Casi 50 años después de que Robert K. Greenleaf fuera pionero en el concepto de liderazgo de servicio, sus características clave se dirigen más a la creciente fuerza de trabajo milenaria de hoy que a cualquier otra. Greenleaf destacó que el líder servidor «se centra principalmente en el crecimiento y el bienestar de las personas y de las comunidades a las que pertenecen».
Independientemente de la edad o la generación, todo el mundo busca un propósito en el lugar de trabajo, por lo que no es de extrañar que cada vez más líderes empresariales adopten las características del liderazgo servidor para lograr un mayor éxito para sus organizaciones y las personas que trabajan en ellas.
Según Larry Spears, un experto en liderazgo de servicio ampliamente reconocido y presidente del Greenleaf Center for Servant Leadership, se ha producido un rápido alejamiento de los modelos tradicionales de liderazgo autocrático y jerárquico. Cheryl Polote-Williamson, autora y emprendedora, insiste en este punto, diciendo que es fundamental «dejar que los demás vean que usted sirve y animarles a que se unan a usted».
Estas son algunas de las características clave del liderazgo de servicio que ayudan a los líderes de servicio a obtener resultados:
¿Qué motiva a sus empleados a tener éxito? Las primas y los ascensos ayudan, pero la gente anhela tener un impacto positivo en el mundo a través de su trabajo. Los objetivos individuales a corto plazo son un pobre sustituto del propósito superior que el liderazgo de servicio ayuda a fomentar.
En Servant Leadership in Action, una colección de ensayos de 44 renombrados expertos y profesionales del liderazgo de servicio editada por el experto en liderazgo Ken Blanchard y su veterana editora Renee Broadwell, Blanchard explica que los individuos sirven a sus propios intereses a menos que se les dé una visión más convincente a la que servir. Por desgracia, las investigaciones muestran que la mayoría de los líderes empresariales de hoy en día toman decisiones basadas en el miedo y la ansiedad. El miedo no es una visión convincente, y una cultura del lugar de trabajo arraigada en el miedo impide el desarrollo del liderazgo y obstaculiza el rendimiento de los empleados.
Por ello, Blanchard divide el liderazgo de servicio en dos elementos principales que aportan propósito al lugar de trabajo: visión/dirección (liderazgo) e implementación/operación (servicio). Con una visión y una dirección convincentes, los objetivos y las iniciativas estratégicas pueden verse como partes de un propósito superior, no como amenazas.
A partir de ahí, el elemento de implementación/operativo del liderazgo de servicio exige invertir la pirámide jerárquica tradicional. En otras palabras, la pirámide tradicional se centra en lo que los miembros de una organización pueden hacer por sus directivos o equipos de liderazgo. Cuando se invierte la pirámide, los empleados se convierten en responsables en lugar de responder a sus líderes.
«Esto crea un entorno muy diferente para la implementación», escribe Blanchard. «Si usted trabaja para su gente como lo hacen los líderes de servicio, ¿cuál es el propósito de ser un gerente? Ayudar a su gente a convertirse en águilas en lugar de patos y a elevarse por encima de la multitud, cumpliendo objetivos, resolviendo problemas y viviendo de acuerdo con la visión».
Construir una cultura de confianza que permita a los empleados brillar.
Muchos líderes toman decisiones sobre en quién confiar sin tener en cuenta quién confía en ellos. La confianza es una calle de doble sentido, y dar la vuelta a la pirámide jerárquica es un gran ejercicio de creación de confianza.
¿Necesita pruebas? El autor de best-sellers y experto en liderazgo Simon Sinek ilustra este punto en su ensayo en Servant Leadership in Action utilizando el incidente de abril de 2017 en el que United Airlines sacó por la fuerza a un pasajero de un vuelo con exceso de reservas. El pasajero resultó gravemente herido, y el flujo de empatía y apoyo del público al pasajero en las redes sociales creó un desastre de relaciones públicas para United.
En su ensayo, Sinek escribe que los miembros de la tripulación probablemente sabían que lo que estaban haciendo estaba mal. Sin embargo, un «entorno basado en el miedo» impidió que los miembros de la tripulación hablaran. Temían las consecuencias de infringir las normas, aun sabiendo que éstas eran incorrectas.
Sólo cuando las personas sienten que pueden cometer errores o infringir las normas sin temor a las consecuencias, añade Sinek, pueden llegar a ser su «yo más productivo, innovador y cooperativo». En última instancia, las políticas corporativas de United no dieron a sus empleados espacio para brillar en ese momento.
Brené Brown, profesora de investigación de la Universidad de Houston y colaboradora de Servant Leadership in Action, está de acuerdo en que el liderazgo de servicio no puede coexistir con una cultura de vergüenza o miedo. El valor es la base del liderazgo de servicio; la vergüenza, por su parte, genera miedo.
«La vergüenza aplasta nuestra tolerancia a la vulnerabilidad, matando así el compromiso, la innovación, la creatividad, la productividad y la confianza», escribe Brown. «Y lo peor de todo es que, si no sabemos lo que estamos buscando, la vergüenza puede asolar nuestras organizaciones antes de que veamos un solo signo externo de un problema».
Celebrar la individualidad, la integridad y el bienestar.
Demasiado a menudo, los líderes y los empleados dan demasiado de sí mismos a su trabajo. Ya sea que se trate de trasnochar, saltarse los almuerzos o enviar correos electrónicos a los clientes mientras están en un partido de fútbol, los sacrificios personales abundan. Y esos sacrificios tienen un coste. Por eso, el autocuidado es una característica clave del liderazgo de servicio.
No reconocer y celebrar la individualidad en el lugar de trabajo no es sólo un estilo de liderazgo despiadado, sino también ineficaz. James Ferrell, cofundador y socio director del Instituto Arbinger, llega al meollo de la cuestión en su contribución a Servant Leadership in Action. Los líderes serviciales, escribe, son considerados «preciosos» no porque hagan cosas por nosotros, sino porque se toman el tiempo para «ver y valorar» a las personas como individuos.
Ver y valorar a las personas como individuos implica tomarse el tiempo para averiguar qué les hace funcionar, qué les desafía y qué les motiva. En su exitoso libro Dare to Serve (Atrévete a servir), Cheryl Bachelder, directora general de Popeyes Louisiana Kitchen, explica cómo el simple acto de escuchar le ayudó a dar un giro a la franquicia. «Escuchar y aprender nos proporcionó el camino hacia un resultado superior», escribe. «No se trata de un instinto natural, sino de hacer una pausa -escuchar con atención y aprender continuamente- antes de pasar a la acción».
Los líderes de servicio también deben dedicar tiempo a celebrar y alimentar su propia individualidad y bienestar. Raj Sisodia, cofundador del movimiento Capitalismo Consciente y autor de best-sellers, detalla las cualidades del líder consciente en su ensayo en Servant Leadership in Action utilizando el acertado acrónimo S.E.L.F.L.E.S.
- Fuerza
- Entusiasmo
- Amor
- Flexibilidad
- Orientación a largo plazo
- Inteligencia emocional
- Inteligencia de sistemas
- Inteligencia espiritual
La idea es que el líder servidor es una persona completa, no fragmentada ni cerrada en ningún sentido. Esto, a su vez, inspira a otros a ser íntegros también.
El liderazgo de servicio es hoy más relevante que nunca. Los líderes de hoy y los empleados que se preparan para ocupar puestos de liderazgo están viendo los efectos positivos que pueden tener en una organización la celebración de la individualidad, la construcción de una cultura basada en la confianza y la implementación de una visión que sirva a un propósito superior.