Prawie 50 lat po tym, jak Robert K. Greenleaf zapoczątkował koncepcję Przywództwa Służebnego, jej kluczowe cechy przemawiają do współczesnych, rosnących w siłę millenialsów bardziej niż do kogokolwiek innego. Greenleaf podkreślał, że lider służebny „koncentruje się przede wszystkim na rozwoju i dobrobycie ludzi oraz społeczności, do których należą.”
Niezależnie od wieku czy pokolenia, każdy poszukuje celu w miejscu pracy, nic więc dziwnego, że coraz więcej liderów biznesowych przyjmuje cechy przywództwa służebnego, aby osiągnąć większy sukces dla swoich organizacji i ludzi, którzy w nich pracują.
Według Larry’ego Spearsa, powszechnie uznanego eksperta w dziedzinie przywództwa służebnego i prezesa Greenleaf Center for Servant Leadership, nastąpiło gwałtowne odejście od tradycyjnych autokratycznych i hierarchicznych modeli przywództwa. Cheryl Polote-Williamson, pisarka i przedsiębiorca, podkreśla, że najważniejsze jest, aby „pozwolić innym zobaczyć, że służysz i zachęcić ich, aby do ciebie dołączyli.”
Oto niektóre z kluczowych cech przywództwa służebnego, które pomagają liderom służebnym osiągać wyniki:
Co motywuje twoich pracowników do osiągania sukcesów? Premie i awanse pomagają, ale ludzie tęsknią za tym, aby poprzez swoją pracę wywierać pozytywny wpływ na świat. Krótkoterminowe cele indywidualne są słabym substytutem wyższego celu, który przywództwo służebne pomaga wspierać.
W książce Servant Leadership in Action, zbiorze esejów 44 znanych ekspertów i praktyków przywództwa służebnego pod redakcją eksperta w dziedzinie przywództwa Kena Blancharda i jego wieloletniej redaktorki Renee Broadwell, Blanchard wyjaśnia, że jednostki służą własnym interesom, chyba że otrzymają bardziej przekonującą wizję, której będą mogły służyć. Niestety, badania pokazują, że większość liderów biznesowych podejmuje dziś decyzje w oparciu o strach i obawy. Strach nie jest przekonującą wizją, a kultura pracy zakorzeniona w strachu uniemożliwia rozwój przywództwa i utrudnia osiąganie wyników przez pracowników.
W związku z tym Blanchard dzieli przywództwo służebne na dwa główne elementy, które wnoszą cel do miejsca pracy: wizjonerstwo/kierowanie (przywódca) i wdrażanie/działanie (sługa). Mając przekonującą wizję i kierunek działania, cele i inicjatywy strategiczne mogą być postrzegane jako części wyższego celu – a nie jako zagrożenia.
Z tego względu element wdrożeniowy/operacyjny przywództwa służebnego wymaga odwrócenia tradycyjnej, hierarchicznej piramidy. Innymi słowy, tradycyjna piramida koncentruje się na tym, co członkowie organizacji mogą zrobić dla swoich menedżerów lub zespołów przywódczych. Kiedy piramida zostaje odwrócona, pracownicy stają się odpowiedzialni, a nie odpowiedzialni wobec swoich liderów.
„To tworzy zupełnie inne środowisko dla realizacji” – pisze Blanchard. „Jeśli pracujesz dla swoich ludzi tak, jak robią to liderzy służebni, jaki jest cel bycia menedżerem? Pomóc swoim ludziom stać się orłami, a nie kaczkami i wznieść się ponad tłum – osiągając cele, rozwiązując problemy i żyjąc zgodnie z wizją.”
Budowanie kultury zaufania, która pozwala pracownikom błyszczeć.
Wielu liderów podejmuje decyzje, komu zaufać, nie zastanawiając się, kto ufa im. Zaufanie to ulica dwukierunkowa, a odwrócenie piramidy hierarchicznej jest świetnym ćwiczeniem budującym zaufanie.
Potrzebujesz dowodu? Autor bestsellerów i ekspert w dziedzinie przywództwa Simon Sinek ilustruje ten punkt w swoim eseju w Servant Leadership in Action, wykorzystując incydent z kwietnia 2017 roku, w którym United Airlines siłą usunęły pasażera z nadmiernie zarezerwowanego lotu. Pasażer doznał poważnych obrażeń, a publiczne wylanie empatii i wsparcia dla pasażera w mediach społecznościowych stworzyło katastrofę public relations dla United.
W swoim eseju Sinek pisze, że członkowie załogi prawdopodobnie wiedzieli, że to, co robią, jest złe. Jednak „środowisko oparte na strachu” powstrzymało członków załogi przed zabraniem głosu. Obawiali się konsekwencji złamania zasad – nawet jeśli wiedzieli, że zasady były złe.
Tylko wtedy, gdy ludzie czują, że mogą popełniać błędy lub łamać zasady bez obawy przed konsekwencjami, Sinek dodaje, mogą stać się swoimi „najbardziej produktywnymi, innowacyjnymi i chętnymi do współpracy jaźniami”. Ostatecznie polityka korporacyjna United nie dała swoim pracownikom możliwości zabłyśnięcia w tym momencie.
Brené Brown, profesor Uniwersytetu w Houston i współautorka książki Servant Leadership in Action, zgadza się, że przywództwo służebne nie może współistnieć z kulturą wstydu lub strachu. Odwaga jest podstawą przywództwa służebnego; wstyd natomiast rodzi strach.
„Wstyd niszczy naszą tolerancję na wrażliwość, a tym samym zabija zaangażowanie, innowacyjność, kreatywność, produktywność i zaufanie” – pisze Brown. „A co najgorsze, jeśli nie wiemy, czego szukamy, wstyd może spustoszyć nasze organizacje, zanim dostrzeżemy choćby jedną zewnętrzną oznakę problemu.”
Celebracja indywidualności, całości i dobrego samopoczucia.
Zbyt często liderzy i pracownicy dają z siebie zbyt wiele dla swojej pracy. Niezależnie od tego, czy są to późne noce, opuszczane lunche, czy wysyłanie e-maili do klientów podczas meczu piłki nożnej, osobiste wyrzeczenia są powszechne. A te wyrzeczenia wiążą się z kosztami. Dlatego właśnie dbałość o siebie jest kluczową cechą przywództwa służebnego.
Nieuznawanie i celebrowanie indywidualności w miejscu pracy to nie tylko bezduszny styl przywództwa – to również styl nieskuteczny. James Ferrell, współzałożyciel i partner zarządzający Arbinger Institute, przechodzi do sedna sprawy w swoim artykule w publikacji Servant Leadership in Action. Jak pisze, służebni liderzy są postrzegani jako „cenni” nie dlatego, że robią coś za nas, ale raczej dlatego, że poświęcają czas na „dostrzeganie i docenianie” ludzi jako jednostek.
Dostrzeganie i docenianie ludzi jako jednostek wiąże się z poświęceniem czasu na poznanie, co ich kręci, co stanowi dla nich wyzwanie i co ich motywuje. W swojej bestsellerowej książce Dare to Serve (Odważ się służyć) Cheryl Bachelder, dyrektor generalny Popeyes Louisiana Kitchen, wyjaśnia, jak prosta czynność słuchania pomogła jej odmienić losy franczyzy. „Słuchanie i uczenie się stanowiły drogę do osiągnięcia lepszych wyników” – pisze. „To nie jest naturalny instynkt, ale pauza – uważne słuchanie i ciągłe uczenie się – przed podjęciem działania.”
Służebni liderzy muszą również poświęcić czas na celebrowanie i pielęgnowanie własnej indywidualności i dobrego samopoczucia. Raj Sisodia, współzałożyciel ruchu Świadomy Kapitalizm i autor bestsellerów, wyszczególnia cechy świadomego lidera w swoim eseju w książce Servant Leadership in Action, używając trafnego akronimu S.E.L.F.L.E.S.S.
- Siła
- Entuzjazm
- Miłość
- Elastyczność
- Długoterminowa orientacja
- Inteligencja emocjonalna
- Inteligencja systemowa
- Inteligencja duchowa
Chodzi o to, że przywódca służebny jest całą osobą, nie jest w żaden sposób podzielony ani zamknięty. To z kolei inspiruje innych, aby również byli w pełni sobą.
Służbowe przywództwo jest dziś bardziej istotne niż kiedykolwiek wcześniej. Dzisiejsi liderzy i pracownicy przygotowywani na stanowiska kierownicze dostrzegają pozytywne efekty, jakie może przynieść organizacji celebrowanie indywidualności, budowanie kultury opartej na zaufaniu i wdrażanie wizji, która służy wyższemu celowi.
Przywództwo służebne jest dziś bardziej istotne niż kiedykolwiek wcześniej.