Az első látásra van értelme. Ha jobban be akarja vonni az alkalmazottakat a döntéshozatalba, és a szervezetet a részvételi kultúra irányába akarja elmozdítani, a minőségügyi köröknek nevezett javaslati csoportok indítása kockázatmentes módszernek tűnik. A cikk szerzői számos, különböző szervezetekben működő minőségi kört tanulmányozva arra a következtetésre jutottak, hogy a minőségi köröknek megvannak a maguk határozott előnyei, de kialakításukban számos olyan tényező rejlik, amelyek gyakran önpusztításhoz vezetnek. A minőségügyi körökről azt is mondják, hogy rossz előfutárai a részvételen alapuló vezetési megközelítéseknek. A minőségügyi kör intézményesített részvételi struktúrává történő átalakítása számos olyan változtatást jelent a szervezet fontos jellemzőiben, amelyek nem természetes módon következnek a körprogram megvalósításából. A szerzők leírják azokat a szakaszokat, amelyeken a minőségügyi körök keresztülmennek, tárgyalják a különböző veszélyeket, amelyeket túl kell élniük, majd felvázolják, hogy a vezetők hogyan használhatják fel őket a leghatékonyabban.
A javaslattevő programok mindig is népszerűek voltak az amerikai munkahelyeken. Egészen a közelmúltig a legtöbb programban a dolgozók felírták ötleteiket, és egy javaslati dobozon keresztül továbbították azokat a vezetőségnek. A minőségügyi körök (QC) és más csoportos javaslattevő programok széles körű elterjedése sok vállalatnál megváltoztatta ezt. Bár a QC-programok viszonylag újak az Egyesült Államokban, számos helyzetben tanulmányoztuk hatásukat. E tanulmányok eredményei következetesek, és azt sugallják, hogy egyes célok, amelyekre a vezetőség a köröket alkalmazza, kezdettől fogva kudarcra vannak ítélve. Mielőtt azonban megvitatnánk a QC-k korlátait és azt, hogy a vezetésnek hogyan kellene használnia őket, röviden szeretnénk ismertetni jellemzőiket és megvizsgálni népszerűségüket.
A minőségi körök jelensége
A vezetők által az Egyesült Államokban bevezetett QC-programok hasonló mintát követnek. (Lásd a mellékelt betétlapot annak leírásáért, hogy mit értünk “minőségi kör” alatt.) Nem minden program egyforma azonban. Általában a szervezetek a saját igényeiknek megfelelően finomhangolják a minőségi kör megközelítést. A körök száma, a képzés mennyisége, a csoportok mérete és az, hogy a felettes a facilitátor szerepét tölti-e be, vállalatonként változik. Mindazonáltal, ami a különböző szervezeteknél történik, eléggé hasonló ahhoz, hogy némi magabiztossággal beszélhessünk arról, hogy a vezetés általában hogyan működteti a minőségügyi köröket.
Érdekes szembeállítani az Egyesült Államokban működő minőségügyi köröket a Japánban működő körökkel és a Scanlon- és más nyereségmegosztási tervekkel rendelkező vállalatok által több évtizede alkalmazott javaslati csoportokkal. Bár az amerikai és a japán minőségügyi programok nagyon hasonlóak, több fontos különbség is van. A japán programok nagyobb hangsúlyt fektetnek a statisztikai minőségellenőrzésre; a dolgozók gyakran a saját idejükben, nem pedig a vállalat idejében találkoznak; és végül, Japánban a vállalat minden dolgozója általában pénzügyi bónuszt kap a szervezet teljesítményéért.
A Scanlon-tervvel együtt működő problémamegoldó csoportok néhány fontos dologban különböznek a tipikus minőségügyi körtől. A csoportok gyakran csak a saját munkaterületüket érintő döntések meghozatalára és végrehajtására jogosultak. Sőt, általában kis költségvetéssel rendelkeznek, amelyből meríthetnek. A legtöbb Scanlon-tervvel rendelkező szervezetnél a bizottságok hierarchiája olyan, hogy az alacsonyabb szintű csoportok továbbadják a magasabb szintű csoportoknak azokat a problémákat, amelyeket az adott szinten nem tudnak megoldani. Bár az érettebb minőségügyi körprogramokban néha vannak magasabb szintű csoportok is, a magasabb szintű minőségügyi csoportok általában inkább legitimálják és jóváhagyják a javaslatokat, mintsem megoldják a problémákat. Összességében úgy tűnik, hogy a Scanlon-terv csoportjai nagyobb hatalommal rendelkeznek, mint a minőségügyi körök, és a japán minőségügyi körökhöz hasonlóan olyan vállalatoknál találhatók, amelyek a szervezet teljesítményén alapuló bónuszokat adnak.
A minőségügyi körprogramok az Egyesült Államokban párhuzamos szervezeti struktúrát hoznak létre, azaz a meglévő szervezettől függetlenül és eltérő módon működnek. Más csoportfolyamatokat hangsúlyoznak, új szerepeket osztanak ki az embereknek, és kiemelik az embereket a szokásos napi munkatevékenységükből. Ahhoz, hogy bármit is elérjenek, a köröknek vissza kell jelenteniük eredményeiket a meglévő szervezetnek, amely a változás tárgya és egyben a változás megvalósításához szükséges erőforrások irányítója is.
Népszerű & virágzó
Az elmúlt öt évben a minőségbiztosítási tevékenység drámaian megnőtt. A New York-i tőzsde 1982-es tanulmánya kimutatta, hogy az 500-nál több alkalmazottal rendelkező vállalatok 44%-a rendelkezik minőségügyi körprogrammal. Négyből majdnem három 1980 után indult. Bár konkrét adatok nem állnak rendelkezésre, jó becslések szerint a Fortune “500” vállalatból több mint 90 rendelkezik ma már QC programmal. Olyan elismert vállalatok, mint az IBM, a TRW, a Honeywell, a Westinghouse, a Digital Equipment és a Xerox is sokat használják őket.
A minőségügyi körök elterjedtségének és népszerűségének minden vitájában óhatatlanul felmerül a kérdés: “Miért olyan népszerűek?”. Mint a legtöbb menedzsmenttrend esetében, erre sincs egyszerű válasz. Valószínűleg az egyetlen legfontosabb ok a versenyképes árú, kiváló minőségű japán termékek sikere az Egyesült Államokban. Az amerikai autó-, acél- és elektronikai piacokon való térhódítás sokakat arra késztetett, hogy megvizsgálják, mi az, amit a japánok csinálnak, és ami megmagyarázza a sikerüket. A sajtó, valamint számos tudós ezt a sikert a japánok kiváló menedzsmentszemléletének tulajdonította, amely magában foglalja a minőségügyi köröket. Így az emberek úgy tekintettek a minőségügyi körökre, mint az amerikai vállalatok számára a versenyképesség visszaszerzésének lehetőségére. A sajtó kedvező beszámolói a minőségügyi körök néhány korai alkalmazásáról az Egyesült Államokban megerősítették ezt a felfogást.
A minőségügyi körök néhány jellemzője szintén hozzájárult népszerűségükhöz. Először is, a programok hozzáférhetőek: a vezetők egy meghatározott árért megvásárolhatnak egy szabványosított csomagot, amely tartalmazza a képzési és támogató anyagokat, valamint a folytatásra vonatkozó utasításokat. A kulcsrakész megközelítés sok vezetőnek azért tetszik, mert hasonló ahhoz, ahogyan más dolgokat, például gépeket és képzési programokat vásárolnak.
Másrészt, mivel a minőségi körökbe nem kell mindenkit bevonni, a vezetés könnyen ellenőrizheti a bevont személyek számát, valamint a program méretét és költségeit (főként az indítás és a képzés költségeit). Kis kockázattal, kis számú minőségi körrel tesztelheti a dolgot, és ha beválik, bővítheti a számukat.
Harmadszor, mivel a minőségi köröknek nincs döntési jogkörük, a vezetőknek nem kell lemondaniuk semmilyen ellenőrzésről vagy előjogról. Továbbá, mivel párhuzamosak a szervezet struktúrájával, a felső vezetés könnyen megszüntetheti őket, ha zavaróvá válnak.
Negyedszer, és végül, a minőségügyi körök, mint mindenki tudja, egy hóbort. Néhány vállalat próbaképpen kipróbálta a minőségügyi köröket, egyszerűen azért, mert ezek a modern részvételi menedzsmentet szimbolizálják. Számos általunk vizsgált esetben a vállalat vezérigazgatója látott egy tévéműsort vagy olvasott egy magazincikket, amelyben dicsérték a köröket, és úgy döntött, hogy kipróbálja őket. Ezután utasította a személyzeti osztályt, hogy indítson el néhányat, hogy lássa, hogyan működnek. Ezekben az esetekben a körök egyszerűen olyasvalami voltak, amit a felső vezetés mondott a középsőnek, hogy tegye meg az alsó vezetésnek.
Minőségellenőrzési program kidolgozása
Mint gyakorlatilag minden tervezett szervezeti változtatási törekvés, a minőségügyi körök is több szakaszon mennek keresztül a fejlődésük során. Minden fázis tartalmazza a saját kulcsfontosságú tevékenységeit, valamint a programra leselkedő veszélyeket (lásd az I. ábrát). Az egyes fázisok végigjárásához szükséges idő változó, de szinte kivétel nélkül minden általunk vizsgált minőségügyi program, amely túléli az első szakasz fenyegetéseit, átlép a második szakaszba, és így tovább. Ritkán ugranak át szakaszokat, vagy rekednek meg egyik vagy másik szakaszban.
I. bemutató Egy kör életének fázisai
Kezdési fázis
Az indulási fázisban kevés komoly veszély fenyegeti a programot. A legrosszabbak az önkéntesek elégtelen száma, a nem megfelelő képzés, az önkéntesek képtelensége az eljárások elsajátítására, és végül a találkozókra, a facilitátorok idejére és a képzésre fordítható pénz hiánya.
Mivel sok tanácsadó cég jó képzési csomagokat kínál a QC program résztvevői számára, mivel a költségek nem magasak, és mivel a legtöbb ember szeret problémamegoldó csoportokban részt venni, a legtöbb szervezet képes hatékonyan kezelni a veszélyeket a kezdeti fázisban. Amint arra több évtizedes kutatások rámutattak, az emberek hozzá akarnak járulni a vállalathoz, amelynek dolgoznak, és részt akarnak venni a döntéshozatalban.
A kezdeti problémamegoldás
Mihelyt a körökben dolgozókat kiképzik és hivatalosan szankcionálják, a problémamegoldás felé fordulnak. Ezen a ponton azonosítják a problémákat, amelyeken dolgozni fognak, és elkezdenek megoldásokat találni. A kezdeti fázishoz hasonlóan ebben a szakaszban is kevés komoly veszély fenyegeti a program fennmaradását. Néhány csoport azért kerül bajba, mert nem tudnak megegyezni abban, hogy melyik problémával foglalkozzanak. Ez különösen akkor valószínű, ha a csoportot különböző területek képviselői alkotják, és nincs olyan kezelhető probléma, amely mindenkit érint. Mindazonáltal a legtöbb csoport azonosítja a közös problémákat, és elkezdi a problémamegoldást.
Amikor a csoport elindul, előfordulhat, hogy nem rendelkezik megfelelő ismeretekkel a probléma kezeléséhez. A vezetőség ezt az akadályt úgy tudja leküzdeni, hogy további képzést biztosít, vagy szakértelmet ad a csoporthoz, néha olyan személyek formájában, akiknek technikai erőforrások állnak a rendelkezésükre. Ezért a legtöbb minőségügyi körben a csoportok valóban megoldják a problémákat és sikereket tapasztalnak.
Bemutatás & a megoldások jóváhagyása
Mivel a minőségi körök párhuzamos struktúrát alkotnak, a csoportnak vissza kell jelentenie megoldásait a vonalszervezet döntéshozóinak. Ez a jelentés-visszatérési tevékenység nagyon fontos. A jelentéseknek relevánsnak és alaposnak kell lenniük, a vonalszervezetnek pedig gyorsan, hozzáértően és a legtöbb esetben pozitívan kell reagálnia. A tipikus minőségirányítási program ebben a fázisban találkozik először a folytatását fenyegető komoly veszélyekkel.
Azok, akiknek a kör által generált ötleteket el kell fogadniuk és azok alapján cselekedniük kell, általában a középszintű vezetők, akiknek többnyire nincs szerepük a minőségügyi körben, és kevés tapasztalatuk van akár a beosztottaktól származó ötletek bekérésében, akár azok megválaszolásában. Lehet, hogy kényelmetlenül érzik magukat, ha olyan ötleteket hallgatnak meg, amelyekről úgy érzik, hogy nekik maguknak kellett volna kitalálniuk, vagy amelyek megváltoztatják a saját munkatevékenységüket. Az is előfordulhat, hogy túlságosan elfoglaltak. Mindenesetre nem meglepő, hogy ezek a középvezetők gyakran ellenállnak az új ötleteknek; vagy formálisan elutasítják azokat, vagy sokáig várnak a válaszadással.
A programba fektetett idő és erőforrások miatt, és mivel a középvezetők tudják, hogy a program veszít a lendületéből, ha nem fogadják el az ötleteket, a vezetők nagy nyomást éreznek a kezdeti javaslatok elfogadására. Sőt, olyan helyzetekkel is találkoztunk, amikor a felső vezetés utasította a középvezetőket, hogy fogadjanak el minden kezdeti javaslatot. Az ilyen helyzetek fokozzák a folyamattal kapcsolatos rossz érzéseket. A középvezetők ezután sokkal kevésbé pozitívan fogadják a későbbi ötleteket. Gyakran az egyértelmű elutasítás jobb, mint ami egyes esetekben a javaslatokkal történik. Miután a minőségügyi körök megteszik javaslataikat, azok az emberek, akiknek bemutatják azokat, néha szó szerint semmit sem tesznek.
Ha az esetek nagy százalékában a vezetők negatívan vagy egyáltalán nem reagálnak a körök javaslataira, a program általában véget ér. A csoportban részt vevő emberek elkedvetlenednek, és abbahagyják az összejöveteleket. A minőségügyi kör résztvevői elkedvetlenednek, és úgy érzik, hogy a program szemfényvesztés, időpocsékolás és vezetői trükk. Ha azonban a középvezetők elfogadják az ötleteket, a program továbblép a következő fázisba.
A megoldások megvalósítása
A legtöbb szervezetben a jóváhagyás nem jelent megvalósítást. Valóban, újra és újra találtunk olyan helyzeteket, amikor a vezetők sok kezdeti ötletet nagy hévvel elfogadtak, de nem valósították meg azokat. Az eredmény mind a program, mind a vezetés komoly hitelvesztése volt.
Az ötletek megvalósítása gyakran sok ember együttműködését igényli, és természetesen pénzt és munkaerőt igényel. Amint azt korábban megjegyeztük, sok esetben azok az emberek, akik a kör ötleteinek megvalósításáért felelősek, nem vesznek részt a csoport kezdeti tevékenységeiben, és ezért kevés befektetéssel rendelkeznek. Ráadásul csak azok az egyének kapnak elismerést és jutalmat, akik az ötleteket kidolgozzák, nem pedig azok, akik megvalósítják azokat. Az idő szintén tényező. A személyzeti mérnöki csoportok, a karbantartók és a középvezetők gyakran szembesülnek azzal, hogy választaniuk kell aközött, hogy folytatják-e a szokásos tevékenységüket, vagy felkarolják a minőségbiztosítási csoportok által javasolt ötleteket. Hacsak nem hajlandók félretenni szokásos feladataikat, ezek a szervezet tagjai soha nem fogják megvalósítani az ötleteket.
A jóváhagyáshoz hasonlóan, ha az ötleteket soha nem váltják tettekre, a minőségbiztosítási programok általában elveszítik lendületüket és elhalnak. Az ötleteik hivatalos jóváhagyása tetszhet a résztvevőknek, de nem elég ahhoz, hogy új ötletekkel motiválja őket. Az embereknek szükségük van arra, hogy lássák ötleteiket megvalósulni, és visszajelzést kapjanak arról, hogyan működnek. Mivel a szervezetekben olyan nehéz változást elérni, a minőségbiztosítási programok jelentős része ezen a ponton véget ér. Néhány esetben azonban a program egyes ötletei megvalósulnak, és nagy megtakarításokat eredményeznek. Ilyenkor a program a következő fázisba lép.
Kiterjesztés & probléma megoldásának folytatása
Ebben a fázisban a programot gyakran új csoportokkal bővítik, és a régi csoportokat vagy megszüntetik, vagy utasítják, hogy további problémákon dolgozzanak. Általában, ha a program idáig eljut, a vezetőség jelentős mennyiségű erőforrást fordított rá, és a szervezet részévé vált. A folytatást fenyegető veszélyek azonban ebben a fázisban is megjelennek. Pusztán ennek a fázisnak az elérése nem jelent garanciát arra, hogy a program folytatódni fog.
A problémák, amelyekkel egy program ebben a szakaszban szembesül, sokfélék és változatosak. Némelyikük a program kezdeti sikeréből fakad, míg mások azzal függnek össze, hogy a körök olyan program, amely párhuzamos szervezeti struktúrát igényel.
A program kezdeti sikere arra sarkallja a korábban érdektelen embereket, hogy be akarjanak kerülni egy körbe. A nem résztvevők irigykedni kezdenek a körtagokra, és csodálkoznak, hogy miért nem élvezhetik a munkaidőben való találkozás és problémamegoldás luxusát. Azt is nehezményezik, hogy a sikeres körtagok elismerésben és státuszban részesülnek. A vezetők bizonyos mértékig úgy tudnak ennek a problémának megfelelni, hogy a csoportok számát több emberrel bővítik, de szinte mindig kialakul egy bennfentes-kívülálló kultúra.
Az első csoportok sikere is növelheti a csoporttagok törekvéseit. Ezek a megnövekedett remények többféle formában jelentkezhetnek. Például arra késztethetik az embereket, hogy nagyobb felfelé irányuló karriermobilitásra, valamint további képzésekre vágyjanak. Emellett a kör tagjai gyakran kényelmetlenül érzik magukat a szakadék miatt, amely a minőségi körök ülésein és a szervezet mindennapi működése során tapasztalt bánásmód között húzódik. Ahogy növekszik a befolyás iránti vágyuk, úgy kérhetik, hogy nagyobb mértékben vegyenek részt a szervezet napi munkájának irányításában.
Miután kezdetben a legkönnyebben megoldható problémákat választották ki, egyes csoportok kifogynak a problémákból. Ekkor olyan helyzetben találják magukat, hogy a rendelkezésükre álló korlátozott alapítólevéllel és képzéssel nem tudnak többet tenni. Ekkor a kör egyszerűen megszűnik, vagy más – akár a megbízatásán kívül eső – területeket is átvesz.
A kezdeti sikerek arra is késztethetik a résztvevőket, hogy anyagi jutalmat kérjenek. Erre különösen akkor hajlamosak, amikor a vezetőség arról beszél, hogy a körök milyen nagy megtakarításokat eredményeztek a szervezet számára. Az amerikai kultúrában azok az emberek, akik hozzájárultak a nyereséghez, úgy érzékelik, hogy joguk van részesülni belőle. A vezetőség különböző pénzügyi megosztási tervekkel kezelheti ezt a kérdést, de ehhez meg kell változtatni a minőségi kör program alapstruktúráját.
A program kiterjesztése megnövelheti annak árát. Megnő a képzési időigény, valamint a koordináció, a facilitálás és a találkozók időigénye. Mindez sokba kerül, és végül sok vezető megkérdőjelezi, hogy a megtakarítások igazolják-e a kiadásokat. Sajnos, amikor a vezetők megpróbálják dokumentálni a korai minőségellenőrzési ötletekből származó megtakarításokat, gyakran kiderül, hogy azok kisebbek az eredetileg becsültnél. Gyakran kiderül, hogy a vezetőség a program kezdeti kiterjesztését optimista becslésekre alapozta azzal kapcsolatban, hogy mennyi megtakarítás érhető el, és valóban előfordulhat, hogy az embereket inkább az előre jelzett, mint a tényleges megtakarításokért jutalmazták. A korai elképzelésekből származó tényleges megtakarításokkal kapcsolatos csalódás és a minőségellenőrzési program működtetésének jelentős költségei gyakran együttesen jelentik a program fennmaradásának legkomolyabb veszélyét.
Az ebben a fázisban kialakuló számos erő és nyomás miatt nem meglepő, hogy a tipikus program vagy hanyatlani kezd, vagy másfajta programmá válik ezen a ponton.
Hanyatlás
Tapasztalataink szerint kevés minőségellenőrzési program alakul át másfajta programmá; sokkal gyakoribb, hogy hanyatlás kezdődik. Ebben az időszakban a csoportok ritkábban találkoznak, kevésbé produktívak lesznek, és a programra fordított erőforrások csökkennek. A fő ok, amiért a csoportok egyáltalán fennmaradnak, az a társadalmi elégedettség és a tagok által megtapasztalt öröm, nem pedig a csoportok problémamegoldó hatékonysága. Ahogy a vezetők kezdik ezt felismerni, tovább csökkentik az erőforrásokat. Ennek eredményeként a program zsugorodik. Azok az emberek, akik mindvégig ellenálltak a programnak, felismerik, hogy az kevésbé erős, mint korábban volt, és nyíltan elutasítják és ellenállnak az általa generált ötleteknek. A középvezetők és a munkatársak nyílt ellenállása, a költségvetési megszorítások és a résztvevők csökkenő lelkesedése általában a QC program hanyatlását idézi elő.
Összefoglalva tehát a körök számos, a fennmaradásukat fenyegető veszéllyel találkoznak. E fenyegetések miatt nem valószínű, hogy a vezetők intézményesítenék és hosszú távon fenntartanák a programokat. Ironikus módon a körök eredeti kialakításukban sok olyan elemet tartalmaznak, amelyek megszüntetésükhöz és megsemmisülésükhöz vezetnek. Ez felveti azt a kérdést, hogy a vezetők hogyan, ha egyáltalán használhatják hatékonyan a minőségügyi köröket.
Hogyan lehet a legjobban használni a minőségügyi köröket
Bár megpróbáltuk bemutatni, hogy a körök instabil szervezeti struktúra, amely valószínűleg önpusztító, ez nem jelenti azt, hogy a vezetésnek kerülnie kellene őket. A vállalatok három ésszerű módon használhatják a köröket. Mindegyik minta más-más eredményt hoz, és megfelelhet a különböző szervezetek igényeinek.
Group suggestion program. A minőségi körprogramok hatékonyan összegyűjthetik a munkához legközelebb álló egyének ötleteit. Ha a vezetésnek nem érdeke a stílusának a részvétel irányába való elmozdítása vagy egy bonyolult párhuzamos struktúra létrehozása, akkor létrehozhat minőségi köröket, rögzítheti az általuk termelt ötleteket, majd leállíthatja őket. Ez a megközelítés felismeri a körfolyamat erősségeit és korlátait, és kihasználja azokat. A munkavállalók kezdeti lelkesedésére és tudására támaszkodik, akik lehetőséget kapnak arra, hogy találkozzanak és javaslatokat tegyenek. Felismeri, hogy a körprogramokat nehéz fenntartani, ezért tervezi a fokozatos megszüntetésüket.
Ha a vezetés ezt a megközelítést alkalmazza, rotálnia kell a körök tagságát, ezáltal folyamatosan új vért juttatva a csoportokba, amelyekből esetleg kifogynak az ötletek. Ezenkívül a vezetőknek rotálniuk kell a körprogramot, a képzési és facilitációs erőforrásokkal együtt, a különböző munkaterületek között, hogy a körök a legnyilvánvalóbb problémákkal foglalkozzanak, majd máshová költözzenek. Ezeket a programokat óvatosan kell bevezetni. A vezetésnek nagyon szűk körű megbízást kell adnia a csoportoknak, anélkül, hogy jelezné, hogy a program egy új vezetési stílus megjelenését jelenti.
A megközelítés legfőbb előnye a jó ötletek, amelyek megtakarításokat eredményeznek. A megközelítés javítja a kommunikációt is, különösen felfelé, és növeli a dolgozók tudatosságát a minőséggel és termelékenységgel kapcsolatos kérdésekben. Emellett az ezt alkalmazó vezetők megemlítik, hogy a körökkel való érintkezés eredményeként a felettesek több készséget fejlesztenek, és lehetőségük van arra, hogy felismerjék a nagy potenciállal rendelkező munkavállalókat.
A megközelítés veszélye, hogy a munkavállalók úgy érezhetik, hogy manipulálták őket: látják, hogy ötleteikkel pénzt takarítanak meg a vállalatnak, de nem tapasztalnak változást a mindennapi munkájukban vagy abban, hogy folyamatosan részt vehetnek a munkában. Továbbá, amikor a munkavállalók tudatára ébrednek annak, hogy milyen nehéz az ötletek jóváhagyása és megvalósítása, valamint a nehézkes szervezeti döntéshozatali és erőforrás-allokációs folyamatok, cinikusak lehetnek a szervezetükkel és annak vezetésével szemben.
Speciális projektek. A vezetők a minőségügyi köröket hatékonyan használhatják átmeneti vagy kritikus szervezeti problémák kezelésére is. Például új technológiák bevezetésekor, új termékcsaládok átállításakor vagy nagyobb minőségi problémák megoldásának elősegítésekor a vezetőség használhatja a köröket a hibák kiküszöbölésére, valamint arra, hogy segítsen a dolgozóknak elfogadni a változást. Ez a megközelítés magában foglalja a részvételi vezetés felé való korlátozott mértékű elmozdulást.
Amikor a vezetők ezt a formát alkalmazzák, hagyniuk kell, hogy az adott probléma határozza meg a kör élettartamát. Például a körnek fel kell oszlania, amikor az új technológia hibakeresése befejeződött, vagy amikor a minőséget elfogadható keretek közé hozták. Mivel a csoport tevékenysége észrevehető változást hozhat egy kiválasztott problémás területen, és mivel a vezetőség eléggé aggódik ahhoz, hogy reagáljon a jó ötletekre, a dolgozók lelkesednek ezért a megközelítésért.
Találtunk néhány olyan vállalatot, amely több mint tíz éve alkalmazza a minőségbiztosítási programokat, és amelyek a beindulás és a hanyatlás egymást követő ciklusain mentek keresztül. Az indulás jellemzően akkor következett be, amikor a vállalat új terméket vagy új technológiát vezetett be, és a munkavállalók hozzájárulását kérte. Úgy tűnt, hogy ilyenkor a vezetők szinte spontán módon újra felfedezték a minőségügyi köröket, és újraindították a tevékenységet. A tapasztalat sokkal gyorsabbá és könnyebbé tette a körök beindítását és fejlesztését.
A köröknek ez a megközelítése jelentős, de korlátozott fejlődést jelent a munkavállalói részvétel irányába. A munkavállalók hasznot húznak abból, hogy befolyásolják a változást, ami hatással van a munkahelyi életükre, és hogy hozzájárulnak a minőségjavuláshoz, ami elősegíti a munkára való büszkeséget. Másfelől a mindennapi munkájuk és a munkájuk tartalma nem nagyon mozdul el a nagyobb felelősség irányába. A körök tevékenysége is a vezetőség által meghatározott problémákra korlátozódik. Számos olyan helyzettel találkoztunk, amikor az ilyen speciális célú körök résztvevői úgy gondolják, hogy a vállalat profitál belőle, de ők nem.
Mindamellett a minőségi körök alkalmazása bizonyos problémás területek kezelésére hatékony vezetői eszköz lehet. Mivel jó megoldásokat eredményez a kritikus szervezeti problémákra, a körnek megvan a lehetősége arra, hogy jelentősen hozzájáruljon a szervezeti teljesítményhez. Nyilvánvaló hátránya azonban a nagy indítási költség, valamint az elvárások irreálisan magasra emelésének lehetősége.
Átmeneti jármű. Végül a vezetők a minőségügyi köröket átmeneti vagy átmeneti eszközként használhatják a részvételi jellegű irányítási rendszer és kultúra felé való elmozdulásban. Gyakran előfordul, hogy egy vállalat belevág egy minőségügyi körprogramba, felfedezi annak korlátait, majd elindul a szervezet részvételi kultúrájának továbbfejlesztése érdekében.
Amint a II. ábra mutatja, a minőségügyi körök a dolgozók részvételének más formáivá fejlődhetnek, és bővíthetik a szervezeti elkötelezettséget. A munkavállalók gyakran szeretnének olyan ügyeken dolgozni, amelyek túlmutatnak a munkacsoportjukon. Tapasztalataink szerint a csoportok által az ötletbörzéken azonosított kérdések közül sok a csoportközi kapcsolatok és az egész szervezetre kiterjedő politikák és gyakorlatok kérdéseit érinti. A csoporttagok frusztrálttá válnak, ha nem tudják kezdeményezni a szükséges változásokat ezeken a területeken, különösen akkor, ha szoros kapcsolatot látnak az általuk azonosított problémák és a szervezeti teljesítmény között. A QC tevékenység arra késztetheti a csoporttagokat, hogy túllépjenek a párhuzamos javaslattevő rendszer státuszán, és a döntéshozatali rendszer szerves részévé váljanak.
Mutató II A köröknek a részvétel más formái felé való elmozdulása
A vezetés a minőségügyi körökről a csoporttevékenység más formái felé elmozdulhat két irányba vagy mindkettőbe. Kibővítheti a részvételi tevékenységet a különböző munkacsoportokból és különböző szervezeti szintekről származó emberekből álló munkacsoportok létrehozásával. A csoportok megbízást kaphatnak arra, hogy a szervezet egészére kiterjedő problémákon dolgozzanak. A döntéshozatali jogkört is átruházhatja a minőségi körökre és a munkacsoportokra azáltal, hogy biztosítja számukra a döntések meghozatalához és végrehajtásához szükséges információkat, szakértelmet és erőforrásokat.
A részvételi vezetés iránt elkötelezett szervezetek valószínűleg mindkét irányba mozdulnak el. Tapasztalataink szerint a részlegek közötti és a szervezet egészére kiterjedő javaslattevő csoportok, ha továbbra is másoktól függnek, hogy jóváhagyják és megvalósítják-e az ötleteiket, általában nem stabilabbak, mint a homogénebb javaslattevő csoportok. Így önmagukban nem jelentenek működőképes hosszú távú megközelítést a részvételre vonatkozóan.
A minőségi körök önmenedzselő csapatokká való átalakulása szintén egy lehetőség. A csapatok olyan ép munkacsoportok, amelyekben a dolgozók átveszik a felelősséget számos olyan funkció elvégzéséért, amelyeket korábban a felügyeleti vagy támogató csoportok végeztek. Például saját maguk végezhetik az ütemezést, a dolgozók feladatokhoz való hozzárendelését, a munka minőségének ellenőrzését és a célok kitűzését. A csapatok elősegítik a részvételt azáltal, hogy a munkavállalóknak felelősséget adnak a munkájukkal kapcsolatos napi szintű döntéshozatalért. A minőségügyi körök a készségek és a tudás fejlesztésének elősegítésével felkészíthetik a munkavállalókat az ilyen típusú struktúrára.
Vizsgálataink során csak egyetlen olyan esettel találkoztunk, amikor egy vállalat megkísérelte a minőségellenőrzési programot önmenedzselő munkacsoportos kialakítássá alakítani. Ebben az esetben minden ép munkacsoportot körökké alakítottak, ami azt jelentette, hogy bizonyos értelemben nem voltak speciális csoportok. Ráadásul ebben a vállalatban a vezetők úgy alakították ki a körök programját, hogy a csoportok széleskörű felhatalmazást kapjanak, és nagy mennyiségű szervezeti erőforrást fordítottak a körök tevékenységére.
Ebben az üzemben a körök a kezdeti szakaszokon mentek keresztül. Mivel a termelési rendszert egy teljesen új termékcsaládhoz alakították át, a körök javaslataikkal rengeteg területen tudtak látható változást elérni. Végül a körök elérték a határaikat. Ahelyett azonban, hogy hagyták volna, hogy kifulladjanak, a vezetőség arra ösztönözte őket, hogy továbbra is hetente találkozzanak. Kidolgozott egy kifinomult mérési és visszajelzési rendszert, hogy a csapattagok számos dimenzió mentén jelölhessék teljesítményüket. Az értekezletek kezdték felvenni a személyzeti értekezletek kinézetét, és információcserére, célmeghatározásra és teljesítmény-visszacsatolásra, valamint társas érintkezésre is használták őket. Az üzem most megpróbál más eszközöket is adni a csapatoknak, beleértve további technikai, üzleti és interperszonális képzéseket, hogy a csapatok önirányítóbbá váljanak.
Mivel a szervezet fontos jellemzőiben sok változtatást igényel, a minőségi körökről az intézményesített részvételi struktúrára való áttérés nehéz. A III. ábra szemlélteti az események láncolatát, amelynek egy ilyen átmenet során meg kell történnie. Ez a folyamat a munkakörök kialakításában, a személyzeti politikában és a jutalmazási struktúrában történő változtatásokat von maga után. Szintén kiterjedt kiegészítő képzésekkel jár. Ezenkívül a vezetésnek nemcsak arra kell hajlandónak lennie, hogy meghallgassa a dolgozók javaslatait, hanem arra is, hogy fontos felelősséggel bízza meg a munkacsoportokat.
Tárlat III A minőségi körökről a félautonóm munkacsoportokra való áttérés
Ez az átalakulás nem természetes módon következik a minőségi körök bevezetéséből. Inkább a párhuzamos szuggesztiócsoportok feltételezéseitől és filozófiájától való tudatos elszakadás. Mozgása a stabil részvételi csoportok felé irányul, amelyeknek világosan meghatározott felelősségi területük van, és rendelkezhetnek a megoldásaik megvalósításához szükséges erőforrásokkal.
Azok a vezetők, akik komolyan el akarnak fogadni egy részvételi filozófiát és vezetési stílust, első lépésként talán el akarják kerülni a minőségügyi körök alkalmazását, mert az átmenet nagyon nehéz. Még ha az átállás sikerül is, ez az út a részvételi vezetéshez hosszú és meglehetősen gazdaságtalan a munkacsoportokkal való kezdés alternatívájához képest. Azok a szervezetek azonban, amelyek már használják a köröket javaslattevő eszközként, inkább megpróbálkozhatnak az átállással, minthogy hagyják őket meghalni.”