A HP megerősítette, hogy mintegy 8 milliárd dollárt ír le az EDS értékvesztése után, ami a belső döntések és a globális gazdasági környezet együttes hatására történt.
A Hewlett-Packard (HP) e hónap elején arra figyelmeztetett, hogy 8 milliárd dollárt ír le, miután a 2008-ban 13,9 milliárd dollárért felvásárolt üzletág leértékelődött.
A csökkentést a legutóbbi, 2012 harmadik negyedévi pénzügyi eredményeiben erősítette meg.
A 8,9 milliárd dolláros veszteség nagy részét az EDS leértékelése tette ki, de az 5%-os forgalomcsökkenés következtében megnövekedett.
De hogyan veszíthetett értékéből ilyen gyorsan az EDS, az informatikai szolgáltatások úttörője, akinek ügyféllistáját a világ összes informatikai vállalata megirigyelte?
A tapasztalatok elvesztése, a gyors készpénzszerzésre való törekvés, a szolgáltatási szintek csökkentése és az IT árucikké válása mind hozzájárult ehhez, mondják a források.
Az üzlet megsérült
Egy korábbi vezető, akit a Hewlett-Packardtól bocsátottak el, azt mondja, hogy a HP elbocsátásai során a készségek és a tapasztalat elvesztése károsította az üzletet. “Az EDS lényege az volt, hogy a tehetség tartotta össze” – mondja. A munkatársak erős kapcsolatot ápoltak az ügyfelekkel, ami eltért a HP hozzáállásától.”
“Amikor a HP először vásárolta meg az EDS-t, és elvégezte az átvilágítást, mindenkit át akart helyezni. De aztán több ezer munkahelyet szüntetett meg, hogy pénzt szerezzen.”
EDS a HP előtt
Az 1962-ben Ross Perot által az Egyesült Államokban alapított Electronic Data Systems (EDS) egy informatikai berendezésekkel és szolgáltatásokkal foglalkozó vállalat volt. Nagyvállalatokat kezdett el ellátni képzett elektronikus adatfeldolgozó menedzserekkel és számítógépes berendezésekkel. A General Motors 1984-ben 2,5 milliárd dollárért felvásárolta az EDS-t, majd 1996-ban független vállalatként indította el, és az egyik legnagyobb ügyfelévé vált.
“Ha egy szolgáltatási üzletágban elveszítjük a tehetséget, akkor egy másik vállalatot kapunk.”
Azt mondja, hogy ezt bizonyítja az a tény, hogy az EDS korábbi munkatársai közül sokan, az úgynevezett EDS-esek, az egész IT-szolgáltatási ágazatban vezető pozícióba kerültek. “Az EDS-nek erős külső kapcsolatai voltak az ügyfelekkel és a kormányokkal, amelyek a hosszú ideje dolgozó, az ügyfélszolgálatra összpontosító személyzetre épültek.”
A forrás szerint a kulcsfontosságú alkalmazottak elvesztése hatalmas szerepet játszott az EDS bukásában, de sok köze van a szolgáltatás minőségéhez való ellentmondásos hozzáálláshoz is.
“Az EDS-nek is voltak problémái, mint a legtöbb IT-cégnek, de a hozzáállásuk a kivételes ügyfélszolgálat biztosítása volt. A HP azt a hozzáállást képviselte, hogy “ha elég nagyok vagyunk, mi szabjuk meg a mércét”.”
A HP befektetési stratégiája azt jelentette, hogy az EDS nélkülözte a virágzáshoz nélkülözhetetlen pénzeszközöket. “Ami működött, az a nagyméretű ITO/BPO portfólió fenntartása volt, amely biztosította az üzletág számára a gerinckészpénzt ahhoz, hogy az adatközpontok, az erőforrásközpontok és az ajánlatok tekintetében a befektetéseket naprakészen tartsa. Ezután az erős alkalmazások és az üzleti teljesítmény felhúzta a jövedelmezőséget, gyakran kiegészítésként” – mondja. “Úgy gondolom, hogy a HP a cash-flow nagy részét az üzletágtól a befektetési alapba irányította át, hogy más üzletágakat vásároljon.”
Rövid távú fókusz
Jean-Louise Bravard, a Burnt-Oak Partners beszerzési tanácsadó cég igazgatója korábban az EDS pénzügyi szolgáltatási üzletágát vezette világszerte. Szerinte három fő oka van annak, hogy az EDS üzletága veszített értékéből.
Az első számú ok a rövid távú bevételekre való összpontosítás a hosszú távú ügyfélkapcsolatok kiépítése helyett. “Ha a meglévő ügyfeleket próbáljuk megfejni, hogy még több pénzt kapjunk, akkor gyorsan elveszítjük a fókuszt” – mondja. Ehhez kapcsolódó ok az ügyfelekkel jó kapcsolatot ápoló munkatársak elvesztése.”
Az üzleti érték hanyatlásának másik kulcseleme a BPO félreértése, mondja Bravard. “A HP félreértette a BPO-t, mert azt hitte, hogy az egy IT-szolgáltatás. Úgy kell működtetni, mint egy üzletet, folyamatos beruházásokkal, de a HP nem így gondolkodik.”
Bravard hozzáteszi, hogy a HP IT-központúsága az IT árucikké válásával együtt szintén éreztette hatását. “A HP jobban összpontosít az informatikára, mint az üzletre, pedig a kettő keverékének kellene lennie.”
Mark Lewis, a Berwin Leighton Paisner ügyvédi iroda kiszervezésért felelős vezetője szerint a megfelelőbb kérdés a következő: Hogyan és miért rombolt le az EDS felvásárlása ennyi értéket a HP-ban? Szerinte kívülről nézve ez belső és külső tényezők kombinációja.
A HP nem igazán tudta, hogy mit vállal, és hogyan fogja megemészteni és növelni az EDS értékét, túlfizetett, nem volt hatékony az integráció, 2008 óta gazdasági változások történtek, és a HP-nél nagy volt a turbulencia a csúcson, az irány nem világos.
Ilan Oshri, a Loughborough School of Business professzora szerint a HP problémái az IT-szolgáltatások terén mélyre nyúlnak, és addig fog küzdeni, amíg nem találja meg a helyét, különben kisebb szereplővé válhat. “Az EDS középen ragadt. Nem rendelkezik olyan hatékony off-shoring modellel, mint az indiai szereplők, amely segített nekik a költségmegtakarítási ajánlat köré pozícionálni magukat, és közel sincs az olyan kifinomult beszállítók, mint az IBM által kínált innováción keresztüli értéknövelő ajánlathoz.”
A HP egy zűrzavarban lévő vállalat. Amikor 2008-ban felvásárolta az EDS-t, a sikere garantáltnak tűnt. De a külső tényezők, a rossz integrációs gyakorlatokkal kapcsolatos vádak, a technológiai átalakítások és a gazdasági zűrzavarok kombinációja az EDS-t tüskévé tette a HP szemében.