HP potwierdziło, że odpisuje około $8 mld po spadku wartości EDS, w wyniku wewnętrznych decyzji połączonych z globalnym klimatem ekonomicznym.
Na początku tego miesiąca Hewlett-Packard (HP) ostrzegł, że będzie odpisywać $8 mld po tym, jak biznes, który nabył w 2008 roku za $13.9 mld, został zdewaluowany.
HP potwierdziło redukcję w swoich najnowszych wynikach finansowych, za trzeci kwartał 2012 roku.
Dewaluacja EDS przyczyniła się do większej części straty w wysokości 8,9 mld USD, ale została zwiększona w wyniku 5% spadku sprzedaży.
Ale jak EDS, pionier usług IT z listą klientów, których zazdrości mu każda firma informatyczna na świecie, mógł tak szybko stracić na wartości?
Utrata doświadczenia, dążenie do szybkiego zdobycia gotówki, obniżenie poziomu usług i utowarowienie IT przyczyniły się do tego, mówią źródła.
Biznes uszkodzony
Jeden z byłych dyrektorów, który został zwolniony przez Hewlett-Packard, mówi, że utrata umiejętności i doświadczenia, gdy HP dokonał zwolnień, uszkodziła biznes. „Punkt o EDS był talent trzymał go razem,” mówi. Pracownicy mieli silne relacje z klientami, co różniło się od postawy HP.
„Kiedy HP po raz pierwszy kupił EDS i zrobił due diligence, był chętny, aby upewnić się, że wszyscy przenieśli. Ale potem dokonało tysięcy redukcji zatrudnienia, aby zebrać gotówkę.
EDS przed HP
Założona w USA w 1962 roku przez Rossa Perota, Electronic Data Systems (EDS) była firmą zajmującą się sprzętem i usługami informatycznymi. Zaczęła ona dostarczać dużym korporacjom wykwalifikowany personel zarządzający elektronicznym przetwarzaniem danych oraz sprzęt komputerowy. W 1984 r. General Motors nabył EDS za 2,5 mld USD, a w 1996 r. uruchomił ją jako niezależną firmę i stał się jednym z jej największych klientów.
„Kiedy tracisz talent w biznesie usługowym, masz inną firmę.”
Jego zdaniem dowodem na to jest fakt, że wielu byłych pracowników EDS, znanych jako EDSers, przeszło na najwyższe stanowiska w całym sektorze usług IT. „EDS miało silne zewnętrzne relacje z klientami i rządami zbudowane na personelu o długim stażu, koncentrującym się na obsłudze klienta.”
Chociaż utrata kluczowego personelu odegrała ogromną rolę w upadku EDS, źródło twierdzi, że ma to wiele wspólnego ze sprzecznymi postawami wobec jakości usług.
„EDS miało swoje problemy, jak większość firm IT, ale ich postawa polegała na dostarczaniu wyjątkowej obsługi klienta. HP było nastawione na to, że 'jeśli jesteśmy wystarczająco duzi, wyznaczymy standard’.”
Powiedział, że strategia inwestycyjna HP oznaczała, że EDS zostało pozbawione funduszy niezbędnych do tego, aby dobrze prosperować. „To, co zadziałało, to utrzymanie portfela dużych ITO/BPO, który zapewnił gotówkę dla firmy, aby utrzymać inwestycje na bieżąco w zakresie centrów danych, centrów zasobów i oferty. Następnie, silne aplikacje i wyniki biznesowe podniosły rentowność, często jako dodatki” – mówi. „Myślę, że HP przekierowało dużą część przepływów pieniężnych z dala od firmy do funduszu inwestycyjnego przeznaczonego na zakup innych firm.”
Krótkoterminowa koncentracja
Jean-Louise Bravard, dyrektor w firmie konsultingowej Burnt-Oak Partners, wcześniej kierował globalną działalnością EDS w zakresie usług finansowych. Jego zdaniem są trzy główne powody, dla których biznes EDS stracił na wartości.
Numer jeden to koncentracja na krótkoterminowych przychodach zamiast budowania relacji z klientami w dłuższej perspektywie. „Jeśli próbujesz wydoić istniejących klientów, aby uzyskać więcej gotówki, szybko tracisz koncentrację” – mówi. Powiązanym powodem jest utrata pracowników, którzy mieli dobre relacje z klientami.
Innym kluczowym elementem upadku wartości biznesowej jest niezrozumienie BPO, mówi Bravard. „HP źle zrozumiało BPO, ponieważ myślało, że jest to usługa informatyczna. Powinna być prowadzona jak biznes z ciągłymi inwestycjami, ale HP nie myśli w ten sposób.”
Bravard dodaje, że koncentracja HP na IT w połączeniu z utowarowieniem IT również miała wpływ. „HP jest bardziej skoncentrowane na IT niż na biznesie, a przecież powinno to być połączenie tych dwóch rzeczy.”
Mark Lewis, szef działu outsourcingu w firmie prawniczej Berwin Leighton Paisner twierdzi, że właściwszym pytaniem do zadania jest: Jak i dlaczego przejęcie EDS zniszczyło tak wiele wartości w HP? Z zewnątrz jest to kombinacja czynników wewnętrznych i zewnętrznych, mówi.
HP tak naprawdę nie wiedziało, co przejmuje i jak przetrawi i zwiększy wartość EDS, przepłaciło, nastąpiła nieskuteczna integracja, zmiany gospodarcze od 2008 roku i HP widziało wiele zawirowań na szczycie z niejasnym kierunkiem.
Profesor Ilan Oshri w Loughborough School of Business mówi HP problemy, w usługach IT, uruchomić głęboko i będzie walczyć, dopóki nie znajdzie swoje pozycjonowanie lub może stać się drobnym graczem. „EDS utknęło pośrodku. Nie posiada wydajnego modelu off-shoringu, jak indyjscy gracze, który pomógł im pozycjonować się wokół propozycji oszczędności kosztów i nie jest blisko propozycji dodawania wartości poprzez innowacje oferowane przez wyrafinowanych dostawców, takich jak IBM.”
HP jest firmą w chaosie. Kiedy w 2008 roku przejęła EDS, jej sukces wydawał się gwarantowany. Jednak kombinacja czynników zewnętrznych, zarzutów o złe praktyki integracyjne, transformacje technologiczne i zawirowania gospodarcze sprawiły, że EDS stało się cierniem u boku HP.
.