sofisticado sistema de medición y retroalimentación para que los miembros del equipo pudieran marcar su rendimiento en una serie de dimensiones. Las reuniones empezaron a adoptar el aspecto de reuniones de personal y se utilizaron para el intercambio de información, la fijación de objetivos y la retroalimentación del rendimiento, así como para la interacción social. En la actualidad, la planta está intentando dotar a los equipos de otras herramientas, como formación técnica, empresarial e interpersonal adicional, para que sean más autogestionarios.
Debido a que requiere realizar muchos cambios en características importantes de la organización, la transición de los círculos de calidad a una estructura participativa institucionalizada es difícil. El anexo III ilustra la cadena de acontecimientos que debe tener lugar en dicha transición. Esta progresión implica cambios en el diseño de los puestos de trabajo, las políticas de personal y la estructura de recompensas. También implica una amplia formación adicional. Además, la dirección debe estar dispuesta no sólo a escuchar las sugerencias de los trabajadores, sino también a confiar en los grupos de trabajo con responsabilidades importantes.
Exhibición III La transición de los círculos de calidad a los grupos de trabajo semiautónomos
Esta transformación no surge naturalmente de la implantación de los círculos de calidad. Más bien, es un alejamiento consciente de los supuestos y la filosofía de los grupos de sugerencia paralelos. Su movimiento es hacia grupos de participación estables que tienen una arena de responsabilidad claramente definida y pueden comandar los recursos necesarios para implementar sus soluciones.
Los gerentes que desean seriamente adoptar una filosofía y estilo de gestión participativos pueden querer evitar el uso de los círculos de calidad como primer paso porque la transición es muy difícil de hacer. Incluso si el cambio tiene éxito, este camino hacia la gestión participativa es largo y bastante ineficaz en comparación con la alternativa de comenzar con equipos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones que ya utilizan los círculos como dispositivos de sugerencia pueden querer intentar hacer la transición en lugar de dejarlos morir.