El equipo de diseño llega con una lista de necesidades del usuario para su producto. El equipo de ingeniería llega a la mesa con un conjunto diferente de características. El equipo de gestión sólo quiere las características que harán que la empresa gane dinero. El equipo de soporte ve características completamente diferentes que necesitan ser arregladas. ¿Cómo puede un equipo de producto saber en qué dirección ir?
Como investigadores de diseño, nos basamos en lo que los clientes dicen y hacen para leer más profundamente y descubrir lo que quieren. Sin embargo, muchos de nosotros hemos luchado a menudo con nuevas formas de cuantificar y visualizar esas necesidades de una manera eficaz para que estos equipos se alineen. Los clientes ciertamente pueden votar y clasificar las características, lo que da una gran visión de conjunto, pero no siempre da esa comprensión más profunda de lo que es imprescindible sobre lo que ya se espera.
Entre el Modelo Kano.
El modelo Kano es una teoría sobre el desarrollo de productos y la satisfacción del cliente desarrollada en la década de 1980 por el profesor Noriaki Kano, que clasifica las preferencias del cliente en cinco categorías. Proporciona técnicas para ayudarnos a entender las perspectivas de los clientes sobre las características del producto mediante la evaluación de dos medidas para cada característica: la satisfacción y el sentimiento. Las respuestas a estas dos medidas se clasifican en una de las cinco categorías: Atractivo, Rendimiento, Indiferente, Necesario, No deseado.
Cómo utilizarlo
Elabore un cuestionario con cada característica enumerada por separado. Para cada característica, lo ideal es que demuestres lo que la característica puede hacer a través de un prototipo o wireframe interactivo, cuando sea posible. No inviertas mucho tiempo en la creación de prototipos: es sólo un prototipo para transmitir la idea. Algunas personas pueden quedarse atadas a los detalles incluso en los prototipos, porque puede gustarles la idea, pero no cómo se ha implementado.
Si no es posible hacer una demostración de las características, una descripción de texto explicativo también funciona bien.
Consejo: En la discusión con otros investigadores de IBM, los que tuvieron más éxito probaron 15-20 características. Los que tuvieron menos éxito probaron 30-40. Probar más de 20 características era una cantidad abrumadora de datos, tanto para los clientes, como para que los investigadores los analizaran.
Después de ver cada característica, los usuarios seleccionan su respuesta al cuestionario Kano:
- Si tuvo (característica), ¿cómo se siente?
- Si no tuvo (característica), ¿cómo se siente?
(Daniel Zacarias tiene unas excelentes indicaciones sobre cómo redactar estas preguntas de forma clara)
Las respuestas estándar del cuestionario Kano a las dos preguntas anteriores son:
- Me gusta
- Me lo espero
- Estoy neutral
- Puedo tolerarlo
- Me disgusta
Daniel Zacarias también ofrece algunas otras opciones para el conjunto de respuestas para estas respuestas. Básicamente, si vas a probar el modelo Kano lee todo su artículo. Es increíble.
Jan Moorman también recomienda añadir una tercera pregunta: ¿Qué importancia tiene esta característica? Recomienda utilizar una escala Likert de nueve puntos, de «Nada importante» a «Extremadamente importante». Sin embargo, al intentar deletrear los nueve puntos de la escala Likert para la importancia, es… un poco difícil. Parece que la escala Likert de siete puntos es más fácil.
Una vez que tienes las respuestas, hay un proceso de análisis que Daniel Zacarias describe con gran detalle. Le sugiero encarecidamente que lo lea.
Un problema que encontraron los investigadores de IBM fue que tener estos números era estupendo, pero los números en sí mismos no le decían a nadie por qué, la inevitable pregunta que todos recibiremos de nuestros equipos de gestión. Un equipo utilizó el modelo Kano para realizar unas 15 entrevistas cualitativas. Otro equipo realizó 5 entrevistas cualitativas tras obtener los cuestionarios de 40 personas. Ambos equipos recomendaron encarecidamente añadir entrevistas cualitativas a este proceso, ya que añadía la narrativa que ayuda a dar a los datos el contexto que les faltaba.
Cómo NO utilizarlo
Uno de los equipos de IBM que utilizó el modelo Kano tenía dudas sobre si volver a utilizarlo. Este equipo configuró el cuestionario utilizando escenarios que creían que eran la forma actual en que funcionaban las cosas para describir las características. Sin embargo, a medida que avanzaban las pruebas, se hizo evidente rápidamente que los escenarios del equipo de diseño no reflejaban la forma en que los clientes utilizaban realmente el producto, y las pruebas descarrilaron rápidamente.
La idea de utilizar escenarios para describir las características es buena, pero al discutir su enfoque, quedó claro que los escenarios deben ser validados de antemano. La combinación Kano + escenarios sería potente tras una investigación generativa que estableciera la situación tal y como es.
Otro consejo fue reducir el número de características que se probaban. El equipo que se encargó de una larga lista de 30-40 características dijo que era demasiado intensivo y que los clientes se sentían abrumados y agotados al final de la prueba.
Beneficios
El modelo Kano es muy bueno para priorizar las características. Una teoría que subyace al modelo Kano es lo que Daniel Zacarias llama «la decadencia natural del deleite». Las ideas y los productos innovadores pasan de ser emocionantes y nuevos, en la parte superior del gráfico de Kano (Atractivo) a las características esperadas, en la parte inferior (Imprescindibles en el mejor de los casos, detractores, en el peor).
Tomemos como ejemplo la Internet inalámbrica*. Es el año 2001, y estás de viaje por trabajo, y tienes un portátil de primera línea que tiene un puerto ethernet y WiFi. Estás en un hotel, y te enteras de que tienen puertos ethernet para que te conectes a Internet. No tienen Internet inalámbrico incluido en la tarifa de la habitación, pero puedes conseguir WiFi en su centro de negocios. Estás encantado. Es increíble. Qué buenas opciones!
Adelante, 2017. Viajas por trabajo y tienes un portátil básico que tiene WiFi. Estás en un hotel y te enteras de que tienen puertos ethernet para que te conectes a Internet. No tienen Internet inalámbrico incluido en la tarifa de tu habitación, pero puedes conseguir WiFi en su centro de negocios. Estás furioso. ¿De qué planeta es este hotel que tiene que pagar extra por Internet? ¿Y quién sigue utilizando su puerto ethernet para conectarse a Internet?
Lo que empezó siendo una característica atractiva (puertos ethernet en la habitación, y WiFi en el centro de negocios), 16 años después se convirtió en una característica no deseada.
Si los equipos no están al tanto de lo que quieren los clientes, podrían centrarse en características esperadas en lugar de atractivas. Una de las investigadoras de IBM que había utilizado el modelo Kano observó esto en su propio equipo: «Había algunas características con las que el equipo estaba muy entusiasmado, y luego se dio cuenta de que eran apuestas de mesa.»
Potencial adicional
Al discutir el modelo Kano, teorizamos que tiene el potencial para algunas otras cosas, también:
- Medir la profundidad de los puntos de dolor
- Basar las características a lo largo del ciclo de vida de un producto para evaluar la decadencia natural del deleite a lo largo del tiempo
Profundidad de los puntos de dolor
Este modelo podría ayudar a revelar cuán malos son los puntos de dolor existentes. El cuestionario Kano se presta fácilmente a permitir que la investigación profundice para aprender más sobre por qué los puntos de dolor son tan malos como lo son, y por qué estas características son tan importantes para los clientes. Podría desvelar algunas necesidades no identificadas previamente y conducir a una mayor innovación.
Calificación de las características
Discutimos el uso del modelo Kano para evaluar las características de forma regular para observar qué características estaban bajando a categorías inferiores. Este tipo de pruebas longitudinales, con una base de clientes lo suficientemente grande, podría indicar las tendencias y expectativas del mercado y ayudar a seguir demostrando el valor de la investigación a lo largo del tiempo. También podría ayudar a los equipos a saber cuándo su producto está empezando a estancarse y necesitan ideas innovadoras para volver a marcar tendencia.
Pregunta abierta
A veces los equipos de diseño de IBM actúan como consultores para proyectos. A algunos equipos de diseño de IBM se les pide que entren en un proyecto para «limpiar la usabilidad» y espolvorear el polvo mágico de la UX en un producto poco antes del lanzamiento. Otros equipos de diseño se integran temporalmente en un equipo de producto más amplio.
Al final de nuestro debate nos quedó una pregunta abierta: ¿es útil el modelo Kano si no se puede influir en el producto? Es posible que no puedas influir en el producto porque ya está en desarrollo, porque la dirección se opone, porque el equipo de diseño sólo forma parte temporalmente del equipo de producto, etc. ¿Merece la pena el esfuerzo de utilizar el modelo Kano?
¿O tal vez siga siendo útil aunque no se pueda influir en el producto?
¿Preguntas?