Transformar los resultados cambiando las creencias y los comportamientos
«La cultura se come a la estrategia» es una famosa cita del legendario consultor de gestión y escritor Peter Drucker. Para ser claros, él no quería decir que la estrategia no fuera importante, sino que una cultura poderosa y empoderadora era un camino más seguro hacia el éxito organizativo.
Uno de los objetivos clave en el desarrollo organizativo de los últimos 10-15 años, tanto en el mundo empresarial como en el no lucrativo, ha sido encontrar una forma de crear culturas que sean flexibles e innovadoras y en las que los individuos asuman la responsabilidad de los resultados, alejándose de los silos burocráticos en los que dominan los enfoques formulistas.
En =mc hemos trabajado con varias organizaciones en la transformación de su cultura, como Marie Curie Cancer Care, Amnistía Internacional, la Federación Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, y Diabetes UK.
El reto de la cultura
El reto es cómo describir primero la cultura, y el segundo reto es cómo cambiarla. A lo largo de los años se han desarrollado varios modelos para ayudar a trazar la cultura. Harrison y Handy, por ejemplo, han desarrollado modelos similares basados en la idea de cuatro marcos o dioses griegos. Puede conocer este enfoque aquí: 8 Gods of Management de Harrison y Handy. El inconveniente con el modelo de Harrison/Handy, sin embargo, es que tal vez es un poco demasiado simple e incluso si es simple es difícil decidir cómo y dónde cambiar.
Uno de los modelos más poderosos y eficaces, sin embargo, es el desarrollado por dos académicos del Reino Unido Johnson y Scholes. Este modelo se denomina red cultural y es el que más utilizamos en The Management Centre cuando trabajamos con los clientes en el cambio de cultura.
La red cultural
Johnson y Scholes identificaron una serie de elementos vinculados que conforman la cultura. Es importante destacar que no intentaron especificar la mejor cultura. En cambio, sostienen que analizando cada elemento se puede decidir si el enfoque actual ayuda a cumplir la visión y la misión o la obstaculiza.
Diagrama adaptado de «Fundamentals of Strategy» de G. Johnson, R. Whittington y K. Scholes. Publicado por Pearson Education, 2012.
Los seis elementos que definieron son:
- Historias y mitos: abarca los acontecimientos y las personas que se comentan dentro y fuera de la organización. ¿Quiénes son los héroes y las heroínas y quiénes los villanos? Esta categorización se basa en lo que se considera un éxito. Por ejemplo, la consideración de Steve Jobs en Apple (¿y John Scully?). (¿Y John Scully?)
- Rituales y rutinas: abarca los patrones de comportamiento sistemático que se consideran normales. Por lo general, esto determina lo que se supone que debe suceder en una situación particular. Estos rituales pueden ser positivos: apoyar a los compañeros, responder a las consultas de los clientes en 24 horas. Pero también pueden ser negativos: acoso, sexismo, etc. Así que piense en algunos rituales de las fuerzas armadas, tanto +ivos como -ivos.
- Símbolos: toda oficina tiene símbolos: desde quién tiene un rincón o una oficina separada hasta el código de vestimenta diario o quién puede volar en clase business. Los símbolos pueden extenderse a la marca, divertida o seria, y a la forma en que la organización se retrata a través de lo que patrocina. Piensa en la obsesión de Google por mostrar diapositivas y tenis de mesa en la oficina. El simbolismo es que la universidad se encuentra con el trabajo.
- Estructura organizativa: el organigrama es una representación formal de la estructura: quién informa a quién. Pero hay otras estructuras de poder en una organización, en torno a lo que Malcolm Gladwell llama poder social. Los teatros son organizaciones interesantes en las que el actor principal puede tener más poder que el director, que en teoría está al mando.
- Sistemas de control: toda organización tiene «controles». Entre ellos se encuentran los sistemas para establecer y mantener los estándares financieros y de calidad. También pueden incluir sistemas de recompensa y promoción. Algunas organizaciones tienen normas estrictas: horario de oficina, uso del correo electrónico, etc. Y otras son más laxas. Pero éstas pueden cambiar: consideremos el impacto de los escándalos del tipo de Nick Leason en la banca.
- Estructuras de poder: algunas personas o grupos tienen un importante poder de decisión dentro de una organización. Estas estructuras pueden ser formales: el director general, el equipo de gestión o el consejo de administración. O pueden ser informales: quizás un sindicato fuerte capaz de desbaratar o sancionar decisiones. Pensemos en el sindicato RMT del sistema de transportes londinense.
En el centro de la red se encuentra el resumen de éstas: el paradigma de la cultura. (Johnston y Scholes llaman a esto «el paradigma» o «la receta» – el resumen de cómo estos elementos se interconectan.
Cómo interactúan los elementos
Uno de los elementos clave del modelo de la web es que todos los temas anteriores interactúan e incluso se superponen. (Así, por ejemplo, muchos elementos se expresan en el elemento símbolos)
Estudio de caso del NHS
La siguiente ilustración muestra una red cultural elaborada por los gestores de una parte del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido. Según nuestra experiencia, sería similar a la de muchos sistemas sanitarios gestionados por el Estado en otros países. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la opinión expresada a continuación es principalmente la de los gestores. El personal clínico o de enfermería podría tener una opinión muy diferente. Muchos hospitales tienen rutinas para las consultas y la prescripción de medicamentos. Los rituales tienen que ver con lo que los gestores describieron como «infantilización». Estos procesos «ordenaban a los pacientes»: acostarlos y despertarlos a determinadas horas, dirigirse a ellos de manera informal, tener horarios de comida/menús fijos, etc. La sumisión de los pacientes se acentuó aún más por el papel de los médicos con ceremonias de consulta de tipo ritual y las rondas de la sala. Estas rutinas y rituales enfatizan que son los profesionales los que tienen el control.
Historias
Muchas de las historias de los grupos participantes se refieren a «curaciones», especialmente de enfermedades graves. (Obsérvese que en muchos programas médicos de la televisión interviene el papel de A y E.) Así que los héroes del servicio sanitario no se dedican tanto a cuidar, que es quizá donde debería centrarse la atención. También hay constantes historias sobre políticos malvados que intentan cambiar el sistema, y de actos heroicos del personal médico que defiende el sistema contra los «burócratas contadores de frijoles». A menudo se hace referencia a una «época dorada» en la que el servicio era magnífico, pero nadie sabe exactamente cuándo fue.
Símbolos
Los símbolos reflejan las distintas funciones del servicio. Así, los uniformes son una parte fundamental de la función de algunos miembros del personal clínico y de enfermería. Los clínicos de alto nivel tienen símbolos de estatus, como su propio despacho o su secretaria de agenda. Muchos tienen expuestos sus certificados. En el exterior del edificio, el personal superior tiene plazas de aparcamiento designadas por su nombre. El sobrenombre de «hospital universitario» que se le da a una organización la hace mucho más prestigiosa.
Estructuras de poder
Se considera que el poder está fragmentado entre los clínicos, las enfermeras y los administradores y gestores. Históricamente, los clínicos de alto nivel eran los más poderosos y los gerentes eran vistos como «administrativos» o «burócratas». Pero, al igual que en otras organizaciones, también existía una sólida red informal de individuos y grupos que se agrupaban en torno a cuestiones específicas. Los sindicatos, por ejemplo, fueron poderosos en su momento, pero su poder ha ido disminuyendo. Se habla del poder de los pacientes, pero en realidad no existe.
Estructuras organizativas
Muchos servicios estaban organizados por enfermedades o incluso por «partes» del cuerpo: así, ORL u oncología. Las estructuras se consideraban jerárquicas y mecánicas. Había un claro orden jerárquico entre los servicios, con los servicios «asistenciales» en la parte inferior de la lista, por ejemplo, los profesionales de la salud comunitaria. La salud mental se consideraba fuera de la corriente principal. A nivel informal había mucho «tribalismo» entre funciones y grupos profesionales. Así, diferentes grupos iban a diferentes pubs después del trabajo. Los organigramas eran complejos, con muchos informes matriciales.
Sistemas de control
En los hospitales, la medida clave ha sido históricamente los «episodios clínicos completados», es decir, la actividad, como las operaciones completadas, más que los resultados. Últimamente también se ha prestado una atención obsesiva a los objetivos, sobre todo a los tiempos de espera. En torno a estos objetivos, los gestores ejercen un control sobre el personal. Y lo que es peor, se presiona para que se «vea» que se alcanzan estos objetivos, a pesar del posible impacto negativo en otros aspectos de la asistencia. Al mismo tiempo, los objetivos presupuestarios a menudo se ignoran, lo que lleva a enormes gastos y pérdidas en determinados centros.
El paradigma cultural
Así que los supuestos que constituyen el paradigma cultural en el ejemplo anterior reflejan la percepción pública común en el Reino Unido de que el NHS es una «cosa buena» y un servicio público que debería proporcionarse por igual, de forma gratuita en el punto de entrega. (Aunque casi todo el mundo está de acuerdo en que su funcionamiento es demasiado caro.)
Sin embargo, en nuestra experiencia y a partir del caso anterior, hay una tensión emergente entre una cultura en la que los valores médicos son centrales, por lo que la visión dominante de que «los médicos saben más» y los gestores y los pacientes necesitan «encajar». Por otro lado, está surgiendo la opinión de que la cultura está cambiando a una en la que la obsesión es cumplir con los objetivos burocráticos establecidos por los gestores o, peor aún, por los políticos. Lamentablemente, en ambas culturas la «necesidad del paciente» es secundaria.
Independientemente de la dinámica de poder general, el NHS es una organización preocupada por curar la enfermedad más que por prevenirla. Por ejemplo, el embarazo no es una enfermedad, pero las mujeres embarazadas suelen argumentar que los hospitales las tratan como si estuvieran enfermas. En general, se considera que el NHS pertenece a quienes prestan o gestionan el servicio.
Por supuesto, el NHS no es el único sector en transición. En muchas organizaciones benéficas la recaudación de fondos se considera casi «sucia», un mal necesario. Esta cultura ha prevalecido en las artes y la cultura del Reino Unido hasta hace poco, pero los recortes en la financiación estatal significan que esto está cambiando. En muchas organizaciones benéficas de desarrollo se está pasando a una cultura de «desarrollo en colaboración con la población local», en lugar de una simple cultura de «ayuda de emergencia/expertos extranjeros saben más».
¿Está cambiando su paradigma? ¿Quiere que cambie? ¿Significa un cambio en su entorno que tiene que cambiar?
¿Qué hacer? Cinco pasos para cambiar y alinear la cultura
Entender la cultura no es suficiente. Se trata de cambiarla. Y para ello hay que seguir cinco pasos.
1. Analizar la cultura tal y como es ahora (¡y ser honesto!)
El primer paso es sentarse y calcular con precisión cuál es la cultura actual. Hay varias formas de hacerlo. Los grupos de discusión, especialmente los facilitados externamente, pueden ser una gran manera de obtener un control real sobre esto. También es posible que quieras realizar un estudio anónimo a través de un mono-encuesta. (Es esencial que se trate de un enfoque sincero y sin tapujos. Puede mapear los resultados utilizando el modelo web.
2. Imagine la cultura como quiere que sea
Con la imagen de su red cultural actual completa, piense a continuación en cómo le gustaría que fueran las cosas, idealmente. (Nunca será perfecto en la práctica.)
En el caso del ejemplo del NHS anterior, podríamos sugerir que se pusiera al paciente literalmente en el centro de la cultura para cambiar la mentalidad.
A partir de la estrategia de su organización, piense en cómo quiere que funcione su cultura, si todo estuviera correctamente alineado. Para concretarlo, a menudo se hace una lista de las principales partes interesadas y se describe cómo las cosas serán mejores para ellas en la nueva cultura. Estas partes interesadas podrían ser: el personal, los beneficiarios, los usuarios de los servicios, los donantes y otros.
3. Trace las diferencias entre las dos
Ahora compare sus dos diagramas de red cultural e identifique las diferencias entre ellas. Teniendo en cuenta su visión, misión y valores:
- ¿Qué puntos fuertes se desprenden claramente de su análisis?
- ¿Qué factores funcionan – y sólo necesita fomentarlos y reforzarlos?
- ¿Qué puntos débiles están obstaculizando su visión y misión, o están mal alineados?
- ¿Qué factores necesita cambiar – y cuáles son los pocos clave?
- ¿Quién tiene que estar de acuerdo, ser informado o firmar cualquier cambio?
- ¿Qué nuevas creencias y comportamientos tiene que promover en los distintos niveles?
4. Elaborar un plan de acción
Necesita un plan de acción para asegurarse de que el cambio de cultura se produce realmente. Este plan debe establecer:
- Las cuestiones clave que hay que abordar – tanto para reforzar como para cambiar
- Quién debe actuar – el compromiso de los altos cargos con la acción es esencial
- Cómo va a realizar el seguimiento y la medición de los cambios
- Explicar exactamente cómo esto ayudará a cumplir la estrategia y los beneficios
Este plan debería publicarse y estar disponible para todos. (¡Si la transparencia forma parte de su cultura!)
5. Mida las diferencias a lo largo del tiempo
Necesita hacer un seguimiento de que su enfoque se ha aplicado realmente y que ha tenido el efecto deseado. (Es posible que lo que haga no haya tenido el impacto que esperaba.)
- Ponga en marcha una línea de tiempo para medir los cambios en las creencias y en el comportamiento asociado durante un periodo apropiado: una semana, un mes y un año. (El tiempo depende de la escala y el alcance del cambio.)
- ¿Dónde están los datos para decir que esto produjo los resultados que usted quería? ¿Los principales beneficiarios -los donantes, los usuarios de los servicios, los miembros del personal- están experimentando los beneficios que el cambio debía aportar?
Preguntas para ayudar a la elaboración de la cultura
Para llevar a cabo la elaboración de la cultura real y la deseada puede ser útil tener algunas preguntas para centrar su pensamiento. Empiece por examinar cada elemento por separado y hágase otras preguntas que le ayuden a determinar los factores dominantes en cada uno de ellos.
Historias
- ¿Qué historias cuenta la gente sobre su organización – interna y externamente?
- ¿De qué hablan los empleados actuales cuando piensan en la historia de la agencia?
- ¿Qué historias cuentan a los nuevos empleados que se incorporan a la agencia?
- ¿Qué héroes, villanos e inconformistas aparecen en estas historias?
Ejemplo de una organización benéfica que hace campañas medioambientales:
- «Vaya, ¿recuerdas la campaña de 2012 con las marionetas gigantes frente al parlamento? Eso fue tan genial…»
- Los miembros del personal hablan de los fundadores que empezaron la empresa desde casa con 500 libras.
- El mensaje es que nosotros mismos siempre hacemos las cosas con conciencia medioambiental
Rituales y rutinas
- ¿Qué esperan los voluntarios cuando entran: una bienvenida hippie o un recepcionista formal?
- ¿Qué esperan los empleados cuando empiezan: una bienvenida del director general o que se les encaje en un proceso sistemático?
- Cuando se encuentra un problema, ¿qué reglas aplica la gente para resolverlo: actuar y luego pedir permiso? ¿O pedir permiso primero?
Ejemplo de una organización benéfica que hace campañas medioambientales:
- Los donantes esperan que se les mantenga en contacto con las campañas y que se les consulte sobre cuestiones clave.
- Se espera que los empleados trabajen muchas horas sin quejarse ni hacer horas extras.
- Se habla mucho de valores y, sobre todo, de cómo hacer campaña viviendo en el mundo real.
Símbolos
- ¿Se utiliza una jerga o lenguaje específico? ¿Cómo es de conocido y utilizable por todos?
- ¿Hay símbolos de estatus evidentes?
- ¿Cuál es la imagen de su organización, desde el punto de vista de los donantes, las partes interesadas y el personal?
Ejemplo de una organización benéfica que hace campaña por el medio ambiente:
- Siempre utilizamos la bicicleta para ir y volver del trabajo, y nunca el coche.
- Todo nuestro material de oficina es reciclado y respetuoso con el medio ambiente.
- El jefe lleva jersey y vaqueros, no traje.
Estructura organizativa
- ¿La estructura es plana o jerárquica? ¿Formal o informal? ¿Orgánica o mecánica?
- ¿Dónde están las líneas formales de autoridad? ¿Y quién puede cuestionar qué?
- ¿Hay líneas informales de poder o comunicación?
Ejemplo de una organización benéfica que hace campañas medioambientales:
- Hay una estructura plana: en todas las reuniones de personal todos pueden hablar.
- No hay asistentes personales ni personal de apoyo, por lo que todo el mundo se autogestiona.
- Las campañas y la recaudación de fondos nunca hablan entre sí, no les gusta el enfoque del otro.
Sistemas de control
- ¿Qué proceso o procedimiento tiene los controles más estrictos: finanzas, recaudación de fondos, ética, calidad?
- ¿Está la agencia generalmente poco o muy controlada?
- ¿Qué informes se emiten para mantener el control de las operaciones, las finanzas, etc….?
Ejemplo de una organización benéfica que realiza campañas medioambientales:
- Los costes están muy controlados, y las campañas se planifican y calculan muy estrictamente.
- A pesar de lo que decimos, la ciencia a veces se deja de lado por los objetivos de la campaña.
- La estructura salarial es muy plana: el director general cobra un máximo de x 3 empleados ordinarios.
Estructuras de poder
- ¿Quién tiene el poder real en la agencia? ¿Es el mismo que el poder formal?
- ¿Quién toma o influye en las decisiones clave? (¿Cuál es el papel del consejo de administración, del equipo directivo y del director general?)
- ¿Cómo se utiliza o se abusa de este poder?
Ejemplo de una organización benéfica que hace campañas medioambientales:
- El director general cree que hay que involucrar ampliamente al personal en la toma de decisiones sobre todos los temas clave.
- Algunas personas tienen un acceso especial al equipo de alta dirección.
- El código de denuncia es ampliamente respetado y utilizado – cualquiera puede desafiar cualquier cosa.
(Este artículo se basa en material de www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm)
¿Qué sigue?
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