La formulación de la estrategia se refiere a las actividades de una organización que determinan la dirección de su agenda. Generalmente se construye a partir de la misión, la visión y las metas y objetivos estratégicos de una organización. Una vez que se establece la dirección, una organización monitorea su progreso con respecto a esas actividades y toma acciones correctivas para alcanzar un estado objetivo particular.
Aunque la ejecución es la clave de cualquier objetivo operacional, la formulación de la estrategia que rodea el por qué de la ejecución y el contexto por el cual la ejecución debe llevarse a cabo también es importante. En los últimos años, las organizaciones incorporan enfoques formales de gestión de riesgos para abordar las oportunidades de mercado que las organizaciones persiguen. De este modo, la estrategia está alineada, el rendimiento es predecible y los ejecutivos pueden tomar mejores decisiones empresariales.
Los ejecutivos viven en un entorno impulsado por las finanzas, en el que los procesos operativos son tradicionalmente un medio para organizar los recursos dentro de la empresa y su cadena de valor y los empleados son los actores responsables de ejecutar esos procesos. La brecha estratégica que han observado algunos vigilantes del sector es real y va en aumento. Las tecnologías innovadoras proporcionan un enfoque para colapsar esta brecha y permitir que los resultados estratégicos corporativos se realicen plenamente y que los programas de gestión de riesgos se describan en su totalidad.
Los dos primeros pasos del modelo de proceso EPM de bucle cerrado implican el desarrollo de la estrategia y, a continuación, la traducción de la estrategia en acciones concretas que la organización puede llevar a cabo. El desarrollo de la estrategia, como subconjunto de la formulación de la misma, representa la articulación de los componentes clave de la estrategia: misión, visión, metas estratégicas y objetivos estratégicos. Hay varios enfoques para el desarrollo de la estrategia que se pueden considerar. Sea como sea, la dirección ejecutiva de la organización aprueba la estrategia y suele revisarla cada 3-5 años, basándose en un horizonte de 10-20 años. Algunas culturas empresariales y nacionales pueden considerar un horizonte estratégico de mayor alcance.
La traducción de la estrategia toma la dirección y las declaraciones, a menudo oscuras, definidas en el primer paso y considera cómo hacer que estas direcciones sean accionables. En el caso de los objetivos estratégicos, se trata de metas ambiciosas que suelen tener una duración de 3 a 5 años. A continuación, los objetivos estratégicos identifican el progreso específico en relación con las metas en un periodo de tiempo determinado. Por ejemplo, «el producto ABC alcanzará una cuota de mercado del x% en los próximos dos años fiscales» sería un objetivo estratégico. Se determinan los indicadores clave de rendimiento asignados a estos objetivos que pueden controlar el progreso de la organización hacia la consecución de las metas y los objetivos.