A világ 10 legértékesebb vállalatából hét már platform üzleti modellre épül: olyan digitális közösségek és piacterek létrehozása, amelyek lehetővé teszik a különböző csoportok számára az interakciót és a tranzakciókat. Az olyan vállalatok, mint az Apple, a Google, az Amazon és az Alibaba ezt a modellt arra használták, hogy exponenciálisan növekedjenek, és jelentős piaci részesedést szerezzenek a befutott cégektől.
A platformok nagy változást jelentenek az iparágak hagyományos szerveződésében. Az első lépő előnye pedig fontos egy olyan környezetben, ahol a győztes gyakran mindent visz.
De még nincs minden veszve. A szakértők szerint a befutott vállalatoknak megvan a lehetőségük arra, hogy saját platformokat hozzanak létre, vagy legalábbis egy másik platform ökoszisztémájának részévé váljanak.
A szakértők szerint a befutott vállalatoknak megvan a lehetőségük arra, hogy saját platformokat hozzanak létre, partnerséget kössenek platformok közös létrehozása érdekében, vagy kitalálják, hogyan használhatnak ki más platformokat a saját előnyükre.
“Az iparágakban a hatalom nagy része valószínűleg az ökoszisztémák felé fog eltolódni” – mondja Geoffrey G. Parker, a Dartmouth College professzora és a Massachusetts Institute of Technology (MIT) kutatója és üzleti szerzője, aki rendszeresen ad tanácsokat a C-Suite vezetőinek a platformstratégiákkal kapcsolatban. ” Az üzenet tehát az, hogy minden cégnek meg kell értenie a platformokat, és meg kell találnia a helyét az elkövetkező iparági struktúrában. ”
A McKinsey kutatási jelentése szerint hat éven belül a globális gazdasági tevékenység több mint 30%-át – mintegy 60 billió dollárt – digitális platformok közvetíthetik, a szakértők becslései szerint azonban a bevett vállalatoknak csupán 3%-a alkalmazza a hatékony platformstratégiát.
Nem meglepő tehát, hogy a platformgazdaság a Világgazdasági Fórum január 22-25. között a svájci Davosban megrendezésre kerülő éves találkozójának napirendjén szerepel.
“A nagyvállalatok azzal küzdenek, hogy iparágaikban kihasználják-e és hogyan a digitális platform- és ökoszisztéma-modelleket” – mondja Cristian Citu, a Fórum digitális átalakulásért felelős vezetője. “Azt kérdezik, hogyan hozzak létre egy olyan alapvető platformot, amely beváltja az exponenciális növekedés ígéretét. A hálózati hatások nagyon trükkösek. Meg kell tanulniuk, hogyan működhetnek az ökoszisztémák új világában, amely teljesen újfajta bánásmódot igényel az ügyfelekkel, a partnerekkel és a hagyományos versenytársakkal szemben.”
Több mint 50 nagyvállalat vesz részt a Világgazdasági Fórum digitális platformok & ökoszisztémák vezetői munkacsoportjában, amely a Fórum digitális gazdaság és társadalom rendszer kezdeményezésének része. A bizottság rotációs C-szintű irányítóbizottságának tagjai többek között az Allianz, a Booking.com, a Deutsche Bank, a GE, a Henkel, a Huawei és a Klöckner. A B2B platformok 2016 és 2025 között 10 billió dollár társadalmi-gazdasági értékteremtést jelenthetnek a Fórummal közösen összeállított Accenture-jelentés szerint. A jelentés megjegyzi, hogy ez a becslés, amely egy nagyobb előrejelzésből származik, amely szerint 2025-ig 100 billió dollárnyi érték forog kockán, valójában konzervatív lehet.
Az európai vállalatok olyan különböző ágazatokban, mint az acélforgalmazás, az energia, a vállalati nyugdíjak, a cement, a biztosítás és még az ajtógyártás is kezdik felkarolni a platform üzleti modelleket. És egy egész iparág van kialakulóban, hogy segítse őket.
A MIT Initiative On The Digital Economy évente megrendezi a Platform Strategy Summit-ot. Európa saját konferenciát indított a témában – Platform Economy Summit – november 20-22-én, Berlinben. Ennek a konferenciának a vezető producere, az Egyesült Királyságban élő Simon Torrance, aki független tanácsadója az igazgatóságoknak és vezetői csapatoknak az üzleti modellek átalakításával kapcsolatban, online oktatási programot tervezett, hogy segítsen a vezetőknek megérteni a platformalapú üzleti modell átalakításának legfontosabb alapelveit The New Growth Playbook címmel. Az MIT-s Parker, Marshall N. Van Alstyne és Sangeet Paul Choudary közösen írták a Platform Revolution című könyvet: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You, míg a francia Laure Claire Reillier és Benoit Reillier, a Launchworks nevű londoni székhelyű tanácsadó cég társalapítói, akik a vállalatoknak a platformalapú üzleti modellek bevezetésére, kialakítására és méretnövelésére szakosodtak, a Platform Strategy című angol és francia nyelvű könyv társszerzői: How to Unlock The Power of Communities and Networks To Grow Your Business.
“Az igazgatótanácsoknak és a vezetőségnek sokkal mélyebben meg kell értenie a platform üzleti modellek gazdaságosságát és működtetésüket” – mondja Torrance, a Fórum digitális platformok & ökoszisztémák vezetői munkacsoportjának tagja. “A platformok egyre több társadalmi-gazdasági tevékenységet fognak közvetíteni. Rengeteg nagy értékű rés áll rendelkezésre, amelyeket a meglévő vállalkozások megragadhatnak. De miközben a vállalati vezetők 90%-a azt mondja – névtelenül a felmérésekben -, hogy tudja, hogy a jelenlegi üzleti modellje nem alkalmas a jövőre, nagyon kevesen cselekszenek elég gyorsan ahhoz, hogy olyan platformstratégiákat hozzanak létre, amelyek érdemben befolyásolhatják a teljesítményüket.”
Az ok, amiért több vállalat nem alkalmazza a platformstratégiákat, az az, hogy ezt a modellt a mai vállalati vezetőknek nem tanították az üzleti iskolában, mondja Torrance. “A nem digitális vállalatoknál nagyon kevés vezető érti meg mélységében az ilyen üzleti modelleket, és még ha meg is értik, időbe telik, amíg a stratégiai folyamaton keresztül átszivárog” – mondja. “Egy valóban összekapcsolt világban a platformüzletág a kereslet és a kínálat optimalizálását végzi bizonyos áruk és szolgáltatások termelői és fogyasztói között. Megszervezi ezeket az interakciókat, és hatékonyabbá teszi őket – akárcsak a termelői piacok vagy a tőzsdék. A digitális világban sokkal, de sokkal többféle embert lehet összehozni, ahogy azt az eBay, majd az Apple, a Facebook, az Amazon és az Alibaba is bizonyította. Az európai vállalatok kezdenek felébredni, de öt év lemaradásban vannak, és a kultúrájuk biztosan nem digitális.”
Miért kell a vállalatoknak és az országoknak magukévá tenniük a platformokat
Míg sok befutott cég úgy véli, hogy a platformmodellek csak az üzleti és fogyasztói (B2C) környezetben relevánsak, jelenleg az üzleti és üzleti (B2B) világ az, ahol a legnagyobb az aktivitás” – mondja Laure Claire Reillier, a Launchworks munkatársa, az eBay Europe korábbi vezetője, aki számos nagy növekedésű startupnak és befutott technológiai cégnek dolgozott. Példaként említi a közelmúltbeli B2B platformfejlesztéseket számos vertikális területen (Siemens EasySpareParts piactér), butik ügyvédi irodai szolgáltatásokat (Lexoo) és irodaszereket vállalkozások számára (Amazon Business piactér)…
Reillier úgy látja, hogy a B2B és B2C platformok számos ágazatban, köztük a kiskereskedelemben, az oktatásban, az egészségügyben, a közlekedésben, az agrártechnológiában, a fintechben és az ingatlanügyekben is megjelennek.
A Choudary üzleti szerző, a Világgazdasági Fórum fiatal globális vezetője és a From Pipes to Platforms (A csövektől a platformokig) című blog kiadója úgy véli, hogy a platform üzleti modelleket a logisztikában, a gyártásban és a nehézgépészetre támaszkodó iparágakban is alkalmazni fogják. “A blokklánc és a digitális főkönyv alapú kezdeményezések fontos kiindulópontot jelentenek majd az interoperabilitás megteremtéséhez a hagyományos iparágakban, és az elkövetkező években új platformokat fogunk látni ezek körül a kezdeményezések körül” – írja blogbejegyzésében.
Azért érvel, hogy miért kell nemcsak a vállalatoknak, hanem az országoknak is figyelmet fordítaniuk a platformmodellekre.
A platformgazdaság átalakítja a globális kereskedelmet – mondja. A kis- és középvállalkozások globális kereskedelme növekszik, ami az Alibabához hasonló platformok növekedésének köszönhető, amelyek lehetővé teszik a sokkal kisebb vállalkozások számára, hogy részt vegyenek a globális kereskedelemben anélkül, hogy saját ellátási láncokba kellene befektetniük. Ahogy ezek a platformok egyre nagyobb méreteket öltenek, a kereskedelem feletti ellenőrzés az országoktól átkerülhet ezekre a digitális platformokra. Egy olyan világban, amelyet a platformcégek uralnak, amelyek módot kínálnak az ügyfelek és a vállalatok számára a kapcsolatteremtésre, azoknak az országoknak, amelyek globális kereskedelmi csomópontként akarnak működni, platformnemzetként kell gondolkodniuk – mondta Choudary a berlini Platform Economy Summiton tartott előadásában.
Key Takeaways From The Most Successful Platform Plays
Mit tanulhatnak tehát a hagyományos vállalatok a platformszereplőktől? Kínában egy hagyományos vállalat üzleti modelljének átalakítására példa a PingAn, egy biztosítótársaság, amely öt évvel ezelőtt úgy döntött, hogy pénzügyi szolgáltatási licencekkel rendelkező technológiai vállalattá alakítja át magát, hogy így mélyebben beágyazódjon az emberek mindennapi életének több aspektusába. “Olyan platformüzletek portfólióját hozták létre, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a biztosításhoz: az egészségügyben, összekötve a betegeket az orvosokkal; az autóiparban az autók vásárlásához és eladásához; és még a szórakoztatásban is” – mondja Torrance. “Részben ezeknek a lépéseknek köszönhetően a PingAn ma a világ legértékesebb biztosítótársasága.”
Dél-Afrikában a 100 éves Naspers az elmúlt öt évben újságnyomdából digitális és platformvállalattá alakult át. Korán részesedést szerzett a kínai internetes óriás Tencentben, amely ma már többet ér, mint az összes vállalatuk együttvéve, felépített egy globális online apróhirdetési üzletágat OLX néven, és felvásárolt egy sor technológiai és platformvállalkozást, például az ételkiszállítással foglalkozó Delivery Hero startupot.
Torrance szerint az amerikai inkumbensek kezdenek merészebbek lenni. Rámutat a Walmart Jet.com és Flipkart felvásárlásaira. “Ezek már elkezdtek kifizetődni” – mondja. “A Walmart 15 millió SKU-ról (stock keeping unit, azaz készleten tartási egység vagy egyedi eladásra szánt tétel) 60 millióra lépett. Ez összefoglalja a platform létrehozásának erejét. Egy olyan rendszerrel, amely lehetővé teszi és ösztönzi, hogy mások is csatlakozzanak hozzá, a Walmart megnégyszerezheti a vásárlóknak kínált SKU-k számát anélkül, hogy készletezési kockázatot vállalna. Lényegében ez az, amit az Amazon 18 évvel ezelőtt tett – hagyta, hogy mások teljesítsék a vásárlói igényeket, és bérbe adta az infrastruktúráját, hogy ezt lehetővé tegye. Ez ragaszkodóbb ügyfeleket és alacsonyabb, mások által finanszírozott költségszerkezetet eredményez.” A General Electric (GE) más céllal alkalmazza a platformgondolkodást. Ki akarta találni, hogyan tudnának mások olyan hasznos alkalmazásokat fejleszteni, amelyek segítségével az ügyfelek kihasználhatnák a GE egyre inkább összekapcsolt gépeit. Ezért a GE úgy döntött, hogy létrehoz egy innovátorokból álló ökoszisztémát, amely digitális megoldásokat hoz létre az ügyfelek számára. Az elképzelés az volt, hogy a GE Digital álljon e platform középpontjában, és jelentős új bevételi forrásokat generáljon a platformból. “Az elképzelés kiváló volt, és a GE úttörő volt a hagyományos vállalatok számára, de sajnos a GE Digital eléggé hagyományos módon jött létre egy olyan szervezeten belül, amely nagy alapvető kihívásokkal küzdött” – mondja Torrance.
“A GE Digital fejlődése még mindig íródik” – mondja Karthik Suri, a General Electric operatív igazgatója, a Fórum Digitális Platformok & Ökoszisztémák Forgó C-szintű irányítóbizottságának tagja. Három tanulsággal szolgál, amit a vállalat a B2B digitális úttörőjeként megtanult: Ahelyett, hogy saját adatközpontokat építene, inkább lépjen partnerségre technológiai vállalatokkal, és összpontosítson az alapkompetenciájára; a B2B platformokon nem feltétlenül a mennyiség a cél, inkább összpontosítson az erős partnerségekre azokkal az emberekkel, akiket el akar érni az ágazatában; a szükséges kulturális változást leginkább úgy lehet elérni, ha a digitális bennszülötteket a vállalat házon belüli iparági szakértőivel párosítja.
“Egy inkumbens üzleti modellt úgy átalakítani, hogy alkalmas legyen a digitális gazdaságra, nagyon nehéz” – mondja Torrance. “Ha megnézzük a világ 1000 legnagyobb tőzsdén jegyzett vállalatát, a hagyományos cégek még mindig nagyon keveset fektettek a platformstratégiákba – a legerősebb digitális üzleti modellbe -. Bátran át kell csoportosítania a tőkét és az erőforrásokat, ha képes akar lenni játszani ezen a piacon.”
Hogyan kezdjen hozzá
Milyen lépéseket tegyenek tehát a vállalatok az induláshoz? Ne próbáljanak meg teljesen a meglévő vállalati struktúrákon belül platformstratégiát kialakítani, figyelmeztet Torrance. “A kulturális kihívások és a meglévő mérőszámok miatt kudarcot fog vallani. Hozzanak létre egy külön egységet a jövő feltalálására, tegyék lehetővé, hogy az másképp működjön, és ami döntő fontosságú, hogy közvetlenül a vezérigazgatónak, ne pedig a magnak jelentsen, különben minden innováció megfullad és elpusztul” – mondja. Próbáljon ki új megközelítéseket, például vállalkozókkal közös vállalkozásokat, hogy gyorsan megragadja a lehetőségeket, mielőtt azok eltűnnének, és hogy tapasztalatot és tudást gyűjtsön – tanácsolja. “Az egyik legjobb módszer a már bizonyított technológiai vállalkozókkal való proaktív közös vállalkozások létrehozása, amelyek révén a vállalkozók kihasználhatják a vállalat eszközeit, de nem kell a vállalatnak dolgozniuk” – mondja. Erre példa a Factor10, egy független vállalatépítő cég, amely a Vattenfall európai energiaszolgáltatóval és más inkumbensekkel dolgozik együtt. A Factor10 tagja a Fórum platformgazdasággal foglalkozó vezetői munkacsoportjának.
“Manapság egyre több olyan vállalkozó van, akinek van tapasztalata a platform üzleti modellek létrehozásában és skálázásában, aki esetleg nemrég lépett ki egy vállalkozásból, és a következő nagy dolgot keresi, de nem akarja a nulláról kezdeni” – mondja Torrance, a Factor10 kockázati partnere. “A nagyvállalatok nagyon lassan változtatnak a belső kultúrájukon, és nem tudnak nagyon gyorsan lépni, de van készpénzük és nagyszerű eszközeik. Ezért van értelme sikeres vállalkozókkal közös portfóliót létrehozni, hogy gyorsan megragadhassuk az új piaci lehetőségeket. Ez a modell viszonylag új, de nagyon népszerűnek bizonyul.”
Hybrid modellek
Nem minden vállalatnak van szüksége a tiszta platformmodellre való teljes áttérésre, mondja Laure Claire Reillier, a Launchworks munkatársa. “Gyakrabban látjuk úgy, hogy a megkülönböztetés kulcsfontosságú sikertényezője a hibrid modellre való áttérés, vagy amit mi platform-alapú ökoszisztémának nevezünk, amelyben a cég meglévő hagyományos modelljét bizonyos tevékenységek esetében kiegészíti egy platformüzletág” – mondja. Egy gyártó például hozzáadhatna egy pótalkatrész-piacteret vagy egy kiegészítő értéknövelt szolgáltatások platformját. Egy kiskereskedő kiegészítheti készletét kiegészítő termékek hosszú farkával.”
Reillier szerint a hagyományos modelleknek és a platformoknak ez a kombinációja áll sok sikeres vállalkozás középpontjában. Az Apple értékláncot használ a hardvergyártáshoz – a nyersanyagokból telefonok és laptopok készülnek, amelyeket aztán árréssel értékesítenek. A cég értékét azonban egyre inkább a több millió alkalmazás hajtja, a platform alkalmazásboltján keresztül. “A platformalapú ökoszisztéma szépsége, hogy a vállalkozások – a telefon és az alkalmazásbolt – kombinációja többet ér, mint a részek összege” – mondja. “Valójában ez az indoklás áll az Apple azon döntése mögött, hogy nem számol be a hardvereladásokról. Azt szeretnék, ha az elemzők nem az eladott termékek száma, hanem az ökoszisztémájuk egészsége – és a generált árrés – alapján kezdenék el értékelni őket.”
Platform 2.0
A hagyományos vállalatoknak nem csak felzárkózniuk kell, hanem talán ugraniuk is kell, mivel a legismertebb Platform 1.0 platformok közül néhány, köztük az Amazon, a Facebook és a Google, most komolyan befektet és fejleszt AI és blokklánc technológiákat, amelyek segítségével Platform 2.0 modelleket hozhatnak létre, mondja Reillier. Megjegyzi, hogy az Amazon Web Services a közelmúltban két új blokklánc-terméket indított a felhőszolgáltatásához, míg a Google Cloud részlege gyorsan felzárkózik. Sok pletyka kering a Facebook növekvő blokklánc-csapata körül is, és hogy vezetőjük, David Marcus min dolgozhat. “A kérdés az, hogy a ma sikeres Platform 1.0-ás platformok arra fogják-e használni ezeket az új technológiákat, hogy egyszerűen hatékonyabbá tegyék jelenlegi platformmodelljüket, vagy más, decentralizáltabb, átláthatóbb, együttműködőbb új üzleti modelleket tesznek lehetővé, ahol az irányítási elveket a közösség közösen alakítja ki” – mondja Reillier. “Az Ethereumhoz hasonló intelligens szerződéses ökoszisztémák megnyitják az utat az általunk Platformok 2.0-nak nevezett új szervezeti modellek lehetővé tételéhez. Ennek a trendnek még csak az elején járunk, és valószínűleg néhány évvel a széles körű elterjedés előtt, de fontos szemmel tartani a bomlásnak ezt a következő hullámát.”
State of Play
A platformmodell elfogadása – mint az Amazon a piacterével, az Apple az appstore-ával vagy az Alibaba születésétől kezdve – nagy javulást kell, hogy jelentsen a pénzügyi teljesítménymutatókban. Torrance szerint ezért láthatjuk, hogy az autógyárak fuvarmegosztásba vagy más platform üzleti modellekbe fektetnek be. “De ezek még mindig viszonylag apró, pici befektetések, és nem igazán mozdítják el a tűt, mert még nincs teljes elkötelezettség a platform üzleti modell elvei iránt” – mondja. A német Klöckner egy nyílt digitális platformba fektetett be, hogy megpróbálja segíteni a teljes acélforgalmazási piac hatékonyabb működését. De ez még nagyon korai időszak. Az ipari oldalon a Schneider Electric, a Bosch és a Siemens új IoT-platformokat indít, de ezek még mindig nagyon technológiaorientáltak. “Nem igazán tudok ma egyetlen európai vállalatra sem rámutatni, és azt mondani, hogy az a vállalat merész lépéseket tett volna a teljes üzleti modelljének radikális átalakítására egy platformstratégia segítségével. A vállalatok kevesebb mint 2%-a kötelezte el magát a merész platformalapú növekedési stratégiák mellett, nem is beszélve arról, hogy bebizonyította, hogy képes azokat sikeresen megvalósítani” – mondja Torrance.”
A nyílt innovációs platformok segítenek az európai vállalatoknak előrelépni?
A kutatások szerint az Egyesült Államok és Kína több és nagyobb platformalapú vállalkozást hozott létre, Európa pedig nem fektet be eleget az új üzleti modellekbe. Rahymn Kress, a 143 éves német konglomerátum, a Henkel digitális vezérigazgatója és a digitális végrehajtó bizottság elnöke azonban azt mondja, hogy továbbra is bízik Európában.
A saját vállalata digitális átalakulásának felügyelete mellett Kress elindította a HenkelX-et, egy nyílt innovációs platformot, amely a partnerek és szakértők sokszínű hálózatát hozza össze a tudás, a nézetek és az ötletek megosztására. “Ez egy agilis, hiperkapcsolatos és vállalkozói platform az együttműködés és az innováció számára” – mondja, és célja, hogy az ipari üzleti modellek közös ösztönzésével segítse az egész európai piacot az előrelépésben.
A Henkel csatlakozott a Fórum Digitális Platformok & Ökoszisztémák & Folyamatos C-szintű irányítóbizottságához, mert szerinte ez is egyfajta platformként működik az üzleti modellekkel kapcsolatos együttműködéshez. “A kezdeményezés a vállalatok és a startupok, valamint az akadémiai és kormányzati szféra, a politikai döntéshozók és a politikaformálók globális képviselőit hozza össze, akiket érdekel, hogyan működnek a digitális platformok, hogyan kívánnak a vállalatok digitális üzleteket létrehozni és ökoszisztémákban részt venni, valamint hogyan értik meg a digitális platformokat és ökoszisztémákat övező bizalommal és kormányzással kapcsolatos összetett kérdéseket” – mondja Kress. “Egyértelmű, hogy a platformok átalakító változásokat hoznak, de számos kihívással kell szembenézni. A Fórum pedig kezdeményezte, hogy szembenézzen ezekkel a kihívásokkal. A platformokat nehéz felépíteni, és a vezetőknek olyan környezetet kell teremteniük, amelyben virágozhatnak. A technológiai fejlődés gyors üteme, a kulturális és szervezeti átalakulás, az elavult szabályozás és az irreleváns mérőszámok olyan kulcsfontosságú prioritások, amelyekkel a politikai döntéshozóknak és az üzleti vezetőknek foglalkozniuk kell.”
A HenkelX-nek és a Fórum vezetői munkacsoportjának köszönhetően Kress szerint 2019-ben “egy jóval elkötelezettebb vállalati Európát fogunk látni, amely megértette, hogy nagy lehetőségek vannak, de veszélyek is, ha a vállalatok nem vállalnak szerepet.”