Enron

Orígenes anteriores a la fusión (1925-1985)Edit

InterNorthEdit

Uno de los principales predecesores de Enron fue InterNorth, que se formó en 1930, en Omaha, Nebraska, apenas unos meses después del Martes Negro. El bajo coste del gas natural y la oferta de mano de obra barata durante la Gran Depresión contribuyeron a impulsar los primeros comienzos de la empresa. La empresa duplicó su tamaño en 1932 y pudo llevar el primer gas natural a Minnesota. En los 50 años siguientes, Northern se expandió aún más al adquirir muchas empresas energéticas. En 1979 se reorganizó como la principal filial de un holding, InterNorth, que era una empresa diversificada de energía y productos relacionados con la energía. Aunque la mayoría de las adquisiciones realizadas tuvieron éxito, algunas acabaron mal. InterNorth compitió con Cooper Industries por una adquisición hostil de Crouse-Hinds Company, un fabricante de productos eléctricos. InterNorth finalmente no tuvo éxito, ya que Cooper compró Crouse-Hinds. Cooper e InterNorth se enfrentaron en numerosos pleitos durante el transcurso de la adquisición, que finalmente se resolvieron una vez concluida la transacción. La filial Northern Natural Gas operaba la mayor empresa de gasoductos de Norteamérica. En la década de 1980, InterNorth se convirtió en una de las principales empresas de producción, transmisión y comercialización de gas natural, así como de líquidos de gas natural, y fue una empresa innovadora en la industria del plástico. En 1983, InterNorth se fusionó con Belco Petroleum Company, una empresa de exploración y desarrollo petrolífero incluida en la lista Fortune 500 y fundada por Arthur Belfer.

Houston Natural GasEditar

La corporación Houston Natural Gas (HNG) se formó inicialmente a partir de la Houston Oil Co. en 1925 para proporcionar gas a los clientes del mercado de Houston mediante la construcción de gasoductos. Bajo el liderazgo de su director general, Robert Herring, entre 1967 y 1981, la empresa aprovechó el mercado no regulado del gas natural de Texas y el aumento de las materias primas a principios de la década de 1970 y se convirtió en una fuerza dominante en la industria energética con una gran red de gasoductos. Hacia finales de la década de 1970, la suerte de HNG comenzó a agotarse con el aumento de los precios del gas que obligó a los clientes a pasarse al petróleo. Además, con la aprobación de la Ley de Política del Gas Natural de 1978, el mercado de Texas era más difícil de rentabilizar y, en consecuencia, los beneficios de HNG disminuyeron. Tras la muerte de Herring en 1981, M.D. Matthews asumió brevemente el cargo de consejero delegado durante un periodo de tres años con un éxito inicial, pero finalmente, una gran caída de los beneficios provocó su salida. En 1984, Kenneth Lay sucedió a Matthews y heredó el problemático, pero gran conglomerado energético diversificado.

MergerEdit

InterNorth, en su éxito conservador, se convirtió en un objetivo de adquisiciones corporativas, siendo la más prominente la del asaltante corporativo Irwin Jacobs. El director general de InterNorth, Sam Segnar, al buscar una empresa con la que fusionarse para rechazar los intentos de adquisición como píldora venenosa, descubrió HNG. En mayo de 1985, Internorth adquirió HNG por 2.300 millones de dólares, un 40% más que el precio de mercado actual, para evitar el intento de adquisición corporativa. Los activos combinados de las dos empresas crearían el segundo mayor sistema de gasoductos de Estados Unidos en ese momento. Los gasoductos norte-sur de Internorth, que daban servicio a Iowa y Minnesota, complementaban bien los gasoductos este-oeste de HNG.

Subida posterior a la fusión (1985-1991)

La empresa se denominó inicialmente «HNG/InterNorth Inc.», aunque InterNorth era técnicamente la matriz. Al principio, Segnar fue director general durante un corto periodo de tiempo, antes de ser despedido por el Consejo de Administración, por lo que Lay fue nombrado nuevo director general. Lay trasladó la sede de la nueva empresa a la capital de la energía, Houston. La empresa se puso entonces a buscar un nuevo nombre, gastando más de 100.000 dólares en grupos de discusión y consultoría antes de que se sugiriera «Enteron». Al final se descartó el nombre por su aparente parecido con un intestino y se acortó a «Enron». (El distintivo logotipo fue uno de los últimos grandes proyectos del legendario diseñador gráfico Paul Rand antes de su muerte en 1996). Sin embargo, a Enron aún le quedaban algunos problemas pendientes de su fusión. La empresa tuvo que pagar a Jacobs, que seguía siendo una amenaza, más de 350 millones de dólares y reorganizar la empresa. Lay vendió todas las partes de la empresa que creía que no pertenecían al futuro a largo plazo de Enron. Lay consolidó todos los esfuerzos de los gasoductos bajo la Enron Gas Pipeline Operating Company. Además, la empresa comenzó a aumentar sus actividades de energía eléctrica y gas natural. En 1988 y 1989, la empresa empezó a añadir centrales eléctricas y unidades de cogeneración a su cartera. En 1989, Jeffrey Skilling, entonces consultor de McKinsey & Company, tuvo la idea de vincular el gas natural a los consumidores de más formas, convirtiendo efectivamente el gas natural en una mercancía. Enron adoptó la idea y la llamó «Banco de Gas». El éxito de la división hizo que Skilling se uniera a Enron como director del Banco del Gas en 1991. Otro acontecimiento importante dentro de Enron fue el inicio del giro de la empresa hacia el extranjero, que se amplió en la década de 1990. A partir de 1989, la empresa recibió un préstamo de 56 millones de dólares de la Corporación de Inversiones Privadas en el Extranjero (OPIC) para una central eléctrica en Argentina.

Cronología (1985-1992)Editar

Década de 1980Editar

• Las nuevas regulaciones crean gradualmente un sistema de precios de mercado para el gas natural. La Orden 436 (1985) de la Comisión Federal de Regulación de la Energía (FERC) proporciona una aprobación general para los gasoductos que deciden convertirse en transportistas comunes que transportan gas dentro del estado. La Orden 451 de la FERC (1986) desregula la cabecera del pozo y la Orden 490 de la FERC (abril de 1988) autoriza a los productores, a los gasoductos y a otros a poner fin a las ventas o compras de gas sin solicitar la aprobación previa de la FERC. Como resultado de estas órdenes, más del 75% de las ventas de gas se realizan a través del mercado al contado, y existe una volatilidad de mercado sin precedentes.

Julio de 1985Editar

• Houston Natural Gas, dirigida por Kenneth Lay se fusiona con InterNorth, una compañía de gas natural de Omaha, Nebraska, para formar un gasoducto interestatal e intraestatal con aproximadamente 37.000 millas de tuberías.

Noviembre de 1985Editar

• Lay es nombrado presidente y director ejecutivo de la empresa combinada. La empresa elige el nombre de «Enron» tras rechazar «Enteron»

1986Edit

• La empresa traslada su sede a Houston, donde vive Ken Lay. Enron es una empresa tanto de petróleo como de gas natural.
• La visión de Enron: Convertirse en el principal oleoducto de gas natural de América.

1987Editar

• Enron Oil, la floreciente operación de comercialización de petróleo de Enron, informa de una pérdida de 85 millones de dólares en los archivos 8-K. La verdadera pérdida de 142 a 190 millones de dólares se oculta hasta 1993. Dos altos ejecutivos de Enron Oil en Valhalla, Nueva York, se declaran culpables de fraude y de presentar declaraciones de impuestos falsas. Uno de ellos cumple condena en prisión.

1988Editar

• El principal cambio de estrategia de la compañía -seguir mercados no regulados además de su negocio regulado de oleoductos- se decide en una reunión que se conoció como la reunión Come to Jesus.
• Enron entra en el mercado energético del Reino Unido tras la privatización de la industria eléctrica en ese país. Se convierte en la primera empresa estadounidense en construir una central eléctrica, Teesside Power Station, en Gran Bretaña.

1989Editar

• Enron lanza el Banco de Gas, que dirigirá el consejero delegado Jeff Skilling en 1990, y que permite a los productores de gas y a los compradores mayoristas adquirir suministros de gas en firme y cubrir el riesgo del precio al mismo tiempo.
• Enron comienza a ofrecer financiación a los productores de petróleo y gas.
• Transwestern Pipeline Company, propiedad de Enron, es el primer gasoducto comercial de Estados Unidos que deja de vender gas y se convierte en un gasoducto exclusivamente de transporte.

1990Editar

• Enron lanza un plan para ampliar el negocio de gas natural de Estados Unidos en el extranjero
• Enron se convierte en creador de mercado de gas natural en Estados Unidos. Comienza a negociar futuros y opciones en la Bolsa Mercantil de Nueva York y en el mercado extrabursátil utilizando instrumentos financieros como swaps y opciones.
• Ken Lay y Rich Kinder contratan a Jeff Skilling de la empresa McKinsey & para que se convierta en director general de Enron Gas Services, el «banco de gas» de Enron. Enron Gas Services acaba transformándose en Enron Capital and Trade Resources (ECT).
• Jeff Skilling contrata a Andrew Fastow, procedente del sector bancario; éste comienza como director de cuentas y asciende rápidamente dentro de las filas de ECT

1991Editar

• Enron adopta las prácticas contables mark-to-market, informando de los ingresos y del valor de los activos a su coste de reposición
• Rebecca Mark se convierte en presidenta y directora general de Enron Development Corp, una unidad formada para perseguir los mercados internacionales
• Andy Fastow forma la primera de muchas asociaciones fuera de balance con fines legítimos. Más tarde, las asociaciones y transacciones fuera de balance se convertirán en una forma de ocultar las empresas que pierden dinero y de acelerar la declaración de ingresos.

1992Editar

• Enron adquiere Transportadora de Gas del Sur

1991-2000Editar

En el transcurso de la década de 1990, Enron realizó algunos cambios en su plan de negocio que mejoraron en gran medida la rentabilidad percibida de la empresa. En primer lugar, Enron invirtió fuertemente en activos en el extranjero, concretamente en energía. Otro cambio importante fue la transición gradual del enfoque de un productor de energía a una empresa que actuaba más como una firma de inversión y a veces como un fondo de cobertura, obteniendo beneficios de los márgenes de los productos que comercializaba. Estos productos se comercializaban a través del concepto de Banco de Gas, ahora llamado Enron Finance Corp. dirigido por Skilling.

Operaciones como empresa de comercioEditar

Con el éxito del Banco de Gas comercializando gas natural, Skilling buscó ampliar los horizontes de su división, Enron Capital & Trade. Skilling contrató a Andrew Fastow en 1990 para que le ayudara en esta tarea.

La entrada en el mercado de la energía al por menorEditar

A partir de 1994, en virtud de la Ley de Política Energética de 1992, el Congreso permitió a los estados desregular sus empresas de electricidad, permitiendo que se abrieran a la competencia. California fue uno de los estados que lo hizo. Enron, al ver la oportunidad que suponía el aumento de los precios, estaba ansiosa por entrar en el mercado. En 1997, Enron adquirió Portland General Electric (PGE). Aunque era una empresa de servicios públicos de Oregón, tenía potencial para empezar a prestar servicio en el enorme mercado de California, ya que PGE era una empresa de servicios públicos regulada. La nueva división de Enron, Enron Energy, intensificó sus esfuerzos ofreciendo descuentos a los clientes potenciales de California por cambiar su proveedor de electricidad a Enron desde su proveedor anterior, a partir de 1998. Enron Energy también empezó a vender gas natural a clientes de Ohio y energía eólica en Iowa. Sin embargo, en 1999, la empresa puso fin a su actividad minorista y sólo ofreció energía al por mayor, ya que se descubrió que estaba gastando más de 100 millones de dólares al año.

Gestión de datosEditar

A medida que la tecnología de la fibra óptica avanzaba en la década de los noventa, múltiples empresas, incluida Enron, intentaron ganar dinero «manteniendo bajos los costes continuos de la red», lo que se hizo poseyendo su propia red. En 1997, FTV Communications LLC, una sociedad de responsabilidad limitada formada por FirstPoint Communications, Inc. filial de Enron, Williams Communications Group, Inc. y Touch America. FTV construyó una red de fibra óptica de 1.380 millas entre Portland y Las Vegas. En 1998, Enron construyó un edificio en una zona degradada de Las Vegas, cerca de E Sahara, justo sobre la «columna vertebral» de los cables de fibra óptica que dan servicio a las empresas tecnológicas de todo el país. La ubicación tenía la capacidad de enviar «toda la Biblioteca del Congreso a cualquier parte del mundo en cuestión de minutos» y podía transmitir «vídeo a todo el estado de California». Además, el lugar estaba más protegido de las catástrofes naturales que zonas como Los Ángeles o la Costa Este. Según el Wall Street Daily, «Enron tenía un secreto»: «quería comerciar con el ancho de banda como con el petróleo, el gas, la electricidad, etc. Lanzó un plan secreto para construir una enorme cantidad de capacidad de transmisión de fibra óptica en Las Vegas… todo formaba parte del plan de Enron para poseer esencialmente Internet». Enron pretendía que todos los proveedores de servicios de Internet de EE.UU. confiaran en sus instalaciones de Nevada para suministrar ancho de banda, que Enron vendería de forma similar a otras materias primas.

En enero de 2000, Kenneth Lay y Jeffrey Skilling anunciaron a los analistas que iban a abrir la comercialización de sus propias «redes de fibra óptica de alta velocidad que forman la columna vertebral del tráfico de Internet». Los inversores compraron rápidamente acciones de Enron tras el anuncio «como hicieron con la mayoría de las cosas relacionadas con Internet en ese momento», y los precios de las acciones subieron de 40 dólares por acción en enero de 2000 a 70 dólares por acción en marzo, alcanzando un máximo de 90 dólares en el verano de 2000. Los ejecutivos de Enron obtuvieron ganancias inesperadas de la subida de los precios de las acciones, con un total de 924 millones de dólares en acciones vendidas por empleados de alto nivel de Enron entre 2000 y 2001. El jefe de los Servicios de Banda Ancha de Enron, Kenneth Rice, vendió él mismo 1 millón de acciones, obteniendo unos 70 millones de dólares de beneficios. Cuando los precios de los cables de fibra óptica existentes se desplomaron debido al gran exceso de oferta del sistema, con sólo un 5% de los 40 millones de millas de cables activos, Enron compró las «fibras oscuras» inactivas, esperando comprarlas a bajo coste y luego obtener un beneficio a medida que aumentara la necesidad de más uso por parte de los proveedores de Internet, esperando Enron arrendar sus fibras oscuras adquiridas en contratos de 20 años a los proveedores. Sin embargo, la contabilidad de Enron utilizaba estimaciones para determinar cuánto valdría su fibra oscura cuando estuviera «encendida» y aplicaba esas estimaciones a sus ingresos actuales, añadiendo ingresos exagerados a sus cuentas, ya que las transacciones aún no se habían realizado y no se sabía si los cables llegarían a estar activos. La negociación de Enron con otras empresas energéticas dentro del mercado de banda ancha fue su intento de atraer a grandes empresas de telecomunicaciones, como Verizon Communications, a su plan de banda ancha para crear su propio mercado nuevo.

En el segundo trimestre de 2001, Enron Broadband Services registraba pérdidas. El 12 de marzo de 2001, se canceló un acuerdo propuesto de 20 años entre Enron y Blockbuster Inc. para transmitir películas a la carta a través de las conexiones de Enron, y las acciones de Enron cayeron de 80 dólares por acción a mediados de febrero de 2001 a menos de 60 dólares la semana siguiente a la cancelación del acuerdo. La rama de la empresa que Jeffrey Skilling «dijo que acabaría añadiendo 40.000 millones de dólares al valor de las acciones de Enron» sólo aportó unos 408 millones de dólares de ingresos a Enron en 2001, y la rama de banda ancha de la empresa cerró poco después de su escaso informe de beneficios del segundo trimestre en julio de 2001.

Tras la quiebra de Enron, las participaciones en el sector de las telecomunicaciones se vendieron por «centavos de dólar». En 2002, Rob Roy, de Switch Communications, compró las instalaciones de Enron en Nevada en una subasta a la que sólo asistió Roy. Los «planes de fibra de Enron eran tan secretos que poca gente se enteró de la subasta». La instalación se vendió por sólo 930.000 dólares. Tras la venta, Switch se expandió hasta controlar «el mayor centro de datos del mundo».

Expansión en el extranjeroEditar

Enron, viendo la estabilidad tras la fusión, comenzó a buscar en el extranjero nuevas oportunidades energéticas posibles en 1991. La primera oportunidad de Enron fue una central eléctrica de gas natural que utilizaba la cogeneración y que la empresa construyó en Teesside, Reino Unido. La central era tan grande que podía producir hasta el 3% de la demanda de electricidad del Reino Unido con una capacidad de más de 1.875 megavatios. Viendo el éxito en Inglaterra, la empresa desarrolló y diversificó sus activos en todo el mundo bajo el nombre de Enron International (EI), dirigida por la antigua ejecutiva de HNG Rebecca Mark. En 1994, la cartera de EI incluía activos en Filipinas, Australia, Guatemala, Alemania, Francia, India, Argentina, el Caribe, China, Inglaterra, Colombia, Turquía, Bolivia, Brasil, Indonesia, Noruega, Polonia y Japón. La división se estaba convirtiendo en una parte importante de los beneficios de Enron, aportando el 25% de los beneficios en 1996. Mark y EI creían que el sector del agua era el próximo mercado en ser desregulado por las autoridades y, viendo el potencial, buscaron la forma de entrar en el mercado, de forma similar a PGE.

En 1998, Enron International adquirió Wessex Water por 2.880 millones de dólares. Wessex Water se convirtió en el activo principal de una nueva empresa, Azurix, que se expandió a otras compañías de agua. Tras la prometedora salida a bolsa de Azurix en junio de 1999, Enron «succionó más de 1.000 millones de dólares en efectivo mientras la cargaba de deudas», según Bethany McLean y Peter Elkind, autores de The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron.:250 Además, los organismos reguladores del agua británicos exigieron a Wessex que redujera sus tarifas en un 12% a partir de abril de 2000, y se exigió una mejora de la anticuada infraestructura de la empresa, cuyo coste se estimó en más de mil millones de dólares.:255 A finales de 2000, Azurix tenía un beneficio operativo de menos de 100 millones de dólares y una deuda de 2.000 millones de dólares.:257 En agosto de 2000, después de que las acciones de Azurix se desplomaran tras su informe de resultados,:257 Mark dimitió de Azurix y de Enron. Los activos de Azurix, incluido Wessex, fueron finalmente vendidos por Enron.

Cuentas financieras engañosasEditar

En 1990, el director de operaciones de Enron, Jeffrey Skilling, contrató a Andrew Fastow, que conocía bien el floreciente mercado energético desregulado que Skilling quería explotar. En 1993, Fastow comenzó a crear numerosas entidades de responsabilidad limitada con fines especiales, una práctica empresarial habitual en el sector energético. Sin embargo, esto también permitió a Enron transferir algunos de sus pasivos para que no aparecieran en sus cuentas, lo que le permitió mantener un precio de las acciones robusto y, en general, en aumento y, por tanto, mantener sus calificaciones crediticias críticas de grado de inversión.

Enron se dedicaba originalmente a la transmisión y distribución de electricidad y gas natural en todo Estados Unidos. La empresa desarrolló, construyó y operó centrales eléctricas y gasoductos, al tiempo que se ocupaba de las normas legales y otras infraestructuras en todo el mundo. Enron era propietaria de una gran red de gasoductos de gas natural, que se extendía de costa a costa y de frontera a frontera, incluyendo Northern Natural Gas, Florida Gas Transmission, la empresa Transwestern Pipeline y una asociación en Northern Border Pipeline de Canadá. Los estados de California, New Hampshire y Rhode Island ya habían aprobado leyes de desregulación de la energía en julio de 1996, momento en que Enron se propuso adquirir la corporación Portland General Electric. Durante 1998, Enron comenzó a operar en el sector del agua, creando la Azurix Corporation, que hizo cotizar parcialmente en la Bolsa de Nueva York durante junio de 1999. Azurix no consiguió tener éxito en el mercado de los servicios de agua, y una de sus principales concesiones, en Buenos Aires, fue una pérdida de dinero a gran escala.

Enron se enriqueció debido en gran medida al marketing, a la promoción de su poder y a su elevada cotización en bolsa. Enron fue nombrada «Empresa más innovadora de Estados Unidos» por la revista Fortune durante seis años consecutivos, de 1996 a 2001. Estuvo en la lista de las «100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos» de Fortune durante el año 2000, y tenía unas oficinas de una opulencia impresionante. Enron fue aclamada por muchos, incluidos los trabajadores y la plantilla, como una gran empresa en general, alabada por sus grandes pensiones a largo plazo, los beneficios para sus trabajadores y una gestión extremadamente eficaz hasta que se descubrió su fraude corporativo. El primer analista que cuestionó la historia de éxito de la empresa fue Daniel Scotto, un experto en el mercado energético de BNP Paribas, que emitió una nota en agosto de 2001 titulada Enron: All stressed up and no place to go, en la que animaba a los inversores a vender las acciones de Enron, aunque sólo cambió su recomendación sobre las acciones de «comprar» a «neutral».

Como se descubrió posteriormente, muchos de los activos y beneficios registrados por Enron estaban inflados o incluso eran totalmente fraudulentos e inexistentes. Un ejemplo de registros fraudulentos se produjo durante 1999, cuando Enron prometió reembolsar la inversión de Merrill Lynch con intereses para mostrar un beneficio en sus libros. Las deudas y las pérdidas se colocaron en entidades formadas «en el extranjero» que no se incluyeron en los estados financieros de la empresa, y se utilizaron otras transacciones financieras sofisticadas y arcanas entre Enron y las empresas relacionadas para eliminar las entidades no rentables de los libros de la empresa.

El activo más valioso de la empresa y la mayor fuente de ingresos honestos, la empresa Northern Natural Gas de la década de 1930, fue finalmente adquirida por un grupo de inversores de Omaha, que trasladó su sede a Omaha; ahora es una unidad de Berkshire Hathaway Energy de Warren Buffett. NNG se estableció como garantía para una infusión de capital de 2.500 millones de dólares por parte de Dynegy Corporation cuando ésta planeaba comprar Enron. Cuando Dynegy examinó detenidamente los registros financieros de Enron, repudió el acuerdo y despidió a su director general, Chuck Watson. El nuevo presidente y consejero delegado, el difunto Daniel Dienstbier, había sido presidente de NNG y ejecutivo de Enron en su momento y fue obligado a abandonar Enron por Ken Lay. Dienstbier era un conocido de Warren Buffett. NNG sigue siendo rentable ahora.