A vezető-tagcsere elmélet

(LMX vagy Vertikális Dyádkapcsolat-elmélet néven is ismert)

Vezetőként nem mindig helyes, ha mindenkit egyformán kezelsz a csapatodban.

Valószínűleg vannak például olyan csapattagjaid, akikkel remek kapcsolatot alakítottál ki: megbízol bennük, keményen dolgoznak, és soha nem hagytak cserben. Számodra ezek a csapattagok felbecsülhetetlen értékűek, és külön erőfeszítéseket teszel, hogy kihívást jelentő projekteket küldj nekik.

Valószínűleg vannak olyanok is a csapatodban, akikről kevésbé jó véleménnyel vagy. Lehet, hogy nincsenek messzemenő karriercéljaik, kevésbé kompetensek, és egyszerűen nem bízol bennük ugyanolyan mértékben. Ezek a csapattagok mindennapi feladatokat kapnak, és nem számítanak előléptetésre vagy kihívást jelentő feladatokra.

Mégis, megálltál már valaha, hogy elemezd, miért nem bízol bizonyos csapattagokban? Helyesen vagy helytelenül, hagyja, hogy ez a bizalmatlanság, vagy az a meggyőződés, hogy megbízhatatlanok, befolyásolja azt, hogy hogyan viszonyul hozzájuk? Akár tudat alatt is visszatartja azokat a lehetőségeket, amelyek segíthetnének nekik a fejlődésben és a sikerben?

Ez a helyzet áll a Vezető-tagcsere-elmélet középpontjában. Ez az elmélet, más néven LMX vagy Vertikális Dyádkapcsolat-elmélet, azt vizsgálja, hogy a vezetők és menedzserek hogyan alakítanak ki kapcsolatokat a csapattagokkal; és megmagyarázza, hogy ezek a kapcsolatok hogyan járulhatnak hozzá a növekedéshez, vagy hogyan tarthatják vissza az embereket.

A teória megértése

A vezető-tagcsere-elmélet először az 1970-es években jelent meg. Arra a kapcsolatra összpontosít, amely a vezetők és csapataik tagjai között alakul ki.

Az elmélet szerint a vezetők és a beosztottak közötti minden kapcsolat három szakaszon megy keresztül. Ezek a következők:

1. Role-taking.
2. Role-Making.
3. “Rutinizáció.”

Nézzük meg az egyes szakaszokat részletesebben.

Role-taking

Role-taking akkor történik, amikor a csapattagok először csatlakoznak a csoporthoz. A vezetők ezt az időt arra használják, hogy felmérjék az új tagok készségeit és képességeit.

Role-Making

Az új csapattagok ezután a csapat részeként kezdenek el dolgozni a projekteken és feladatokon. Ebben a szakaszban a vezetők általában elvárják, hogy az új csapattagok keményen dolgozzanak, lojálisak legyenek és megbízhatónak bizonyuljanak, miközben megszokják új szerepüket.

Az elmélet szerint ebben a szakaszban a vezetők (gyakran tudat alatt) két csoport egyikébe sorolják az új csapattagokat.

• Belső csoport – ha a csapattagok lojálisnak, megbízhatónak és képzettnek bizonyulnak, akkor a Belső csoportba kerülnek. Ezt a csoportot azok a csapattagok alkotják, akikben a vezető a leginkább megbízik. A vezetők erre a csoportra fordítják a legtöbb figyelmet, kihívást jelentő és érdekes munkát biztosítanak, és további képzési és előrelépési lehetőségeket kínálnak. Ez a csoport több személyes időt is kap a menedzserrel. Gyakran előfordul, hogy az ebbe a csoportba tartozó emberek személyisége és munkamorálja hasonló a vezetőjükéhez.
• Kirekesztett csoport – ha a csapattagok elárulják a vezető bizalmát, vagy bebizonyítják, hogy motiválatlanok vagy alkalmatlanok, a kirekesztett csoportba kerülnek. Ennek a csoportnak a munkája gyakran korlátozott és kihívástalan. Az Out-Group tagjai általában kevésbé férnek hozzá a menedzserhez, és gyakran nem kapnak lehetőséget a fejlődésre vagy az előrelépésre.

Rutinizálás

Ez utolsó fázisban rutinok alakulnak ki a csapattagok és a menedzserek között.

A csoporton belüli csapattagok keményen dolgoznak azért, hogy megőrizzék vezetőik jó véleményét, bizalom, tisztelet, empátia, türelem és kitartás tanúsításával.

A csoporton kívüli tagok elkezdhetik nem szeretni vagy bizalmatlanok lenni a vezetőikkel szemben. Mivel a megítélés kialakulása után nagyon nehéz kimozdulni a Kívülálló csoportból, előfordulhat, hogy a Kívülálló csoport tagjainak osztályt vagy szervezetet kell váltaniuk, hogy “újrakezdhessék”.”

Mihelyt a csapattagokat – akár tudat alatt is – a Csoporton belüli vagy a Csoporton kívüli csoportba sorolták, ez a besorolás befolyásolja, hogy a vezetőik hogyan viszonyulnak hozzájuk ezután, és ez önbeteljesítővé válhat.

A Csoporton belüli csapattagokat például gyakran felemelkedő csillagoknak tekintik, és a vezető megbízik bennük, hogy magas szinten dolgoznak és teljesítenek. Ez az a csoport is, amellyel a menedzser a legtöbbet beszélget, támogatást és tanácsot nyújt, és ők kapják a legjobb lehetőségeket arra, hogy kipróbálják képességeiket és fejlődjenek. Így természetesen nagyobb valószínűséggel fejlődnek a szerepükben.”

Az Out-csoportra is igaz ez. A vezető kevés időt, ha egyáltalán időt fordít arra, hogy ezt a csoportot támogassa és fejlessze. Kevés kihívást jelentő feladatot vagy képzési és előrelépési lehetőséget kapnak. És mivel soha nem kerülnek próbára, kevés esélyük van arra, hogy megváltoztassák a vezető véleményét.

Az elmélet használata

A Vezető-tagcsere-elméletet felhasználhatja arra, hogy tisztában legyen azzal, hogyan érzékeli saját csapatának tagjait.

Ezért kövesse a következő lépéseket:

Identifikálja a Kívülálló csoportját

Valószínűleg már tudja, kik tartoznak a Kívülálló csoportjába. Szánj egy percet arra, hogy feljegyezd a nevüket.

A következő lépésben elemezd, hogy ezek az emberek miért estek “kiesésbe”. Tettek valamit kifejezetten azért, hogy elveszítsék a bizalmadat? Rossz viselkedést tanúsítanak a munkahelyükön ? Valóban alkalmatlanok, vagy alacsony a motivációjuk?

Elemezze, hogy mit tettek valójában, és hasonlítsa össze a tényeket a megítélésével. Egyeznek-e ezek, vagy (talán tudat alatt) felfújta a dolgokat?

A kapcsolat helyreállítása

Vezetőként fontos, hogy ésszerű erőfeszítéseket tegyen a kapcsolat helyreállítására a csoporton kívüli csapattagokkal. A Leadership Quarterly folyóiratban 1995-ben közzétett kutatás kimutatta, hogy azok a csapattagok, akiknek jó minőségű kapcsolatuk van a vezetőjükkel, magasabb morállal rendelkeznek, és termelékenyebbek, mint azok, akiknek nincs. Tehát ön és a szervezete is profitálhat abból, ha jobb kapcsolatot alakít ki.

Ne feledje, hogy ez a csoport valószínűleg óvakodni fog az ön részéről érkező figyelmet vagy támogatástól; elvégre a múltban talán nem is kaptak ilyet.

Először is találkozzon minden egyes csapattaggal négyszemközt. Szánjon időt arra, hogy megtudja, elégedettek-e a munkájukkal. Mik a karriercéljaik? Mit tehetne azért, hogy a munkájukat nagyobb kihívássá vagy vonzóbbá tegye?

A négyszemközti találkozó abban is segíthet, hogy azonosítsa az adott személy Önnel kötött pszichológiai szerződését – vagyis azokat a ki nem mondott előnyöket, amelyeket Öntől, mint vezetőjétől vár. Ha a Kívül-csoportban vannak, úgy érezhetik, hogy a pszichológiai szerződésük megszűnt.”

Azt is fel kell fedeznie, hogy mi motiválja őket igazán. Használja McClelland emberi motivációs elméletét vagy Herzberg motivátorok és higiéniai tényezők elméletét, hogy megtudja, mi ösztönzi őket a sikerre.

Amikor már volt alkalma újra kapcsolatba lépni a csapattagjaival a személyes találkozókon keresztül, tegyen meg mindent, amit ésszerűen megtehet, hogy továbbra is kapcsolatba lépjen velük. Gyakorolja a menedzsmentet azzal, hogy körbesétál , vagy ugorjon be az irodájukba, hogy megnézze, szükségük van-e segítségre a projektekben vagy feladatokban. Dolgozzon azon, hogy személyes szinten megismerje ezeket a csapattagokat.

Továbbképzési és fejlődési lehetőségek biztosítása

Ne feledje, a Vezető-tagcsere-elmélet legnagyobb előnye, hogy felhívja a figyelmét arra, hogy öntudatlanul – és esetleg igazságtalanul – előnyben részesít néhány csapattagot; ez lehetővé teszi, hogy minden csapattagjának megfelelő képzési, fejlődési és előrelépési lehetőségeket kínáljon.

A csoporton kívüli csapattagok számára előnyös lehet az Önnel való mentori vagy coaching-kapcsolat.

Azt is megteheti, hogy alacsony kockázatú lehetőségeket biztosít számukra képességeik kipróbálására és fejlesztésére. Használjon feladatkiosztási stratégiákat, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a megfelelő feladatot a megfelelő személyhez rendeli. Vegye részt továbbá a Bite-Sized Training session, Setting Goals for Your Team , hogy megtanulja, hogyan határozzon meg hatékony és reális célokat ezeknek a csapattagoknak.

A Nine-Box Grid for Talent Management (Kilencdobozos rács a tehetséggondozáshoz) segítségével időről időre újraértékelheti a lehetőségeiket, és megadhatja nekik a megfelelő fejlődési lehetőségeket.

A vezető és a tagok közötti csereelméletet felhasználhatja arra, hogy azonosítsa és érvényesítse a csapatában dolgozókról alkotott elképzeléseit.