Management by Walking Around (MBWA) – The Essential Guide

Olyan világban élünk, ahol a kommunikáció könnyebb, mint valaha, mégis a személyes beszélgetések nehezen tarthatók fenn. Az interakció egyre inkább digitalizálódik, a legtöbben inkább küldünk egy e-mailt, mint hogy megbeszéljünk egy találkozót. Egy vezetési módszer azonban megkérdőjelezi kommunikációs stratégiáinkat azzal, hogy a tényleges beszélgetések mélyebb integrálására szólít fel a munkahelyen.

A sétálós vezetés már egy ideje létezik, de miről szól ez a stratégia? Felfedezzük ennek a vezetési elméletnek a történetét és koncepcióját. Mielőtt tippeket adnánk a módszer legjobb kihasználásához, megvizsgáljuk a módszer erősségeit és gyengeségeit is.

MIT jelent a körbejárással történő vezetés?

Valószínűleg rengeteg vezetési elmélettel találkozott már, és talán Önnek is megvannak a saját elképzelései a hatékony vezetési stílusról. A jó vezetés egyik legfontosabb része, hogy kapcsolatban legyen a beosztottjaival. Ahhoz, hogy a vezetés működjön, tisztában kell lennie azzal, hogy mi történik körülötte, és lényegében erről szól a körbejárással történő vezetés.

A módszer története

Mielőtt megvizsgálnánk az elmélet definícióját, szerencsés áttekinteni a történetét. Hiszen a járkálás az emberi lét funkciójának része, hogyan vált észrevehetően a menedzsment részévé? Bár a vezetők és szervezetek már évtizedek óta alkalmazták azt a koncepciót, hogy a vezetők sétáljanak a beosztottak között, és szemtől szemben beszélgessenek velük, a “Management by Walking Around” kifejezés az 1980-as években vált népszerűvé.

1982-ben Tom Peters és Robert H. Waterman vezetési tanácsadók In Search of Excellence című könyvükben javasolták a koncepciót: Lessons from America’s Best Run Companies (Amerika legjobban vezetett vállalatainak tanulságai) című könyvében. A könyvben Peters és Waterman a sikeres vállalatokat vizsgálta, és felismertek egy közös jelölőt a legsikeresebbek között. Szerintük a sikeres vállalatoknak olyan vezérigazgatói és vezetői voltak, akik idejük nagy részét a terepen töltötték, ahelyett, hogy az irodájukba zárkóztak volna. Peters és Waterman észrevette, hogy ezek a vezetők jobban tisztában voltak a műveletekkel, és általában véve jobban meg tudták oldani a problémákat. Peters ezután megírta A Passion for Excellence című könyvét, amelyben továbbra is a stílust a kiváló vezetés központi elemeként állította.

A gondolat további figyelmet kapott, amikor William Hewlett és David Packard, a Hewlett Packard alapítói a “HP Way” részeként említették az elméletet. A technológiai vállalat tanulságait valójában Peters és Waterman vizsgálta és mutatta be.

A személyre szabott vezetési stílus népszerűvé vált a szervezetek számára, és hamarosan más nagyvállalatok is követték Peter és Waterman tanításait. A Disney bevezette a járáson keresztüli vezetést, vezetőit a beosztottakkal együtt műszakban dolgoztatta. Az Apple-t irányító Steve Jobs szintén nagy híve volt a stílusnak, és olyan helyzetekbe hozta magát, ahol közvetlenül az ügyfelekkel kellett foglalkoznia.”

A definíció

Szóval, a sétálós vezetés csak arról szól, nos, a sétálásról? Az elmélet egyszerre egyszerű, mégis gyakran félreértik. Bár a fő mag az, hogy a menedzsment járkáljon, nem várhatjuk el, hogy céltalan járkálással oldjuk meg a problémákat a vállalaton belül. A módszer lényegében egy olyan vezetési stílus, amelyben a vezetők strukturálatlanul és tervezetlenül járkálnak az alkalmazottak között.

A cél az, hogy a beosztottakkal interakcióba lépjenek, és felügyeljék a munkájukat, miközben ők végzik azt. A támogatók szerint ez a fajta interakció lehetővé teszi a vezetők számára, hogy jobban megértsék a beosztottak problémáit, ötleteit és aggályait. Ez pedig biztosítja, hogy a vezetés ennek megfelelően tudjon cselekedni a megállapítások alapján. Az elméletet Management by Wandering Around vagy MBWA néven is emlegetik. Az alábbi rövid bevezető klipben megnézheti a módszer gyors definícióját.

Az MBWA FŐ KOMPONENCIÁI

Az elmélet átfogó koncepciója tehát arról szól, hogy a vezetést mozgásra bírjuk. Arról szól, hogy figyelemmel kísérjük a beosztottakat a munkakörnyezetükben, és tartalmasabb kapcsolatot alakítunk ki velük a szervezet sikereinek fellendítése érdekében. De melyek a vezetési módszer legfontosabb összetevői? Az úgynevezett építőelemek, amelyekre összpontosítania kell ahhoz, hogy az MBWA-t gyakorolhassa, és ne csak véletlenszerűen járkáljon.

Három elem van, amely elengedhetetlen a stílushoz: a járkálás, a beszélgetések kezdeményezése és a hálózatépítés. Ezek azok a legfontosabb célok, amelyekre a vezetőségnek összpontosítania kell az MBWA-stratégia megvalósítása érdekében. Először is, a vezetőnek időt kell szánnia arra, hogy körbejárja a szervezetet. Bár a módszer a spontán és nem tervezett interakciókon alapul, a vezetőnek tudatosan arra kell összpontosítania, hogy felkeljen és eltávolodjon az íróasztaltól.

A hektikus munkakörnyezetben túl könnyű lehet leülni, és arra gondolni, hogy a köröket később kell megtenni, csak hogy rájöjjünk, a napnak vége. A vezetőnek olyan rendszert kell kialakítania, amelyben kénytelen rendszeresen felállni és beszélgetni az alkalmazottakkal. A vezetőnek azt is biztosítania kell, hogy a séták a közvetlenül az irányítása alá tartozó területekre irányuljanak. Nem kell, hogy a vezető olyan részeket járjon körbe, amelyek nem érintik őt, hanem a vezetőnek a beosztottai között kell sétálgatnia.

Most, amikor vezetőként a szervezetben sétálgat, nem szabad csak céltalanul sétálgatnia és köszöngetnie a beosztottaknak. Az MBWA kulcseleme kimondja, hogy a vezetőnek beszélgetéseket kell kezdeményeznie. Ezek a beszélgetések kapcsolódhatnak közvetlenül a beosztott vagy a vállalkozás által végzett munkához, vagy a beszélgetés alkalmanként magánéleti kérdéseket is érinthet. A hangsúlyt természetesen arra kell helyezni, hogy ezekből az informális helyzetekből tanuljunk. A vezető különböző helyzeteket használhat fel a folyosói beszélgetésektől kezdve az ebédszünetekig. A cél az információgyűjtés, amely hasznos lehet a döntések meghozatalában és a problémák megoldásában.

Az ötlet tehát az, hogy többet tudjunk meg a beosztott aktuális helyzetéről, betekintést nyerjünk a nézeteibe, és a munkahelyi és magánéleti problémákról is képben legyünk (a magánéleti kérdések közvetlenül befolyásolhatják az illető munkaképességét).

A beszélgetések a szervezeten belüli hálózatépítés harmadik kulcsfontosságú összetevőjének alapját képezik. A vezető ösztönözni akarja a jobb kapcsolatokat és a nyílt kommunikációt. Még ha egy-egy beszélgetés nem is vezet közvetlen, új információhoz, a vezetés megerősíthette a közte és a beosztottja közötti kommunikációt.

Ez biztosíthatja, hogy ha problémák merülnek fel, az illető azonnal megossza a híreket a vezetéssel. A cél nem kizárólag a vezetés és a beosztottak közötti megerősített kapcsolatról szól. Az MBWA példát mutathat a jobb kommunikációra az egész szervezetben.

A könyvében Peters három összetevőt vázolt fel a sikeres MBWA mögött. Peters szerint a módszer akkor működik, ha:

• A vezetők meghallgatják az embereket – Nem lehet csak járkálni és beszélni, hanem meg kell hallgatni, amit a beosztottak mondanak. Vezetőként jóvá kell válnod abban, hogy olvasd a finom jeleket, amelyeket az emberek mondanak neked. A beosztottjai nem biztos, hogy szívesen lesznek nagyon őszinték önnel, különösen az új módszer bevezetésének kezdetén.
• A vezetők a megbeszélést a vállalat értékeinek átadására használják – A séták és a megbeszélések lehetőséget adnak arra, hogy megerősítse a beosztottakban a vállalat értékeinek és jövőképének megértését.
• A vezetők hajlandóak a helyszínen segítséget és támogatást nyújtani – Ha a beosztottjai segítségre szorulnak, önnek hajlandónak kell lennie példát mutatni és a helyszínen támogatást nyújtani. A módszernek van egyfajta sürgősségérzete, és nem arról szól, hogy “utánanézünk”, hanem arról, hogy gyorsan megoldjuk a problémákat.

A MÓDSZER ERŐSSÉGEI ÉS HIBÁI

Hogyan vált ilyen népszerű technikává a körbejárással történő vezetés? Népszerűségének nagy része annak köszönhető, hogy a vállalatok és a menedzsmentcsapatok pozitív előnyöket tapasztaltak a stratégia eredményeként. Bár az előnyök számosak, a stratégia nem mentes néhány buktatótól sem.

Az MBWA előnyei

A módszer vezetési stratégiaként való alkalmazásának három alapvető előnye van: a kommunikáció és az alkalmazottak és a felettesek közötti kapcsolatok javulása, a hatékony működési összpontosítás és a hatékonyság növelése. Az alábbi táblázat részletesebben ismerteti az előnyöket.

Az erősebb kommunikációs csatornák létrehozása és a dolgozó-felettes kapcsolatok javítása

• A stratégia arra kényszeríti a vezetést, hogy javítsa a beosztottakkal való kommunikációját. Hangsúlyozza a szervezet egészére kiterjedő jó kommunikáció fontosságát. A vezetők megtanítják a hatékony meghallgatás és a hatékony beszéd gyakorlatát a beosztottaknak.
• A kommunikáció javított szintje segít a nyitottság környezetének megteremtésében. A megbeszélések a pozitív eszmecserén és nem a kényszerítésen alapulnak. A vezetők nem erőltetik a kommunikációt, hanem a szervezet szövetének részévé teszik.
• A laza és rendszeres kommunikáció bizonyítottan javítja a kapcsolatokat, és a beosztottak motiváltabbnak érzik magukat a munkájuk iránt.
• A fentiek megértést szülnek a szervezeten belül, mivel az emberek úgy érzik, hogy meghallgatják őket. Ha úgy érzik, hogy a szervezet részei, és a vezetők értékelik őket, az hozzájárulhat a dolgozók motivációjának és lojalitásának fokozásához. Ha a szervezet jól bánik Önnel, nagy valószínűséggel a közeljövőben nem akar majd máshová távozni.

Munkával segít mindenkinek a helyes működési szempontokra összpontosítani

• A vezető a tényleges munkakörülmények között és környezetben találkozik a beosztottakkal, és így első kézből értesül arról, hogy mi történik. Ez lehetővé teszi számára, hogy jobban átlássa a körülötte zajló dolgokat, és ez azt eredményezi, hogy jobban megérti a szervezet erősségeit és gyengeségeit.
• Az MBWA erősíti a visszacsatolási környezetet, amelyben a beosztottak ötleteket, tippeket és javaslatokat adhatnak a vezetőnek, amelyek alapján cselekedhet.
• A “vezetői buborék” megszűnik, és a vezetők nem csak azt látják, amit látni akarnak, vagy amit az alkalmazottak mutatni akarnak nekik, hanem reális képet kapnak arról, hogy mi történik.

A szervezet hatékonyságának növelése

• A fenti két pont a működési hatékonyság növeléséhez vezethet. A pozitív munkakörnyezet növeli a munkamotivációt, és a vezetők jobban megértik a meghozandó helyes működési döntéseket.
• A vezetés gyorsabban tudja tisztázni a problémákat, ha szemtől szemben találkozik az emberekkel, ahelyett, hogy e-mailek sorozatának írására hagyatkozna. Ahelyett, hogy a válaszra várna, a vezető egyszerűen odamehet és megkérdezheti a helyzetet.
• Ez azt is jelenti, hogy a problémákra és ötletekre vonatkozó visszajelzés azonnali, ami gyorsabb intézkedéseket eredményez. A beosztottnak vagy a vezetőnek nem kell megvárnia a “megfelelő” pillanatot, hanem azonnal kiigazításokat tehet, amikor a dolgok felmerülnek és megoldódnak. Ha pontosításra van szükség, azt helyben el lehet intézni.

Az MBWA veszélyei

Mi a veszélye az MBWA-nak? Mint minden más vezetési elméletnek, ennek a stratégiának is lehetnek buktatói. A három probléma, amelyet a menedzsereknek szem előtt kell tartaniuk, a stratégia időigényessége, a beosztottak véleményének hangsúlyozása, valamint a szervezetek számára a stratégia megvalósítása során felmerülő nehézségek körül forog.

Az időigényes stratégia

• A MBWA sok időt vehet el a menedzser naplójából. Már az is időigényes lehet, hogy az irodából az alkalmazottak közé sétáljon, ami akadályozhatja, hogy más ügyekkel foglalkozzon. Még akkor is, ha a beszélgetés előnyökkel jár, akkor is időt vesz el más feladatoktól.
• Az időigényes elem különösen káros lehet, ha figyelembe vesszük, hogy nem minden beszélgetés vezet azonnali előnyökhöz. A strukturálatlan jelleg azt jelenti, hogy úgy fogsz beszélgetni a beosztottakkal, hogy nem kapsz új betekintést a szervezet működésébe. A betekintések inkább véletlenszerűek az azonnali hasznot tekintve.

A dolgozói vélemény fontosságának hangsúlyozása

• A stratégia középpontjában az áll, hogy meghallgatja a beosztottakat, és a működés javítására használja fel az üzleti tevékenységgel kapcsolatos meglátásaikat. Bár ez rendkívül hasznos lehet, mivel a beosztottaknak mindig a legközelebbi rálátásuk van a napi működésre, a hangsúlyt túlhangsúlyozhatjuk. Azáltal, hogy a beosztottak meglátásaira és véleményére összpontosít, a vezetés nem fog olyan nagy figyelmet fordítani más meglátásokra, például az ügyfelek vagy más érdekeltek meglátásaira.

A megvalósítás nehéz lehet

• A stratégia helyes kialakítása nehéz lehet. Amint azt korábban említettük, egyes vezetők a módszert egyszerűen “kóválygó stratégiaként” kezelhetik. Ha nem helyeznek kellő hangsúlyt a beszélgetés és a kommunikáció értékére, akkor a vezető egyszerűen csak azzal tölti az idejét, hogy az emberekkel beszélget. A stratégia nem csupán arról szól, hogy fizikailag jelen vagyunk a beosztottak között, hanem arról, hogy ezekből a valós helyzetekből és beszélgetésekből információt nyerünk.”
• Ha egyszerűen csak sétálgatunk és beszélgetünk, elfelejtjük a stratégia legfontosabb hozadékát: az információt. Nem ülhetsz csak a megszerzett információkon és meglátásokon, hanem képesnek kell lenned arra, hogy az információkat az átfogó vezetési stratégiád részeként használd fel.”

HOGYAN HASZNÁLJÁK LEGJOBB A VEZETÉSI STÍLUST

Hogyan tudod a legjobban elkerülni a körbejárással történő vezetés buktatóit? Hogy nehogy céltalanul járkáljon, vagy olyan helyzetbe kerüljön, ahol a “majd később megcsinálom” lesz a jelszó. Ha a lehető legtöbbet szeretné kihozni a menedzsment módszeréből, akkor a következő kulcsfontosságú pontokra kell összpontosítania.

Szerezd meg az egyensúlyt

A legfontosabb, és talán a legnehezebb dolog, amit az MBWA-val el kell érnie, az egyensúly megteremtése. A módszer szisztematikus alkalmazást igényel, és a vezető rutinjának részévé kell tenni. A rendszer nem működik megfelelően, ha csak akkor csináljuk, amikor van időnk, mivel ez könnyen a tétlenség útjára vezethet. A módszernek olyan dologgá kell válnia, amire időt szánsz, ahelyett, hogy másodlagos fontosságúnak tartanád.

De ugyanakkor nem kezdheted el ütemezni a sétáidat, különben a végén olyan rendszert hozol létre, amelyre a beosztottak számíthatnak. A sétával történő vezetésnek rendszeresnek kell lennie (abban az értelemben, hogy gyakran történik), de egyben rendszertelennek is (nincs meghatározott időpontja a “sétáknak”). Jó ötlet, ha gondoskodik arról, hogy minden nap vagy minden második nap körbejárjon, és ahelyett, hogy ugyanazon napokon vagy ugyanabban az időpontban tenné, cserélje fel a rutint. Ahelyett, hogy mindig a büfében sétálgatna, időnként kezdeményezzen beszélgetést a parkolóban és így tovább.

A másik kulcsfontosságú pont az egyensúly megteremtéséhez a munka és a magánélet körüli beszélgetések. Bár a hangsúlyt arra kell helyezni, hogy a stílus segítségével többet tudjunk meg például a szervezetről és a projektek menetéről, nem szabad, hogy ez legyen az egyetlen része a történetnek. A stílust arra is szeretné használni, hogy erősítse a munkahelyi légkört és a dolgozók motivációját, és ennek nagy része lehet, ha többet törődik a beosztottak magánéletével.

A nagy életesemények (házasság, gyermek születése, válás stb.) befolyásolhatják az illető munkavégzését, és ha ezen a téren is képben marad, biztosíthatja, hogy korlátozza az ilyen személyes ügyek okozta károkat. Tehát ne csak a munkáról való csevegésre koncentrálj, hanem időnként kérdezz a munkával nem kapcsolatos témákról is. A lényeg, hogy maradjon kötetlen, és kerülje a hangoskodást. Nem akar senkit olyan helyzetbe kényszeríteni, ahol úgy érzi, hogy a magánéletéről kell beszélnie, még akkor sem, ha nem akar.

Összességében olyan helyzetet kell teremtenie, amelyben az MBWA hatékony módszer és az átfogó vezetési stratégia része, nem pedig zavaró tényező. A stílus jellege zavaró lehet, mivel Ön gyakorlatilag beleszól valakinek a tervezett munkanapjába, hogy időt szánjon arra, hogy szervezetlenül beszélgessen a dolgokról. Ha túl gyakran teszi ezt, a beosztottak munkavégzési képessége szenvedhet.

Fenntartani a pozitív testbeszédet

Az MBWA a kommunikációra épül. Vezetőként arra kell összpontosítania, hogy fejlessze kommunikációs készségeit – hogy jobban át tudja adni az üzenetét, és meg tudja hallgatni a másik ember mondanivalóját. Mindenképpen érdemes megnéznie Julian Treasure tippjeit a hatékony kommunikációhoz a TedTalkból.

A kommunikáció azonban nem csak arról szól, hogy mennyire tudsz jól beszélni vagy meghallgatni másokat; a testbeszédre is figyelned kell. Nem csak a szavainkkal és a hanghordozással beszélünk, a testünk is mesél. A testbeszéd megértése különösen fontos az MBWA esetében, mert váratlan helyzetbe hozod magadat és a többi embert – egy olyan helyzetbe, ahol a sorok között olvasva gyakran a fejlődés kulcsa lehet.”

Hogyan tarthatod fenn a pozitív testbeszédet? Először is el kell lazulnod. Ha lazán állsz hozzá a helyzethez, és úgy kezeled, mint egy lehetőséget egy beszélgetésre, nem pedig mint egy hivatalos beszélgetést, kevésbé ijesztővé teheted a helyzetet. Gondoskodjon arról, hogy a beszélgetések semleges helyen (az irodán kívül) és nyugodt környezetben történjenek. Jó példa erre az ebéd közbeni beszélgetés, vagy amikor a másik éppen kávét iszik.

Figyelje meg a másik személyt, és tanuljon meg olvasni a testbeszédéből. Ne akarjon rájuk ugrani, amikor láthatóan elfoglaltnak tűnik. Ellenőrizze először olyan kérdésekkel, mint “Hogy vagy?” vagy “Ó, az új terméket szereled össze?”. Ha az illető félénkké válik, próbálja meg valami laza dologgal eloszlatni a helyzetet (talán szereti a focit, vagy épp most hallott jó híreket egy beszállítóról). Ne vigye előre a beszélgetést, ha az illető testbeszéde negatív. Menjen tovább, és térjen vissza később.”

Fókuszáljon a pozitív elismerésre

A módszer hatékony alkalmazásának utolsó eleme a módszer pozitív elismerésre való alkalmazásáról szól. Nem akarsz olyan vezetőnek tűnni, aki olyan, mint egy inkvizítor, aki körbe-körbe járkál és kihallgatja az embereket. Az MBWA a munkakörnyezet megismerésének és a pozitív visszajelzések megosztásának megközelítése.

A beszélgetéseket a sikerek, nem pedig a kudarcok megosztására használja. Adjon pozitív visszajelzést a beosztottaknak, és csak akkor kritizáljon, ha a helyzet megkívánja. Ha pozitív visszajelzésekkel bátorítja az embereket, elismeréssel adózik a hallott ötletekért, és megosztja a sikertörténeteket mindenkivel, akkor erősíti a beosztottak motivációját, hogy keményen dolgozzanak, és megosszák aggodalmaikat és ötleteiket.

A pozitív elismeréssel kapcsolatos másik pont a befogadással foglalkozik. Alapvető fontosságú, hogy az MBWA-stratégiák mindenkit bevonjanak a szervezeten belül, és ne alakuljon ki olyan helyzet, hogy a vezetőség csak bizonyos emberekkel beszél. Egyesek mindig beszédesebbek és nyitottabbak lesznek, mint mások, de vezetőként nem válogathat kedvencet, különösen, ha a vélemények meghallgatásának stratégiájáról van szó.

Biztosítania kell, hogy mindenki hangját meghallgassák, még akkor is, ha esetleg nem osztják meg nyíltan. Továbbá a befogadás szempontja azt is jelenti, hogy pozitív visszajelzést kell adnia mindenkinek, nem csak néhány embernek. Fontos, hogy mindenkit pozitív üzenetekkel lásson el a pozitív munkakörnyezet fenntartása érdekében.”

ABSZOLÚTE

A körbejárással történő vezetés egy másik vezetési módszer, amelyet érdemes megfontolni. Népszerűnek bizonyult, kis- és nagyvállalatok egyaránt kezeskednek a stratégia mellett. Az MBWA segíthet jobban megérteni, mi történik a szervezetben, és a hiteles és nyílt kommunikáció környezetének megteremtésében.

A vezetés és a beosztottak között tartalmasabb kapcsolatot teremthet, ami a szervezeti hatékonyság növeléséhez vezethet. Ahhoz azonban, hogy teljes mértékben kihasználhassa a módszer előnyeit, meg kell értenie, hogyan kell helyesen alkalmazni, és el kell kerülnie azokat a buktatókat, hogy a vezetés csak járkáljon anélkül, hogy releváns információkhoz jutna, vagy tudná, hogyan kell használni.