(También conocida como LMX o Teoría de la Vinculación de la Díada Vertical)
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¿Le niega a algunos miembros del equipo el acceso a su tiempo y atención?
Como gerente, no siempre es correcto tratar a todos los miembros de su equipo de la misma manera.
Por ejemplo, probablemente tenga miembros del equipo con los que ha desarrollado una gran relación: confía en ellos, trabajan duro y nunca le han fallado. Para ti, estos miembros del equipo tienen un valor incalculable, y haces un esfuerzo adicional para enviarles proyectos desafiantes.
También es probable que tengas a otros en tu equipo a los que tienes peor opinión. Puede que no tengan objetivos profesionales de largo alcance, que sean menos competentes y que simplemente no confíes en ellos en la misma medida. Estos miembros del equipo tienen responsabilidades cotidianas y no se les tiene en cuenta para los ascensos o las asignaciones desafiantes.
Sin embargo, ¿se ha detenido alguna vez a analizar por qué no confía en ciertos miembros del equipo? Con razón o sin ella, ¿dejas que esa desconfianza, o la creencia de que no son fiables, influya en tu forma de relacionarte con ellos? ¿Retienes, incluso inconscientemente, oportunidades que podrían ayudarles a crecer y tener éxito?
Esta situación es el núcleo de la Teoría del Intercambio Líder-Miembro. Esta teoría, también conocida como LMX o Teoría de la Vinculación de la Díada Vertical, explora cómo los líderes y gerentes desarrollan relaciones con los miembros del equipo; y explica cómo esas relaciones pueden contribuir al crecimiento o frenar a las personas.
Comprensión de la teoría
La Teoría del Intercambio Líder-Miembro surgió por primera vez en la década de 1970. Se centra en la relación que se desarrolla entre los directivos y los miembros de sus equipos.
La teoría afirma que todas las relaciones entre directivos y subordinados pasan por tres etapas. Éstas son:
- Toma de roles.
- Hacer roles.
- «Rutinización».
Veamos cada etapa con más detalle.
Toma de roles
La toma de roles se produce cuando los miembros del equipo se unen por primera vez al grupo. Los directivos aprovechan este momento para evaluar las habilidades y capacidades de los nuevos miembros.
Fabricación de roles
Los nuevos miembros del equipo comienzan a trabajar en proyectos y tareas como parte del equipo. En esta etapa, los directivos suelen esperar que los nuevos miembros del equipo trabajen duro, sean leales y demuestren que son dignos de confianza mientras se acostumbran a su nuevo papel.
La teoría dice que, durante esta etapa, los directivos clasifican a los nuevos miembros del equipo (a menudo inconscientemente) en uno de los dos grupos.
- In-Group: si los miembros del equipo demuestran ser leales, dignos de confianza y hábiles, se les incluye en el In-Group. Este grupo está formado por los miembros del equipo en los que el director confía más. Los directivos dedican a este grupo la mayor parte de su atención, ofreciéndole un trabajo estimulante e interesante, y ofreciéndole oportunidades de formación y promoción adicionales. Este grupo también dispone de más tiempo individual con el director. A menudo, las personas de este grupo tienen una personalidad y una ética de trabajo similares a las de su jefe.
- Grupo de salida: si los miembros del equipo traicionan la confianza del jefe, o demuestran que no están motivados o son incompetentes, se les incluye en el grupo de salida. El trabajo de este grupo suele ser restringido y poco estimulante. Los miembros del Grupo Exterior tienden a tener menos acceso al gerente, y a menudo no reciben oportunidades de crecimiento o avance.
Rutinización
Durante esta última fase, se establecen rutinas entre los miembros del equipo y sus gerentes.
Los miembros del equipo se esfuerzan por mantener la buena opinión de sus jefes, mostrando confianza, respeto, empatía, paciencia y persistencia.
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Los miembros del grupo pueden empezar a no gustar o a desconfiar de sus jefes. Como es muy difícil salir del Grupo Exterior una vez que se ha establecido la percepción, los miembros del Grupo Exterior pueden tener que cambiar de departamento u organización para «empezar de nuevo.»
Una vez que los miembros del equipo han sido clasificados, incluso subconscientemente, como del Grupo Interno o del Grupo Externo, esa clasificación afecta a la forma en que sus gerentes se relacionan con ellos a partir de entonces, y puede llegar a ser autocumplida.
Por ejemplo, los miembros del equipo del Grupo Interno a menudo son vistos como estrellas en ascenso y el gerente confía en ellos para trabajar y rendir a un alto nivel. Este es también el grupo con el que el director habla más, ofreciéndoles apoyo y consejo, y se les da las mejores oportunidades para poner a prueba sus habilidades y crecer. Así que, por supuesto, es más probable que se desarrollen en sus funciones.
Esto también es cierto para el grupo externo. El gerente dedica poco tiempo, o ninguno, a tratar de apoyar y desarrollar a este grupo. Reciben pocas asignaciones desafiantes u oportunidades de capacitación y avance. Y, como nunca se les pone a prueba, tienen pocas posibilidades de cambiar la opinión del directivo.
Utilizando la teoría
Puede utilizar la Teoría del Intercambio Líder-Miembro para ser consciente de cómo percibe a los miembros de su propio equipo.
Para ello, siga estos pasos:
Identifique su Grupo Externo
Es probable que ya sepa quiénes forman parte de su Grupo Externo. Tómese un momento para anotar sus nombres.
A continuación, analice por qué estas personas han caído «en desgracia». ¿Hicieron algo específicamente para perder su confianza? ¿Muestran un mal comportamiento en el trabajo? ¿Son realmente incompetentes o tienen poca motivación?
Analice lo que realmente han hecho y compare los hechos con sus percepciones. ¿Coinciden, o ha exagerado (quizás inconscientemente) las cosas?
Restablecer la relación
Es importante que, como líder, haga un esfuerzo razonable para restablecer la relación con los miembros del equipo de fuera del grupo. Una investigación publicada en la revista Leadership Quarterly en 1995 demostró que los miembros del equipo que tienen una relación de alta calidad con su líder tienen una moral más alta, y son más productivos que los que no la tienen. Así que usted, y su organización, pueden beneficiarse de la creación de una mejor relación.
Tenga en cuenta que este grupo probablemente se mostrará receloso de cualquier atención o apoyo por su parte; después de todo, puede que no lo hayan tenido en el pasado.
Primero, conozca a cada miembro del equipo de forma individual. Tómese el tiempo necesario para averiguar si están contentos con su trabajo. ¿Cuáles son sus objetivos profesionales? ¿Qué puede hacer para que su trabajo sea más desafiante o atractivo?
Una reunión individual también puede ayudarle a identificar el contrato psicológico de esa persona con usted, es decir, los beneficios tácitos que espera de usted, como su líder. Si están en el grupo de salida, es posible que sientan que el contrato psicológico se ha roto.
También tiene que descubrir lo que realmente les motiva. Utilice la Teoría de la Motivación Humana de McClelland o la Teoría de los Motivadores y el Factor de Higiene de Herzberg para averiguar qué les impulsa a tener éxito.
Una vez que haya tenido la oportunidad de volver a conectar con los miembros de su equipo a través de reuniones individuales, haga lo que sensatamente pueda para seguir en contacto con ellos. Practica la gestión paseando, o pásate por su oficina para ver si necesitan ayuda en proyectos o tareas. Trabaje para conocer a estos miembros del equipo a nivel personal.
Provea oportunidades de formación y desarrollo
Recuerde, la mayor ventaja de la Teoría del Intercambio Líder-Miembro es que le alerta de la preferencia que podría estar mostrando inconscientemente -y posiblemente injustamente- a algunos miembros del equipo; esto le permite ofrecer a todos los miembros de su equipo oportunidades apropiadas de formación, desarrollo y avance.
Los miembros de su equipo fuera del grupo pueden beneficiarse de una relación de tutoría o entrenamiento con usted.
También puede ofrecerles oportunidades de bajo riesgo para probar y hacer crecer sus habilidades. Utilice estrategias de asignación de tareas para asegurarse de que está asignando la tarea correcta a la persona adecuada. Además, tome nuestra sesión de entrenamiento Bite-Sized, Establecer metas para su equipo , para aprender a establecer metas efectivas y realistas para estos miembros del equipo.
También puede utilizar la cuadrícula de nueve casillas para la gestión del talento para reevaluar su potencial de vez en cuando, y darles las oportunidades de desarrollo adecuadas.
Advertencia:
Un problema de la Teoría del Intercambio Líder-Miembro es que asume que todos los miembros del equipo son igualmente dignos de confianza, de proyectos prestigiosos y de progreso. Aunque nos guste pensar que todo el mundo es honesto, trabajador y digno de nuestra estima, la realidad puede ser diferente.
Los directivos necesitan obtener los mejores resultados posibles. Esto significa poner a las personas adecuadas en los lugares adecuados, y significa desarrollar y reforzar el éxito. Necesariamente, esto significa que las personas con talento tendrán más oportunidades interesantes y podrán recibir más atención que las que tienen menos talento.
Utilice la Teoría del Intercambio Líder-Miembro para asegurarse de que es objetivo en la forma en que trata a las personas, pero no sea ingenuo en la forma en que la aplica.
Puntos clave
La Teoría del Intercambio Líder-Miembro apareció por primera vez en la década de 1970. Analiza la relación entre los directivos y los miembros del equipo.
Los miembros del equipo suelen pasar por tres fases en su relación con el directivo: Adopción de roles, elaboración de roles y rutinización.
Típicamente, durante la fase de elaboración de roles, los miembros del grupo se clasifican en uno de dos grupos: Dentro del grupo y fuera del grupo. Los miembros del equipo In-Group suelen recibir más atención y apoyo, y más oportunidades, por parte de sus jefes. Los miembros del grupo externo reciben muy poca atención y pocas oportunidades.
Puede utilizar la teoría del intercambio líder-miembro para identificar y validar cualquier percepción que pueda tener de las personas de su equipo.