A kihívás természetesen mindezen viselkedésekkel kapcsolatban az, hogy még ha a szándék nem is rosszindulatú, ha gyakran fordulnak elő a munkahelyen, káros hatással lehetnek a morálra, a motivációra és a termelékenységre, és ha nem ellenőrzik őket, akkor elhatalmasodhatnak és megsokszorozódhatnak. (Ezzel semmiképpen sem azt akarom mondani, hogy minden ember, aki késik egy megbeszélésről, gonosz vagy gonosz szándékú, de ha Önről van szó, érdemes lehet elgondolkodni azon, hogy a viselkedése közvetve azt sugallja-e, hogy az Ön ideje sokkal fontosabb, mint a többieké. )
Egyik korai coaching-ügyfelem egy energetikai vállalat felsővezetői csoportjának tagja volt, akiket mindannyian coachingra utaltak, hogy fejlesszék vezetői képességeiket, és megkapták az ECR 360 – az érzelmi intelligencia 360-as felmérését, ami a vezetésre vonatkozik. Az első ügyfelemnek nagy volt az eltérés a saját és a közvetlen jelentkezői által érzékelt kapcsolati képességei között. A közvetlen munkatársak úgy értékelték, hogy “zárkózott, nem érdekli mások véleménye, és nem képes jól kommunikálni különböző emberekkel”. Ami még ennél is szembesítőbb volt, azok az extra megjegyzések, amelyeket a munkatársak írtak a felméréseikbe, ezek között szerepeltek a következők: “kedvencei vannak”, “sznob”, “soha nem köszön, és azt sem tudná, ha a munkahelyemen lennék”. A coachingot, mint mindig, most is azzal kezdtem, hogy megértettem a szerepét és megismertem őt. Mielőtt megmutattam volna neki a 360-as jelentést, megkérdeztem tőle, hogyan kezdődik egy átlagos napja. Elmondta, hogy amikor belép az irodába, köszön a csapatának, és néhányukkal beszélget az életükről, a munkájukról stb. Kérdésemre úgy tűnt, hogy igazából csak ugyanazzal az öt alkalmazottal beszélget.
Két hipotézis kezdett kialakulni a fejemben: vagy meglehetősen bunkó, vagy félénk.
Nem csak az derült ki, hogy félénk, hanem az is, hogy a félénkségét a csapata bunkóságként értelmezi. Szerencsére azzal, hogy leküzdötte félénkségét, elkezdhetett minden munkatársával egyformán és megfelelően bánni.
Az udvariatlanság sajnos fertőző lehet. Egy nemrégiben készült tanulmányban azt találták, hogy azok az alkalmazottak, akik arról számoltak be, hogy korábban rosszul bántak velük, később nagyobb valószínűséggel követtek el más alkalmazottak felé irányuló udvariatlan cselekedeteket. Amikor az emberekkel rosszul bánnak, amellett, hogy megbántva érzik magukat, energiát fordítanak arra, hogy megpróbálják kitalálni, miért, feltételezve, hogy tettek-e valamit, amivel kiváltották a viselkedést. Ez a két folyamat mentálisan kimerítő, és megakadályozhatja, hogy a címzettnek legyen önuralma saját udvariatlan és türelmetlen viselkedésének megfékezéséhez, ami azt eredményezi, hogy ezt a durva viselkedést “továbbadja” másoknak.
Mi a megoldás? Tanuljunk jó modort ?
John Baldoni szerint. “a mai mérgező és néha közönséges közéletben ezekre a régimódi értékekre most nagyobb szükség van, mint valaha”.
Véleményem szerint tudjuk, hogy milyen illemszabályainknak kellene lenniük, csak éppen kiestünk abból a szokásból, hogy használjuk őket.
Talán azért, mert túl elfoglaltak vagyunk, túl lusták, túl nagy a nyomás rajtunk, vagy mert a durvaság vált normává.
Mit kezdhetsz el most tenni?
1. Fejleszd az önismeretedet, hogy tudd, hogyan értelmezik a viselkedésedet, és mit kell másképp csinálnod. (Tippekért olvassa el Tasha Eurich Insight című könyvét) A valódi változásért forduljon hozzám.
2. Szokja meg, hogy a kollégáinak, barátainak és rokonainak azt mondja: “Helló, hogy van?”, majd tartson szünetet és hallgassa meg rendesen a válaszukat ( ha emlékeztetni kell rá, hogyan kell meghallgatni Celeste Headlee Ted előadását).
3. Mindig legyen a jó modor példaképe.
4. Ha vezetői pozícióban van, vesse fel a problémát a társaival, és kötelezze el magát a változtatás mellett.
5. Udvariasan, érzékenyen és bizalmasan hívja fel a figyelmet a nem megfelelő viselkedésre. (Visszajelzési tippekért hallgassa meg Stew Friedman és Kim Scott Malone előadását a Radikális nyíltságról)
5. Nyugodj meg, ha udvariatlanságot tapasztalsz a munkahelyeden, igyál egy korty vizet, sétálj egyet a háztömb körül, és próbáld ki a gyors relaxációs technikák egyikét, hogy ne vidd tovább.
Mondja el, mi van még,
———————————–
Andersson LM , Pearson CM . (1999) Tit for Tat? Az udvariatlanság spirális hatása a munkahelyen. Academy of Management Review 24:452-71.
Berenbaum, D. (2010)Workplace Incivility on the Rise: Four Ways to Stop It, HR exchange network
https://www.hrexchangenetwork.com/hr-talent-management/articles/workplace-incivility-on-the-rise-four-ways-to-stop
A munkahelyi udvariatlan viselkedés mentális fáradtságot okoz és ragályos, A fogadó oldalon lévő munkavállalók hajlamosak arra, hogy “továbbadják” az udvariatlanságot másoknak. Christopher C. Rosen, Joel Koopman, Allison S. Gabriel és Russell E. Johnson . 2017. április 11.
https://www.bookbrowse.com/expressions/detail/index.cfm/expression_number/566/manners-make-the-man-manners-maketh-man
https://blogs.lse.ac.uk/businessreview/2017/04/11/uncivil-behaviour-in-the-workplace-causes-mental-fatigue-and-is-contagious/
Cooper, J. (2017) The Price of Incivility is High – Incivility in the Workplace 2017. január 27-én megjelent
https://www.ausmed.com/cpd/articles/incivility-in-the-workplace
.