A kultúra megeszi a stratégiát reggelire

Az eredmények átalakítása a hiedelmek és a viselkedés megváltoztatásával

“A kultúra megeszi a stratégiát reggelire” – ez a legendás vezetői tanácsadó és író, Peter Drucker híres idézete. Hogy világos legyen, nem úgy értette, hogy a stratégia nem fontos – inkább úgy, hogy az erőteljes és felhatalmazó kultúra a biztosabb út a szervezeti sikerhez.

A szervezetfejlesztés egyik fő célja az elmúlt 10-15 évben mind az üzleti, mind a nonprofit világban az volt, hogy olyan kultúrát hozzunk létre, amely rugalmas és innovatív, és ahol az egyének felelősséget vállalnak az eredményekért – eltávolodva a bürokratikus silóktól, ahol a formulaszerű megközelítések dominálnak.

Az =mc-nél számos szervezettel dolgoztunk együtt a kultúra átalakításán, köztük a Marie Curie Cancer Care, az Amnesty International, a Nemzetközi Vöröskereszt és Vörös Félhold Szövetség és a Diabetes UK.

A kultúra kihívása

A kihívás az, hogyan írjuk le először a kultúrát, a második kihívás pedig az, hogyan változtassuk meg azt. Az évek során számos modellt dolgoztak ki a kultúra feltérképezésének segítésére. Harrison és Handy például hasonló modelleket dolgozott ki, amelyek a négy keretrendszer vagy görög isten gondolata köré épülnek. Erről a megközelítésről itt olvashat: Harrison és Handy: A vezetés 8 istene. A Harrison/Handy-modell hátránya azonban az, hogy talán egy kicsit túl egyszerű, és még ha egyszerű is, nehéz eldönteni, hogyan és hol kell változtatni.

Az egyik legerősebb és leghatékonyabb modell azonban a két brit akadémikus, Johnson és Scholes által kifejlesztett modell. Ezt a modellt kulturális hálónak nevezik, és ezt használjuk leggyakrabban a The Management Centre-ben, amikor ügyfelekkel dolgozunk a kultúra megváltoztatásán.

A kulturális háló

Johnson és Scholes számos, egymással összefüggő elemet azonosított, amelyek a kultúrát alkotják. Fontos, hogy nem próbáltak egyetlen legjobb kultúrát meghatározni. Ehelyett azt állítják, hogy az egyes elemek elemzésével el lehet dönteni, hogy a jelenlegi megközelítés segíti-e a jövőkép és a küldetés megvalósítását, vagy akadályozza azt.

A diagram G. Johnson, R. Whittington és K. Scholes “Fundamentals of Strategy” című művéből adaptálva. Kiadja a Pearson Education, 2012.

Az általuk meghatározott hat elem a következő:

Történetek és mítoszok: a szervezeten belül és kívül tárgyalt eseményeket és embereket foglalja magában. Kik tehát a hősök és hősnők – és kik a gonosztevők? Ez a kategorizálás arra irányít, hogy mit tekintenek sikernek. Vegyük például, hogyan tekintettek Steve Jobsra az Apple-nél. (És John Scully?)
Rituálék és rutinok: a szisztematikus viselkedés normálisnak tekintett mintáit foglalja magában. Általában ez határozza meg, hogy egy adott helyzetben minek kell történnie. Ezek a rituálék lehetnek pozitívak – kollégák támogatása, ügyfélkérdések 24 órán belüli megválaszolása. De lehetnek negatívak is – megfélemlítés, szexizmus stb. Gondoljunk tehát néhány rituáléra a fegyveres erőknél – mind +ive, mind -ive.
Szimbólumok – minden irodában vannak szimbólumok: attól kezdve, hogy kinek van sarki vagy külön irodája, a napi öltözködési szabályokig, vagy hogy ki repülhet business osztályon. A szimbólumok kiterjedhetnek a márkaépítésre – vicces vagy komoly – és arra, hogy a szervezet hogyan jeleníti meg magát az általa szponzorált dolgokon keresztül. Gondoljunk csak a Google megszállottságára, hogy diákat és asztaliteniszt mutat be az irodában. A szimbolika a főiskola és a munka találkozása.
Szervezeti struktúra: Az organogram a struktúra egyik formális ábrázolása – ki kinek jelent. A szervezetben azonban más hatalmi struktúrák is léteznek – a Malcolm Gladwell által társadalmi hatalomnak nevezett struktúra körül. A színházak érdekes szervezetek, ahol a sztárfellépőnek nagyobb hatalma lehet, mint az igazgatónak – aki elméletileg a főnök.
Kontrollrendszerek: Minden szervezetnek vannak “kontrolljai”. Ezek közé tartoznak a pénzügyi és minőségi normák meghatározására és fenntartására szolgáló rendszerek. Ide tartozhatnak a jutalmazási és előléptetési rendszerek is. Néhány szervezetnek szigorú normái vannak – irodai munkaidő, e-mail használat stb. Néhányan pedig lazábbak. De ezek változhatnak: gondoljunk csak a Nick Leason-féle botrányok hatására a bankszektorban.
Hatalmi struktúrák: Egyes személyek vagy csoportok jelentős döntéshozatali hatáskörrel rendelkeznek egy szervezeten belül. Ezek a struktúrák lehetnek formálisak – a vezérigazgató, az SMT vagy az igazgatótanács. De lehetnek informálisak is – például egy erős szakszervezet, amely képes a döntéseket kisiklatni vagy szankcionálni. Gondoljunk csak az RMT szakszervezetre a londoni közlekedési rendszerben.

A háló középpontjában ezek összefoglalása áll – a kulturális paradigma. (Johnston és Scholes ezt “paradigmának” vagy “receptnek” nevezi – annak összefoglalása, hogy ezek az elemek hogyan kapcsolódnak egymáshoz.

Hogyan hatnak egymásra az elemek

A webmodell egyik kulcseleme, hogy a fenti kérdések kölcsönhatásban vannak egymással, sőt átfedik egymást. (Így például számos elem a szimbólumok elemben fejeződik ki)

NHS esettanulmány

Az alábbi ábra egy kulturális hálót mutat, amelyet az Egyesült Királyság Nemzeti Egészségügyi Szolgálatának egy részénél a vezetők készítettek. Tapasztalataink szerint ez hasonló lenne más országok számos állami irányítású egészségügyi rendszeréhez. Megjegyzendő azonban, hogy az alább kifejtett nézet elsősorban a vezetőké. A klinikusoknak vagy az ápolószemélyzetnek egészen más lehet a véleménye. És lehet, hogy önnek is!

Rutinok és rituálék

Néhány kórházban vannak rutinok a konzultációra és a gyógyszerek felírására. A rituáléknak köze van ahhoz, amit a vezetők “infantilizálásnak” neveztek. Ezek a folyamatok “kiválogatták a betegeket” – lefektetik és bizonyos időpontokban felébresztik őket, informálisan szólítják meg őket, rögzített étkezési idők/menük vannak és így tovább. A betegek alárendeltségét tovább hangsúlyozta a klinikusok szerepe a rituális jellegű konzultációs szertartásokkal és a kórtermi vizitekkel. Ezek a rutinok és rituálék azt hangsúlyozzák, hogy a szakemberek irányítanak.

Történetek

A résztvevő csoportok számos története a “gyógyulásról” szólt – különösen a súlyos betegségekből. (Vegyük észre, hogy sok orvosi tévéműsorban szerepel az A és E szerepe.) Az egészségügyi szolgálat hősei tehát nem annyira az ápolásban vannak, pedig talán ott kellene a hangsúlyt helyezni. Állandó történetek szólnak gonosz politikusokról, akik megpróbálják megváltoztatni a rendszert, és az egészségügyi személyzet hősies tetteiről, akik megvédik a rendszert a “babszámláló bürokratákkal” szemben. Gyakran hivatkoznak egy “aranykorra”, amikor a szolgálat nagyszerű volt – de senki sem tudja, hogy pontosan mikor is volt ez.

Szimbólumok

A szimbólumok a szolgálaton belüli különböző szerepeket tükrözik. Így az egyenruhák a klinikai és ápolói személyzet egy része számára kulcsfontosságú szerepet töltenek be. A vezető klinikusok rendelkeznek státuszszimbólumokkal, például saját irodával vagy naplótitkárral. Sokaknak ki van téve a bizonyítványuk. Az épületen kívül a vezető beosztású személyzetnek név szerint kijelölt parkolóhelyei vannak. A nagyon magas rangú klinikusok még az “orvos” titulust is elveszítik, és egyszerű, de tekintélyes “úr” címre váltanak. A szervezethez csatolt “oktató kórház” elnevezés sokkal tekintélyesebbé teszi azt.

Hatalmi struktúrák

A hatalom megoszlik a klinikusok, az ápolók, az adminisztrátorok és a vezetők között. Történelmileg a vezető klinikusok voltak a legbefolyásosabbak, a vezetőket pedig “adminisztrátornak” vagy “bürokratának” tekintették. De más szervezetekhez hasonlóan itt is létezett egy erős informális hálózat, amely egyénekből és csoportokból állt, amelyek egyes kérdések körül tömörültek. A szakszervezetek például egykor nagy hatalommal bírtak, de hatalmuk mára már csökkenőben van. A betegek hatalmáról beszélnek, de valójában nem létezik.

Szervezeti struktúrák

Sok szolgálatot betegségek vagy akár testrészek szerint szerveztek: így a fül-orr-gégészet vagy az onkológia. A struktúrákat hierarchikusnak és mechanisztikusnak tekintették. A szolgáltatások között egyértelmű rangsor volt, a “gondoskodó” szolgáltatások a lista végén helyezkedtek el – például a közösségi egészségügyi szakemberek. A mentális egészségügyet a főáramlaton kívülinek tekintették. Informális szinten sok volt a “törzsi kapcsolat” a funkciók és a szakmai csoportok között. Így a különböző csoportok munka után különböző kocsmákba jártak. Az organogramok bonyolultak voltak, sok mátrixjelentéssel.

Kontrollrendszerek

A kórházakban a legfontosabb mérőszám hagyományosan a “befejezett klinikai epizódok”, azaz a tevékenység, például a befejezett műtétek, és nem az eredmények voltak. Az utóbbi időben a célkitűzésekre – különösen a várakozási időkre – is megszállottan összpontosítottak. A vezetők e célok alapján gyakorolják a személyzet feletti ellenőrzést. Ami még ennél is rosszabb, az a nyomás, hogy “lássák” ezeket a célokat – az ellátás más aspektusaira gyakorolt esetleges negatív hatás ellenére. Ugyanakkor a költségvetési célokat gyakran figyelmen kívül hagyják – ami hatalmas túlköltekezéshez és veszteségekhez vezet egyes trösztöknél.

A kulturális paradigma

A fenti példában a kulturális paradigmát alkotó feltételezések tehát azt a közfelfogást tükrözik az Egyesült Királyságban, hogy az NHS “jó dolog” és közszolgáltatás, amelyet egyformán, ingyenesen, a szolgáltatásnyújtás helyén kell biztosítani. (Bár szinte mindenki egyetért abban, hogy túl drága a működtetése.)

A tapasztalataink és a fenti eset alapján azonban kialakulóban van egy feszültség egy olyan kultúra között, ahol az orvosi értékek központi szerepet játszanak, így az az uralkodó nézet, hogy “az orvosok tudják a legjobban”, és a vezetőknek és a betegeknek “be kell illeszkedniük”. Másrészt kialakulóban van az a nézet, hogy a kultúra olyan kultúrává változik, ahol a vezetők vagy még rosszabb esetben a politikusok által kitűzött bürokratikus célok teljesítésének megszállottja. Sajnos mindkét kultúrában a “beteg igénye” másodlagos.

Az általános hatalmi dinamikától függetlenül az NHS olyan szervezet, amely a betegségek gyógyításával, nem pedig megelőzésével foglalkozik. Például a terhesség nem betegség, de a terhes nők gyakran azt állítják, hogy a kórházak úgy kezelik őket, mintha betegek lennének. Összességében az NHS-t azokhoz tartozónak tekintik, akik a szolgáltatást nyújtják vagy irányítják.

Az NHS természetesen nem az egyetlen átalakulóban lévő ágazat. Sok jótékonysági szervezetben az adománygyűjtést szinte “piszkosnak”, szükséges rossznak tekintik. Ez a kultúra egészen a közelmúltig uralkodott az Egyesült Királyság művészetében és kultúrájában – de az állami finanszírozás megnyirbálása azt jelenti, hogy ez most változik. Sok fejlesztési jótékonysági szervezetben a “fejlesztés a helyi emberekkel partnerségben” kultúra felé mozdul el az egyszerű “vészhelyzeti segélyezés/külföldi szakértők tudják a legjobban” kultúrától.

Változik az Ön paradigmája? Szeretné, ha megváltozna? A környezetében bekövetkezett változás azt jelenti, hogy változtatnia kell?

Mit kell tennie? Öt lépés a kultúra megváltoztatásához és összehangolásához

A kultúra megértése nem elég. A lényeg az, hogy megváltoztassuk. Ehhez pedig öt lépést kell követnie.

1. Elemezd a kultúrát a jelenlegi állapotában (és légy őszinte!)

Az első feladat az, hogy leüljünk, és pontosan kidolgozzuk, milyen a kultúra most. Ezt többféleképpen is megtehetjük. A fókuszcsoportok, különösen a kívülről támogatottak, nagyszerű módot jelenthetnek arra, hogy ezt valóban megismerjük. Érdemes lehet egy anonim felmérést is lefuttatni. (A megfelelő kérdéseket lásd alább.) Lényeges, hogy ez egy őszinte, “mindenre kiterjedő” megközelítés legyen. Az eredményeket a webmodell segítségével térképezheti fel.

2. Képzelje el a kultúrát olyannak, amilyennek szeretné

Mivel a jelenlegi kulturális hálóról alkotott kép elkészült, gondolja át ezután, hogyan szeretné, ha a dolgok – ideális esetben – lennének. (A gyakorlatban sosem lesz tökéletes.)

A fenti NHS-példa esetében javasolhatjuk, hogy a gondolkodásmód megváltoztatása érdekében a beteget szó szerint a kultúra középpontjába helyezzük.

A szervezet stratégiájából kiindulva gondolja végig, hogyan szeretné, ha a kultúrája működne, ha minden megfelelően lenne összehangolva. A konkretizálás érdekében ezután gyakran felsoroljuk a legfontosabb érdekelt feleket, és leírjuk, hogy az új kultúrában hogyan lesznek jobbak számukra a dolgok. Ezek az érdekeltek lehetnek: alkalmazottak, kedvezményezettek, szolgáltatáshasználók, adományozók és mások.

3. Térképezze fel a kettő közötti különbségeket

Most hasonlítsa össze a két kulturális háló diagramját, és azonosítsa a köztük lévő különbségeket. Tekintettel a jövőképére, küldetésére és értékeire:

Mely erősségek derülnek ki az elemzésből?
Mely tényezők működnek – és csak bátorítani és erősíteni kell őket?
Mely gyengeségek akadályozzák a jövőképét és küldetését, vagy rosszul vannak összehangolva?
Mely tényezőkön kell változtatnia – és melyek a kevés legfontosabb?
Kinek kell a változtatásokkal egyetértenie, azokról tájékoztatást kapnia, vagy azokat aláírnia?
Milyen új meggyőződéseket és viselkedési formákat kell a különböző szinteken előmozdítania?

4. Készítsen cselekvési tervet

Azért van szüksége cselekvési tervre, hogy a kultúraváltás valóban megtörténjen. Ennek a tervnek meg kell határoznia:

A legfontosabb kérdéseket, amelyekkel foglalkozni kell – mind a megerősítés, mind a változás érdekében
Kinek kell intézkednie – a felsővezetők elkötelezettsége a cselekvés mellett elengedhetetlen
Hogyan fogja nyomon követni és mérni a változásokat
Magyarázza el pontosan, hogyan fog ez segíteni a stratégia megvalósításában és a haszonélvezők kifizetésében

A tervet ideális esetben közzé kell tenni és mindenki számára hozzáférhetővé kell tenni. (Feltéve, hogy az átláthatóság a kultúra része!)

5. Mérje a különbségeket az idő múlásával

Követnie kell, hogy a megközelítése valóban megvalósult-e, és hogy elérte-e a kívánt hatást. (Tehát lehet, hogy amit teszel, nem azt a hatást váltotta ki, amit reméltél.)

Vezess be egy idővonalat, hogy mérd a hiedelmekben és a kapcsolódó viselkedésben bekövetkezett változásokat egy megfelelő időszak alatt – egy hét, egy hónap és egy év alatt. (Hogy mennyi időre, az a változás mértékétől és hatókörétől függ.)
Hol vannak az adatok, amelyekből megállapítható, hogy ez meghozta a kívánt eredményeket? A legfontosabb kedvezményezettek – az adományozók, a szolgáltatást igénybe vevők, a munkatársak – tapasztalják-e azt a hasznot, amit a változással elérni kívántak?

Kérdések a kultúra feltérképezéséhez

A tényleges és a kívánt kultúra feltérképezéséhez hasznos lehet, ha van néhány kérdés, amely a gondolkodásra összpontosít. Kezdje azzal, hogy minden elemet külön-külön vizsgál meg, és tegyen fel magának további kérdéseket, amelyek segítenek meghatározni az egyes elemek domináns tényezőit.

Történetek

Milyen történeteket mesélnek az emberek a szervezetéről – belsőleg és külsőleg?
Miről beszélnek a meglévő alkalmazottak, amikor az ügynökség történetére gondolnak?
Milyen történeteket mesélnek az ügynökséghez újonnan csatlakozó munkatársaknak?
Milyen hősök, gonosztevők és különcök jelennek meg ezekben a történetekben?

Példa egy környezetvédelmi kampányt folytató jótékonysági szervezetről:

“Hű, emlékszel a 2012-es kampányra az óriásbábokkal a parlament előtt? Az annyira király volt…”
A munkatársak arról beszélnek, hogy az alapítók 500 fonttal otthonról indították a céget.
Az üzenet az, hogy mi magunk mindig környezettudatosan csináljuk a dolgokat