Servir a demasiados amos «Si sirves a demasiados amos, pronto sufrirás»
Este es uno de los versos más famosos de La Odisea de Homero. No temas, no pretendemos aburrirte con una disertación académica sobre los pesados temas de la poesía épica griega. En su lugar, ofreceremos una rápida sinopsis. Para situar la escena, un hombre llamado Eumeo se encuentra en una sala llena de nobles que se han reunido para un concurso de tiro con arco para ganar la mano de una mujer. El señor de la casa ordena a Eumaeus que realice una tarea: entregar un arco a un aparente vagabundo que ha entrado en la reunión y ha pedido participar. Los demás concursantes disienten e intentan disuadir a Eumeo de cumplir la petición. Perplejo en cuanto al curso de acción apropiado, se detiene. En ese momento, el dueño de la casa le recuerda la autoridad que debe ser respetada, reiterando la cadena de mando. Y después de mucho derramamiento de sangre y matanza, algunos de ellos vivieron felices para siempre; que es lo más feliz que se puede encontrar en los antiguos cuentos griegos.
Entonces, ¿por qué una cita de hace más de dos milenios sigue resonando en los escritores, oradores y conferenciantes de motivación modernos? Porque ilustra un dilema al que muchas personas se enfrentan cada día, especialmente los trabajadores contingentes atrapados en el fuego cruzado de un concepto de mano de obra conocido como co-empleo.
¿Qué es el co-empleo?
En su esencia, el co-empleo define la práctica de compartir las responsabilidades del empleador entre el cliente, la agencia de empleo y el proveedor de servicios gestionados (cuando existe un programa MSP/VMS). Aunque parezca sencillo, es un negocio arriesgado. Casi todos los estudios sobre el valor de los programas MSP destacan la mitigación de riesgos entre los principales beneficios, precedidos únicamente por la contención de costes y la visibilidad de la plantilla contingente en toda la empresa.
Cuando más de una empresa mantiene el control sobre aspectos concretos del trabajo de un empleado, hay que prestar mucha atención a las responsabilidades legales relativas a la gestión conjunta de ese talento. Algunos ejemplos típicos son que los clientes y los proveedores de personal compartan las tareas de supervisión del trabajo diario del empleado, el suministro de equipos y materiales, la provisión de espacio de trabajo, la toma de decisiones disciplinarias y de promoción, la realización de evaluaciones de rendimiento, la oferta de formación, el establecimiento de las tarifas salariales, el pago de los salarios, etc. Las empresas que recurren con frecuencia a la mano de obra indirecta se encuentran entre las más expuestas a los escenarios de co-empleo y sus riesgos inherentes.
Stephen Clancy, director de Contingent Workforce Strategies for Staffing Industry Analysts (SIA), describió la mitigación de riesgos del co-empleo como una práctica arraigada que, sin embargo, sigue siendo «mal entendida por muchos». Este malentendido ha dado lugar a normas y políticas de gestión del talento improductivas y perjudiciales que han puesto a numerosas organizaciones en desventaja competitiva». La concienciación, afirma, es el paso más importante para abordar y reducir el riesgo de co-empleo: «Aunque los oráculos pueden advertir de oscuros presagios que presagian amenazas de coempleo, rara vez revelan los niveles reales de riesgo a los que se enfrentan las empresas. Para buscar un significado más allá de las profecías, distribuimos una encuesta a trabajadores eventuales de diferentes sectores, categorías laborales y ubicaciones. La mitad de los encuestados pertenecía a un programa de MSP, mientras que la otra mitad había sido colocada en las instalaciones del cliente directamente por sus proveedores de personal. El cuestionario se diseñó para proteger la confidencialidad y el anonimato de los participantes, las empresas clientes, las agencias de colocación y los MSP contratados.
Las categorías cubiertas:
– Inclusión en la formación de los empleados
– Negociación de salarios y tarifas por parte de los directivos del cliente
– Entrenamiento o asesoramiento sobre el rendimiento por parte de los directivos del cliente
– Negociación de tiempo libre y vacaciones por parte de los directivos del cliente
– Inclusión en funciones reservadas a los empleados del cliente
– Uso permitido de las instalaciones de los empleados del cliente
– Emisión de tarjetas de tarjetas o placas de identificación por parte del cliente
– Manejo de acciones promocionales o disciplinarias por parte de los gerentes del cliente
– Oportunidades de carrera presentadas por los gerentes del cliente
– Asignaciones terminadas o finalizadas por los gerentes del cliente directamente
– Inclusión en programas de beneficios del cliente o discusiones relacionadas
Talento colocado directamente en programas del cliente por proveedores de personal, sin un MSP, demostró los niveles más altos de riesgo en sus respuestas — 61.3 por ciento. Las mayores áreas de preocupación:
| Preguntas | % de respuestas afirmativas a la pregunta |
| ¿Está usted incluido en la formación que suele ser para los empleados o que sólo está disponible para ellos? | 83% |
| ¿Algún empleado de la empresa cliente le entrena o aconseja directamente sobre su rendimiento laboral? | 65% |
| ¿Algún empleado de la empresa cliente negocia sus vacaciones o su tiempo libre personal? | 73% |
| ¿Se le incluye habitualmente en las funciones de los empleados (p. ej, reuniones, 85% 65% 73% eventos, picnics, programas de incentivos, etc.)? | 85% |
| ¿Se le permite utilizar las instalaciones destinadas a los empleados? | 94% |
| ¿Los directivos de la empresa cliente tratan directamente con usted las cuestiones de recursos humanos, promoción o disciplina (asistencia, rendimiento, etc.)? | 84% |
| ¿Los representantes de la empresa cliente discuten con usted las oportunidades de trabajo o su idoneidad para ellas? | 71% |
| ¿Los representantes de la empresa cliente terminan o finalizan directamente las asignaciones de los trabajadores temporales en el lugar de trabajo? | 48% |
| ¿Negocia algún directivo o empleado de la empresa cliente con usted cuestiones salariales o aumentos de sueldo? | 42% |
También hicimos una última pregunta, puntuada por separado, que podría ser la más reveladora: «¿Quién cree que es su empleador?» Un abrumador 76,7% de los trabajadores eventuales respondieron que la empresa cliente, y no el proveedor de personal, era el empleador que percibían.
Uno de los participantes (cuyo nombre, empresa cliente y proveedor de personal permanecerán en el anonimato) accedió a una entrevista. Informó, con pruebas de apoyo razonables, que responde a un supervisor en la organización cliente, trabaja 40 horas semanales en un entorno de centro de llamadas y es tratada como una empleada de la empresa: la involucran en las funciones de la empresa, la dirigen directamente en todas las cuestiones de RRHH y la hacen formar a sus empleados internos (FTE), muchos de los cuales serán colocados en puestos superiores a ella, o incluso a su cargo. Durante esta formación, ella actúa como una especie de gerente de facto.
Consultamos a un abogado que funciona como consejero general de un gran MSP en Norteamérica. El abogado, que también pidió permanecer en el anonimato para este artículo, no tiene ninguna relación con el trabajador, el cliente o la agencia de empleo. Su evaluación:
«Parece que el cliente está haciendo casi todo mal si quiere protegerse de la responsabilidad del co-empleo. Sospecho que este tipo de acuerdo es más frecuente de lo que cualquiera de nosotros desearía, y la razón por la que las empresas se salen con la suya es que las agencias son generalmente buenas pagando a sus trabajadores y haciendo las retenciones adecuadas, y los trabajadores rara vez emprenden acciones legales para tratar de ganar cualquier beneficio de la condición de empleado con el cliente…. Digámoslo así, si hay empleados reales (con derecho a opción) en su empresa que hacen el mismo tipo de trabajo que ella, y la empresa sale a bolsa con un enorme éxito que enriquece a esos empleados en situación similar, sería el sueño de un abogado laboralista del lado demandante.»
Sin embargo, no todo es pesimismo y mares tormentosos en este viaje. Los datos devueltos por las encuestas en las que el talento temporal funcionó bajo la mirada de un MSP fueron sustancialmente más positivos y alentadores.
El factor de riesgo general tabulado fue del 23,2 por ciento. De hecho, la única área en la que las respuestas «sí» superaron a las «no» provino de la pregunta relativa al uso de instalaciones típicamente reservadas para los empleados del cliente, una categoría insignificante por sí misma. E incluso entonces, sólo el 48% de los encuestados afirmó tener ese acceso. Y lo que es más importante, un sólido 72,4 por ciento de estos trabajadores entendía que los proveedores de personal, y no los clientes o los MSP, eran sus empleadores registrados.
Cómo mitigan los MSP el riesgo de coempleo
Los MSP facilitan la cooperación entre los proveedores de personal, los trabajadores contingentes y los clientes asegurándose de que la relación esté bien definida y de que cada parte cumpla con sus obligaciones según los términos del acuerdo firmado. Adoptan una postura decididamente activa en la gestión del talento temporal y de los proveedores de personal que participan en el programa del cliente para evitar cualquier posible problema de coempleo. A través de las herramientas de VMS, separan todos los datos y registros de los empleados temporales de los sistemas y registros del cliente, asegurando así que el cliente está protegido contra las reclamaciones de co-empleo. Durante los programas de formación que tienen lugar hacia el final de la implementación, también incorporan seminarios educativos, lo que permite a los gerentes del cliente abordar el co-empleo, el acoso sexual u otras cuestiones legales relacionadas con el uso de mano de obra contingente. Estas son algunas de las prácticas estándar de mitigación de riesgos que promueven los MSP:
– Crear capas entre los trabajadores contingentes y los gerentes de los clientes a través de los proveedores de personal y un proveedor de servicios gestionados (MSP).
– Involucrar al proveedor de personal del trabajador contingente en la gestión del empleado.
– Crear y hacer cumplir los límites de duración para evitar que el talento temporal trabaje más allá de un número fijo de meses consecutivos sin pausas de permanencia.
– Garantizar que todos los comentarios relacionados con el trabajo, los problemas de rendimiento, el acoso o los problemas de discriminación sean manejados por el MSP y los proveedores de personal directamente. – Coordinar los procesos de fin de asignación o las prórrogas.
– Facilitar las solicitudes de tiempo libre y vacaciones con los proveedores de personal.
Esta Odisea es Feliz para Siempre
Cuando las relaciones de coempleo están mal orquestadas, definidas y gestionadas, los clientes pueden enfrentarse a responsabilidades relacionadas con el empleo. Los empleados esperan abordar los problemas o las quejas en el lugar de trabajo con su empleador. La confusión se produce cuando los trabajadores temporales confunden al cliente con su empleador en lugar de con la agencia de colocación. Al asumir demasiadas responsabilidades de gestión, los clientes se obligan involuntariamente a responder como los empleadores a cargo de la relación. En un programa de MSP bien gestionado y cuidadosamente concebido, los clientes sólo asumen las responsabilidades específicamente señaladas e imperativas, y evitan las que debe asumir el proveedor de personal. Esto maximiza la responsabilidad del proveedor de personal en la mayoría de los deberes, responsabilidades y obligaciones del empleador, al tiempo que minimiza la implicación directa del cliente y su consiguiente exposición al riesgo.