Közel 50 évvel azután, hogy Robert K. Greenleaf úttörő szerepet játszott a szolgáló vezetés koncepciójában, annak legfontosabb jellemzői minden másnál hangosabban szólnak a mai, növekvő ezredfordulós munkaerőhöz. Greenleaf hangsúlyozta, hogy a szolgáló vezető “elsősorban az emberek és a közösségek, amelyekhez tartoznak, növekedésére és jólétére összpontosít.”
Kortól és generációtól függetlenül mindenki célt keres a munkahelyén, így nem meglepő, hogy egyre több üzleti vezető veszi át a szolgáló vezetés jellemzőit, hogy nagyobb sikert érjen el a szervezetének és a náluk dolgozó embereknek.
Larry Spears, széles körben elismert szolgáló vezetési szakértő és a Greenleaf Center for Servant Leadership elnöke szerint gyors elmozdulás tapasztalható a hagyományos autokratikus és hierarchikus vezetési modellektől. Cheryl Polote-Williamson, író és vállalkozó ezt a szempontot hangsúlyozza, mondván, hogy döntő fontosságú, hogy “hagyd, hogy mások lássák, hogy szolgálsz, és bátorítsd őket, hogy csatlakozzanak hozzád.”
Itt van néhány kulcsfontosságú szolgáló vezetői tulajdonság, amelyek segítenek a szolgáló vezetőknek eredményeket elérni:
Mi motiválja az alkalmazottaidat a sikerre? A bónuszok és az előléptetések segítenek, de az emberek vágynak arra, hogy munkájukkal pozitív hatást gyakoroljanak a világra. A rövid távú egyéni célok rossz helyettesítői annak a magasabb célnak, amelyet a szolgáló vezetés segít előmozdítani.”
A szolgáló vezetés a gyakorlatban című, 44 neves szolgáló vezetési szakértő és gyakorló esszégyűjteményben, amelyet Ken Blanchard vezetési szakértő és régi szerkesztője, Renee Broadwell szerkesztett, Blanchard kifejti, hogy az egyének saját érdekeiket szolgálják, hacsak nem kapnak egy meggyőzőbb víziót, amelyet szolgálhatnak. Sajnos a kutatások azt mutatják, hogy napjainkban az üzleti vezetők többsége félelem és szorongás alapján hoz döntéseket. A félelem nem meggyőző vízió, és a félelemben gyökerező munkahelyi kultúra megakadályozza a vezetői fejlődést és hátráltatja az alkalmazottak teljesítményét.
Ezért Blanchard a szolgáló vezetést két fő elemre osztja, amelyek célt adnak a munkahelynek: a vízióra/irányításra (vezetés) és a megvalósításra/működésre (szolga). Egy meggyőző jövőkép és irányvonal megléte esetén a célok és a stratégiai kezdeményezések egy magasabb cél részeként tekinthetők – nem pedig fenyegetésként.
A szolgai vezetés végrehajtási/működési eleme a hagyományos, hierarchikus piramis megfordítására szólít fel. Más szóval, a hagyományos piramis arra összpontosít, hogy a szervezet tagjai mit tehetnek a vezetőikért vagy a vezetői csapatokért. Amikor a piramis megfordul, az alkalmazottak inkább felelőssé válnak, mintsem a vezetőikre reagálnak.
“Ez egészen más környezetet teremt a megvalósításhoz” – írja Blanchard. “Ha úgy dolgozol az embereidért, ahogy a szolgáló vezetők teszik, mi a célja a vezetői létnek? Segíteni az embereidet abban, hogy kacsák helyett sasokká váljanak, és a tömeg fölé emelkedjenek – elérjék a célokat, megoldják a problémákat és a vízió szerint éljenek.”
A bizalom kultúrájának kiépítése, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy ragyogjanak.
Néhány vezető úgy dönt arról, hogy kiben bízik, hogy nem veszi figyelembe, ki bízik bennük. A bizalom kétirányú utca, és a hierarchikus piramis megfordítása nagyszerű bizalomépítő gyakorlat.
Bizonyítékra van szüksége? Simon Sinek bestselleríró és vezetési szakértő a Servant Leadership in Action című esszéjében ezt a pontot a 2017. áprilisi incidenssel illusztrálja, amikor a United Airlines erőszakkal eltávolított egy utast egy túlfoglalt járatról. Az utas súlyosan megsérült, és a közösségi médiában az utas iránti együttérzés és támogatás kiáradása a nyilvánosság részéről a United számára PR-katasztrófát okozott.
Az esszéjében Sinek azt írja, hogy a személyzet tagjai valószínűleg tudták, hogy amit tettek, az helytelen. A “félelmen alapuló környezet” azonban megakadályozta a személyzet tagjait abban, hogy beszéljenek. Féltek a szabályszegés következményeitől – még akkor is, ha tudták, hogy a szabályok helytelenek.
Csak akkor válhatnak “legtermékenyebb, leginnovatívabb és legkooperatívabb önmagukká”, ha az emberek úgy érzik, hogy hibázhatnak vagy megszeghetik a szabályokat anélkül, hogy félniük kellene a következményektől – teszi hozzá Sinek. Végső soron a United vállalati politikája abban a pillanatban nem adott teret az alkalmazottaiknak, hogy ragyogjanak.
Brené Brown, a Houstoni Egyetem kutatóprofesszora és a Servant Leadership in Action című könyv társszerzője egyetért azzal, hogy a szolgáló vezetés nem élhet együtt a szégyen vagy a félelem kultúrájával. A bátorság a szolgáló vezetés alapja; a szégyen viszont félelmet szül.
“A szégyen szétzúzza a sebezhetőséggel szembeni toleranciánkat, ezáltal megöli az elkötelezettséget, az innovációt, a kreativitást, a termelékenységet és a bizalmat” – írja Brown. “És ami a legrosszabb, ha nem tudjuk, mit keresünk, a szégyen már azelőtt tönkreteheti a szervezetünket, mielőtt a probléma egyetlen külső jelét is észrevennénk.”
Az egyéniség, a teljesség és a jólét ünneplése.
Túl gyakran a vezetők és az alkalmazottak túl sokat adnak magukból a munkájukhoz. Legyen szó késő estéről, kihagyott ebédekről, vagy a focimeccs közbeni e-mailezésről az ügyfeleknek, a személyes áldozatok sokaságáról. És ezeknek az áldozatoknak ára van. Ezért az öngondoskodás a szolgálatkész vezetés egyik legfontosabb jellemzője.
Az egyéniség elismerésének és megünneplésének elmulasztása a munkahelyen nem csupán szívtelen vezetési stílus, hanem hatástalan is. James Ferrell, az Arbinger Intézet társalapítója és ügyvezető partnere, a Servant Leadership in Action című kötetben megjelent írásában a lényegre tapint. A szolgáló vezetőket – írja – nem azért tartják “értékesnek”, mert megtesznek értünk dolgokat, hanem azért, mert időt szánnak arra, hogy “meglássák és értékeljék” az embereket mint egyéniségeket.
Az emberek mint egyéniségek meglátása és értékelése azt jelenti, hogy időt szánnak arra, hogy kitalálják, mi mozgatja őket, mi jelenti számukra a kihívást, és mi motiválja őket. A Dare to Serve (Merj szolgálni) című bestsellerében Cheryl Bachelder, a Popeyes Louisiana Kitchen vezérigazgatója elmagyarázza, hogyan segített neki a meghallgatás egyszerű cselekedete a franchise megfordításában. “A meghallgatás és a tanulás biztosította az utat a kiváló eredményhez” – írja. “Ez nem egy természetes ösztön, hanem egy szünet – figyelmesen hallgat és folyamatosan tanul – mielőtt cselekszik.”
A szolgálatkész vezetőknek időt kell szakítaniuk arra is, hogy megünnepeljék és ápolják saját egyéniségüket és jólétüket. Raj Sisodia, a Tudatos kapitalizmus mozgalom társalapítója és bestseller író a Servant Leadership in Action című esszéjében a S.E.L.F.L.L.E.S.S. találó rövidítéssel részletezi a tudatos vezető tulajdonságait.:
- Erő
- Lelkesedés
- Szeretet
- Rugalmasság
- Hosszú távú orientáció
- Érzelmi intelligencia
- Rendszerintelligencia
- Spirituális intelligencia
Az elképzelés szerint a szolgáló vezető egész ember, nem töredezett vagy semmilyen módon elzárt. Ez pedig másokat is arra ösztönöz, hogy szintén egészek legyenek.
A szolgáló vezetés ma aktuálisabb, mint valaha. A mai vezetők és a vezetői pozíciókra készülő alkalmazottak látják, hogy az egyéniség megünneplése, a bizalmon alapuló kultúra kiépítése és a magasabb célt szolgáló jövőkép megvalósítása milyen pozitív hatással lehet egy szervezetre.