Koła Jakości po modzie

Programy sugestii zawsze były popularne w amerykańskich miejscach pracy. Do niedawna w większości programów pracownicy zapisywali swoje pomysły i przekazywali je kierownictwu za pośrednictwem skrzynki na sugestie. Powszechne przyjęcie Kół Jakości (QC) i innych programów sugestii grupowych zmieniło ten stan rzeczy w wielu firmach. Chociaż programy QC są stosunkowo nowe w Stanach Zjednoczonych, badaliśmy ich efekty w wielu różnych sytuacjach. Wyniki tych badań są spójne i sugerują, że niektóre cele, którym kierownictwo poświęca kółka, są skazane na niepowodzenie od samego początku. Zanim jednak omówimy ograniczenia QC i to, jak kierownictwo powinno je stosować, chcemy krótko opisać ich cechy charakterystyczne i zbadać ich popularność.

Fenomen Kół Jakości

Programy QC, które kierownictwo wdrożyło w Stanach Zjednoczonych, przebiegają według podobnego schematu. (Opis tego, co rozumiemy pod pojęciem „koło jakości”, znajduje się w załączonej wkładce). Nie wszystkie programy są jednak takie same. Zazwyczaj organizacje dostosowują podejście do pracy w kręgu jakości do swoich potrzeb. Liczba kręgów, ilość szkoleń, wielkość grup oraz to, czy przełożony pełni rolę facylitatora, różnią się w zależności od firmy. Niemniej jednak to, co dzieje się w różnych organizacjach, jest na tyle podobne, że możemy z dużą dozą pewności powiedzieć, w jaki sposób kierownictwo zazwyczaj korzysta z kół jakości.

Interesujące jest zestawienie kół jakości w Stanach Zjednoczonych z kołami w Japonii oraz z grupami sugestii, które firmy posiadające Scanlona i inne plany podziału zysków stosują od kilku dekad. Chociaż amerykańskie i japońskie programy QC są bardzo podobne, istnieje kilka istotnych różnic. Programy w Japonii kładą większy nacisk na statystyczną kontrolę jakości; pracownicy często spotykają się w swoim własnym czasie, a nie w czasie firmowym; i wreszcie, w Japonii wszyscy pracownicy firmy zazwyczaj otrzymują premię finansową za wyniki organizacji.

Grupy rozwiązywania problemów, które działają w połączeniu z Planem Scanlona, różnią się pod pewnymi ważnymi względami od typowego koła jakości. Grupy te często mają prawo do podejmowania i wdrażania decyzji, które dotyczą tylko ich obszaru pracy. Z reguły dysponują niewielkim budżetem, z którego mogą korzystać. Większość organizacji planu Scanlona posiada hierarchię komitetów, tak więc grupy niższego szczebla przekazują grupom wyższego szczebla te problemy, które nie mogą być rozwiązane na danym poziomie. Chociaż w bardziej dojrzałych programach kół jakości istnieją czasem także grupy wyższego szczebla, to jednak grupy wyższego szczebla zajmują się raczej uzasadnianiem i zatwierdzaniem sugestii niż rozwiązywaniem problemów. Ogólnie rzecz biorąc, grupy Planu Scanlona wydają się mieć większą władzę niż koła jakości i, podobnie jak japońskie koła jakości, można je znaleźć w firmach, które przyznają premie oparte na wynikach organizacji.

Programy kół jakości w Stanach Zjednoczonych tworzą równoległą strukturę organizacyjną; to znaczy, że działają niezależnie i w sposób odmienny od istniejącej organizacji. Kładą nacisk na inne procesy grupowe, przypisują ludziom nowe role i odrywają ich od normalnych, codziennych czynności zawodowych. Aby cokolwiek osiągnąć, kręgi muszą zgłaszać swoje wyniki z powrotem do istniejącej organizacji, która jest obiektem zmiany, jak również kontrolerem zasobów niezbędnych do jej przeprowadzenia.

Popularne & prosperujące

W ciągu ostatnich pięciu lat aktywność QC gwałtownie wzrosła. Badanie przeprowadzone w 1982 roku przez Nowojorską Giełdę Papierów Wartościowych wykazało, że 44% wszystkich firm zatrudniających więcej niż 500 pracowników miało programy kół jakości. Prawie trzy na cztery z nich rozpoczęły działalność po 1980 roku. Chociaż brak jest konkretnych danych, można szacować, że ponad 90 firm z listy Fortune „500” posiada obecnie w swoich strukturach programy QC. Takie cenione firmy jak IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment i Xerox często z nich korzystają.

W każdej dyskusji na temat powszechności i popularności kół jakości nieuchronnie pojawia się pytanie: „Dlaczego są one tak popularne?”. Jak w przypadku większości trendów w zarządzaniu, nie ma prostej odpowiedzi. Prawdopodobnie najważniejszym powodem jest sukces wysokiej jakości japońskich produktów w konkurencyjnych cenach w Stanach Zjednoczonych. Inwazja na amerykańskie rynki motoryzacyjne, stalowe i elektroniczne skłoniła wielu ludzi do zbadania, co takiego robili Japończycy, co mogłoby wyjaśnić ich sukces. Prasa, a także wielu naukowców, przypisywało ten sukces lepszemu japońskiemu podejściu do zarządzania, które obejmuje koła jakości. W ten sposób ludzie zaczęli postrzegać koła jakości jako sposób na odzyskanie konkurencyjności przez firmy amerykańskie. Przychylne doniesienia prasowe na temat niektórych wczesnych zastosowań kół jakości w Stanach Zjednoczonych wzmocniły to postrzeganie.

Niektóre cechy kół jakości również przyczyniły się do ich popularności. Po pierwsze, programy te są dostępne: za ustaloną cenę kierownictwo może kupić standardowy pakiet wraz z materiałami szkoleniowymi i pomocniczymi oraz instrukcjami, jak postępować. Podejście „pod klucz” przemawia do wielu menedżerów, ponieważ jest podobne do sposobu, w jaki kupują inne rzeczy, takie jak maszyny i programy szkoleniowe.

Po drugie, ponieważ koła jakości nie muszą angażować wszystkich, kierownictwo może łatwo kontrolować liczbę zaangażowanych osób, jak również rozmiar i koszty (głównie na rozruch i szkolenia) programu. Przy niewielkim ryzyku może przetestować małą liczbę kręgów jakości i rozszerzyć ich liczbę, jeśli się sprawdzą.

Po trzecie, ponieważ kręgi jakości nie mają mocy decyzyjnej, kierownictwo nie musi rezygnować z żadnej kontroli ani prerogatyw. Ponadto, ponieważ są one równoległe do struktury organizacji, kierownictwo może je łatwo wyeliminować, jeśli staną się kłopotliwe.

Po czwarte wreszcie, koła jakości są, jak wszyscy wiedzą, modą. Niektóre firmy próbowały próbnie wprowadzić koła jakości tylko dlatego, że symbolizują one nowoczesne zarządzanie partycypacyjne. W wielu przypadkach, które badaliśmy, prezes firmy oglądał program telewizyjny lub czytał artykuł w czasopiśmie wychwalający koła i postanowił spróbować. Następnie nakazał działowi personalnemu uruchomienie kilku z nich, aby sprawdzić, jak działają. W tych przypadkach kręgi były po prostu czymś, co góra kazała środkowi zrobić na dole.

Rozwijanie programu QC

Jak praktycznie każdy planowany wysiłek zmiany organizacyjnej, kręgi jakości przechodzą przez serię etapów w swoim rozwoju. Każda faza zawiera swoje własne kluczowe działania, jak również zagrożenia dla programu (patrz rysunek I). Czas potrzebny na przejście przez każdą fazę jest różny, ale prawie bez wyjątku każdy badany przez nas program QC, który przetrwał zagrożenia pierwszego etapu, przechodzi do drugiego etapu itd. Rzadko pomijają etapy lub utknęły na jednym lub drugim.

Wystawa I Fazy życia koła

Faza rozruchu

Podczas fazy rozruchu pojawia się niewiele poważnych zagrożeń dla programu. Najgorsze z nich to niewystarczająca liczba wolontariuszy, nieodpowiednie szkolenie, niezdolność wolontariuszy do nauczenia się procedur i wreszcie brak funduszy na spotkania, czas facylitatora i szkolenia.

Ponieważ wiele firm konsultingowych oferuje dobre pakiety szkoleniowe dla uczestników programu QC, ponieważ koszty nie są wysokie i ponieważ większość ludzi lubi uczestniczyć w grupach rozwiązujących problemy, większość organizacji jest w stanie skutecznie radzić sobie z zagrożeniami w fazie początkowej. Jak wskazują dekady badań, ludzie chcą wnosić wkład do firmy, w której pracują, i chcą uczestniczyć w podejmowaniu decyzji.

Wstępne rozwiązywanie problemów

Gdy ludzie w kręgach zostaną przeszkoleni i oficjalnie usankcjonowani, zwracają się ku rozwiązywaniu problemów. To właśnie w tym momencie identyfikują problemy, nad którymi będą pracować i zaczynają wymyślać rozwiązania. Podobnie jak w fazie początkowej, na tym etapie pojawia się niewiele poważnych zagrożeń dla dalszego istnienia programu. Niektóre grupy mają kłopoty, ponieważ nie potrafią się porozumieć co do tego, jakim problemem się zająć. Jest to szczególnie prawdopodobne, gdy w skład grupy wchodzą przedstawiciele różnych obszarów, a żaden z możliwych do rozwiązania problemów nie dotyczy wszystkich. Niemniej jednak większość grup identyfikuje wspólne problemy i zaczyna je rozwiązywać.

Gdy grupa zacznie działać, może się okazać, że ma niewystarczającą wiedzę, aby poradzić sobie z problemem. Kierownictwo może pokonać tę barierę, zapewniając dodatkowe szkolenia lub dodając do grupy wiedzę specjalistyczną, czasami w postaci osób, które mają do dyspozycji zasoby techniczne. Dlatego w większości kół jakości grupy rozwiązują problemy i odnoszą sukcesy.

Prezentacja &akceptacja rozwiązań

Ponieważ koła jakości tworzą strukturę równoległą, grupa musi przedstawić swoje rozwiązania decydentom w organizacji liniowej. Ta czynność jest bardzo ważna. Raporty muszą być istotne i dokładne, a organizacja liniowa musi reagować szybko, kompetentnie, a w większości przypadków pozytywnie. To właśnie w tej fazie typowy program QC po raz pierwszy napotyka na poważne zagrożenia dla jego kontynuacji.

Zwykle osoby, które muszą zaakceptować i działać zgodnie z pomysłami generowanymi przez koło, to menedżerowie średniego szczebla, z których większość nie odgrywa żadnej roli w kole jakości i ma niewielkie doświadczenie w pozyskiwaniu lub reagowaniu na pomysły podwładnych. Mogą oni czuć się niezręcznie, słuchając pomysłów, które ich zdaniem powinni byli sami wymyślić lub które zmienią ich własną pracę. Mogą też być zbyt zajęci. W każdym razie, co nie jest zaskakujące, ci menedżerowie średniego szczebla często opierają się nowym pomysłom; albo formalnie je odrzucają, albo długo zwlekają z odpowiedzią.

Ponieważ czas i zasoby zainwestowane w program oraz ponieważ menedżerowie średniego szczebla wiedzą, że program straci impet, jeśli nie zaakceptują pomysłów, menedżerowie czują ogromną presję, aby zaakceptować początkowe sugestie. Byliśmy nawet świadkami sytuacji, w których kierownictwo najwyższego szczebla nakazało kierownictwu średniego szczebla zaakceptować wszystkie początkowe sugestie. Takie sytuacje potęgują złe nastawienie do procesu. Menedżerowie średniego szczebla odbierają wtedy kolejne pomysły znacznie mniej pozytywnie. Często wyraźna odmowa jest lepsza niż to, co dzieje się z sugestiami w niektórych przypadkach. Po tym, jak koła jakości przedstawią swoje sugestie, osoby, którym są one prezentowane, czasami nie robią dosłownie nic.

Jeśli w dużym procencie przypadków menedżerowie reagują negatywnie lub wcale na sugestie kół, program zazwyczaj się kończy. Ludzie w grupie zniechęcają się i przestają się spotykać. Uczestnicy koła jakości zniechęcają się i uważają, że program jest fikcją, stratą czasu i sztuczką menedżerską. Jeśli jednak menedżerowie średniego szczebla zaakceptują pomysły, program przechodzi do następnej fazy.

Wdrażanie rozwiązań

W większości organizacji akceptacja nie oznacza wdrożenia. Rzeczywiście, raz za razem spotykaliśmy się z sytuacjami, w których menedżerowie z wielkim fanfarami akceptowali wiele początkowych pomysłów, ale ich nie wdrażali. Skutkiem tego była poważna utrata wiarygodności zarówno programu, jak i kierownictwa.

Wdrażanie pomysłów często wymaga współpracy wielu osób i, oczywiście, wymaga pieniędzy i siły roboczej. Jak zauważyliśmy wcześniej, w wielu przypadkach osoby odpowiedzialne za wprowadzanie pomysłów koła w życie nie są zaangażowane w początkowe działania grupy i dlatego mają niewielki wkład w ich realizację. Ponadto uznanie i nagrody otrzymują tylko te osoby, które rozwijają pomysły, a nie te, które je wdrażają. Czynnikiem jest również czas. Grupy inżynieryjne personelu, osoby odpowiedzialne za utrzymanie ruchu i menedżerowie średniego szczebla często stają przed wyborem pomiędzy kontynuowaniem swoich normalnych działań a realizacją pomysłów zaproponowanych przez grupy QC. Jeśli nie będą skłonni odłożyć na bok swoich zwykłych obowiązków, ci członkowie organizacji nigdy nie wdrożą pomysłów.

Tak jak w przypadku zatwierdzenia, jeśli pomysły nigdy nie zostaną przekształcone w działanie, programy QC zazwyczaj tracą swój impet i umierają. Oficjalne zatwierdzenie ich pomysłów może zadowolić uczestników, ale nie wystarczy, aby zmotywować ich do zgłaszania nowych pomysłów. Ludzie muszą widzieć swoje pomysły w działaniu i otrzymywać informacje zwrotne o tym, jak się sprawdzają. Ponieważ tak trudno jest wprowadzić zmiany w organizacji, znaczny odsetek programów QC kończy się na tym etapie. W niektórych przypadkach jednak, niektóre pomysły z programu zostają wdrożone i przynoszą duże oszczędności. W takich sytuacjach program przechodzi do następnej fazy.

Rozszerzenie &kontynuacja rozwiązywania problemów

Podczas tej fazy program jest często rozszerzany o nowe grupy, a stare grupy są albo stopniowo usuwane, albo każe się im pracować nad dodatkowymi problemami. Ogólnie rzecz biorąc, jeśli program dotrze tak daleko, kierownictwo przeznaczyło na niego znaczną ilość zasobów i stał się on częścią organizacji. W tej fazie pojawiają się jednak zagrożenia dla kontynuacji. Samo osiągnięcie tej fazy nie daje gwarancji, że program będzie kontynuowany.

Problemy, które napotyka program w tym momencie są liczne i zróżnicowane. Niektóre z nich są wynikiem początkowego sukcesu programu, podczas gdy inne są związane z faktem, że kręgi są programem, który wymaga równoległej struktury organizacyjnej.

Początkowy sukces programu pobudza wcześniej niezainteresowanych ludzi do chęci wstąpienia do kręgu. Osoby nieuczestniczące w programie stają się zazdrosne o członków koła i zastanawiają się, dlaczego nie mogą mieć luksusu spotykania się i rozwiązywania problemów w godzinach pracy. Nie podoba im się również uznanie i status, jakie otrzymują członkowie koła, którzy odnieśli sukces. Do pewnego stopnia menedżerowie mogą sprostać temu problemowi, rozszerzając liczbę grup na większą liczbę osób, ale prawie zawsze powstaje kultura insider-outsider.

Sukces pierwszych grup może również podnieść aspiracje członków grupy. Te zwiększone nadzieje mogą przybierać różne formy. Mogą na przykład prowadzić do tego, że ludzie pragną większej mobilności zawodowej, jak również dodatkowych szkoleń. Członkowie kręgu często nie czują się komfortowo z powodu rozdźwięku pomiędzy tym, jak są traktowani na spotkaniach kręgu jakości, a tym, jak są traktowani w codziennych działaniach organizacji. W miarę jak wzrasta ich chęć wywierania wpływu, mogą prosić o większy udział w zarządzaniu codzienną pracą organizacji.

Po wybraniu najłatwiejszych problemów do rozwiązania, niektórym grupom zaczyna brakować problemów. Znajdują się wtedy w sytuacji, w której z ograniczonym statutem i szkoleniami, które posiadają, nie mogą zrobić nic więcej. W tym momencie krąg może po prostu przestać istnieć lub zająć się innymi obszarami – nawet tymi, które wykraczają poza jego mandat.

Początkowy sukces może również skłonić uczestników do poproszenia o nagrody finansowe. Jest to szczególnie prawdopodobne, gdy kierownictwo mówi o wielkich oszczędnościach, jakie koła przyniosły organizacji. W kulturze amerykańskiej ludzie, którzy przyczynili się do powstania zysków, uważają, że mają prawo się nimi dzielić. Kierownictwo może poradzić sobie z tym problemem poprzez różne plany podziału finansowego, ale wymaga to zmiany podstawowej struktury programu kół jakości.

Rozszerzenie programu może zwiększyć jego cenę. Wzrasta zapotrzebowanie na czas szkolenia, a także czas na koordynację, ułatwianie i spotkania. Wszystko to kosztuje bardzo dużo i w końcu wielu menedżerów zadaje sobie pytanie, czy oszczędności uzasadniają wydatki. Niestety, kiedy kierownictwo próbuje udokumentować oszczędności wynikające z wczesnych pomysłów QC, często okazuje się, że są one mniejsze niż pierwotnie szacowano. Często okazuje się, że kierownictwo oparło początkową ekspansję programu na optymistycznych szacunkach dotyczących tego, jak duże będą oszczędności, i w rzeczywistości mogło nagradzać ludzi za przewidywane, a nie rzeczywiste, oszczędności. Rozczarowanie rzeczywistymi oszczędnościami wynikającymi z wczesnych pomysłów i znaczące wydatki związane z prowadzeniem programu QC często stanowią jedno najpoważniejsze zagrożenie dla jego dalszego istnienia.

Biorąc pod uwagę wiele sił i nacisków, które rozwijają się w tej fazie, nie jest zaskakujące, że typowy program albo zaczyna podupadać, albo staje się innym rodzajem programu w tym momencie.

Podupadanie

W naszym doświadczeniu, niewiele programów QC przekształca się w inne rodzaje programów; częściej pojawia się podupadanie. W tym okresie, grupy spotykają się rzadziej, stają się mniej produktywne, a zasoby zaangażowane w program kurczą się. Głównym powodem, dla którego grupy w ogóle istnieją, jest satysfakcja społeczna i przyjemność, jakiej doświadczają ich członkowie, a nie skuteczność w rozwiązywaniu problemów. Gdy kierownicy zaczynają to dostrzegać, jeszcze bardziej ograniczają zasoby. W rezultacie program się kurczy. Osoby, które przez cały czas opierały się programowi, dostrzegają, że jest on mniej potężny niż kiedyś, i otwarcie odrzucają i opierają się pomysłom, które generuje. Połączenie jawnego oporu ze strony menedżerów średniego szczebla i personelu, cięć budżetowych oraz słabnącego entuzjazmu uczestników zwykle prowadzi do upadku programu QC.

Podsumowując, koła napotykają wiele zagrożeń dla ich dalszego istnienia. Z powodu tych zagrożeń jest mało prawdopodobne, że menedżerowie zinstytucjonalizują i utrzymają programy przez długi czas. Jak na ironię, kręgi zawierają w swoim pierwotnym projekcie wiele elementów, które prowadzą do ich eliminacji i zniszczenia. W związku z tym pojawia się pytanie, w jaki sposób, jeśli w ogóle, kierownictwo może skutecznie wykorzystywać koła jakości.

Jak najlepiej wykorzystywać koła jakości

Chociaż staraliśmy się pokazać, że koła są niestabilną strukturą organizacyjną, która prawdopodobnie ulegnie samozniszczeniu, nie oznacza to, że kierownictwo powinno ich unikać. Firmy mogą wykorzystywać kręgi na trzy sensowne sposoby. Każdy wzór daje inne rezultaty i może zaspokajać potrzeby różnych organizacji.

Program sugestii grupowych. Programy kół jakości mogą skutecznie zbierać pomysły osób, które są najbliżej pracy. Jeśli kierownictwo nie jest zainteresowane zmianą stylu pracy w kierunku partycypacji lub tworzeniem rozbudowanej struktury równoległej, może stworzyć koła jakości, uchwycić pomysły, które w nich powstają, a następnie je zakończyć. To podejście rozpoznaje mocne strony i ograniczenia procesu kręgów i wykorzystuje je. Opiera się na początkowym entuzjazmie i wiedzy pracowników, którzy mają okazję spotkać się i przedstawić swoje sugestie. Uznaje, że programy kół są trudne do utrzymania i dlatego planuje ich stopniowe wygaszanie.

Jeśli kierownictwo przyjmie to podejście, powinno rotować członków kół, wprowadzając w ten sposób stale nową krew do grup, którym może brakować pomysłów. Ponadto, kierownictwo powinno rotować program kół, wraz z jego zasobami szkoleniowymi i facylitacyjnymi, pomiędzy różnymi obszarami pracy tak, aby koła pracowały nad najbardziej oczywistymi problemami, a następnie przenosiły się gdzie indziej. Programy te muszą być ostrożnie wprowadzane. Kierownictwo powinno dać grupom bardzo wąski mandat bez wskazania, że program reprezentuje nadejście nowego stylu zarządzania.

Główną korzyścią tego podejścia są dobre pomysły, które skutkują oszczędnościami. Podejście to poprawia również komunikację, szczególnie w górę, i podnosi świadomość pracowników w zakresie jakości i produktywności. Ponadto menedżerowie, którzy z niego korzystali, wspominają, że w wyniku kontaktu z kręgami przełożeni rozwijają więcej umiejętności i mają możliwość zidentyfikowania pracowników o dużym potencjale.

Niebezpieczeństwo tego podejścia polega na tym, że pracownicy mogą mieć poczucie, że zostali zmanipulowani: widzą, że ich pomysły przynoszą firmie oszczędności, ale nie znajdują żadnych zmian w swoim codziennym życiu zawodowym ani w możliwości stałego zaangażowania się. Ponadto, gdy pracownicy zdają sobie sprawę z trudności w zatwierdzaniu i wdrażaniu pomysłów, a także z uciążliwych procesów podejmowania decyzji organizacyjnych i alokacji zasobów, mogą stać się cynicznie nastawieni do swojej organizacji i jej kierownictwa.

Projekty specjalne. Kierownictwo może również efektywnie wykorzystywać koła jakości do rozwiązywania tymczasowych lub krytycznych problemów organizacyjnych. Na przykład, przy wprowadzaniu nowych technologii, przestawianiu się na nowe linie produktów lub rozwiązywaniu poważnych problemów jakościowych, kierownictwo może wykorzystać koła, aby usunąć błędy, a także pomóc pracownikom zaakceptować zmiany. To podejście zakłada ograniczony stopień ruchu w kierunku zarządzania partycypacyjnego.

Gdy menedżerowie używają tej formy, powinni pozwolić, aby dany problem zdefiniował czas działania koła. Na przykład, koło powinno się rozwiązać, gdy nowa technologia zostanie sprawdzona lub gdy jakość zostanie osiągnięta w akceptowalnych granicach. Ponieważ działania grupy mogą wnieść odczuwalną różnicę w wybranym obszarze problemowym, a kierownictwo jest na tyle zainteresowane, że reaguje na dobre pomysły, pracownicy są entuzjastycznie nastawieni do tego podejścia.

Znaleźliśmy kilka firm, które stosują programy QC od ponad dziesięciu lat i przeszły przez kolejne cykle rozruchu i upadku. Rozruch następował zazwyczaj wtedy, gdy firma wprowadzała nowy produkt lub nową technologię i chciała uzyskać wkład pracowników. W takich momentach kierownicy niemal spontanicznie odkrywali koła jakości i rozpoczynali działalność na nowo. Doświadczenie sprawiło, że uruchomienie i rozwój kół był znacznie szybszy i łatwiejszy.

Takie podejście do kół stanowi znaczący, ale ograniczony rozwój w kierunku partycypacji pracowniczej. Pracownicy czerpią korzyści z wpływania na zmiany, które mają wpływ na ich życie zawodowe, oraz z przyczyniania się do poprawy jakości, co sprzyja poczuciu dumy z wykonanej pracy. Z drugiej strony, ich codzienne życie zawodowe i treść pracy nie przesuwają się zbytnio w kierunku zwiększonej odpowiedzialności. Ponadto działalność kół ogranicza się do problemów zdefiniowanych przez kierownictwo. Spotkaliśmy się z wieloma sytuacjami, w których uczestnicy takich specjalnych kół myślą, że firma na tym zyskuje, ale tak nie jest.

Niemniej jednak, wykorzystanie kół jakości do rozwiązywania konkretnych obszarów problemowych może być skutecznym narzędziem zarządzania. Ponieważ w ten sposób powstają dobre rozwiązania krytycznych problemów organizacyjnych, koło ma potencjał, aby wnieść istotny wkład w wydajność organizacyjną. Ma ono jednak oczywistą wadę w postaci wysokich kosztów początkowych oraz możliwości nierealistycznego wzrostu oczekiwań.

Pojazd przejściowy. Wreszcie, menedżerowie mogą wykorzystać koła jakości jako narzędzie przejściowe w dążeniu do bardziej partycypacyjnego systemu i kultury zarządzania. Często zdarza się, że firma rozpoczyna program QC, odkrywa jego ograniczenia, a następnie obiera kurs na dalsze rozwijanie kultury uczestnictwa w organizacji.

Jak wskazuje rysunek II, koła jakości mogą ewoluować w inne formy uczestnictwa pracowników i poszerzać zaangażowanie organizacji. Pracownicy często chcą pracować nad kwestiami, które wykraczają poza ich grupę zawodową. Z naszego doświadczenia wynika, że wiele problemów, które grupy identyfikują podczas sesji burzy mózgów, dotyczy kwestii relacji międzygrupowych oraz polityki i praktyk obowiązujących w całej organizacji. Członkowie grupy stają się sfrustrowani, gdy nie są w stanie zainicjować potrzebnych zmian w tych obszarach, zwłaszcza gdy widzą ścisły związek pomiędzy problemami, które identyfikują, a wynikami organizacji. Działalność QC może doprowadzić do tego, że członkowie grupy będą chcieli przekroczyć swój status równoległego systemu sugestii i stać się integralną częścią systemu podejmowania decyzji.

Wystawa II Przejście od kręgów do innych form uczestnictwa

Zarządzanie może przejść od kręgów jakości do innych form aktywności grupowej w jednym lub obu z dwóch kierunków. Może rozszerzyć działania partycypacyjne, tworząc grupy zadaniowe składające się z osób z różnych grup roboczych i na różnych poziomach organizacyjnych. Grupy te mogą być upoważnione do pracy nad problemami ogólnoorganizacyjnymi. Może również przekazać uprawnienia decyzyjne kręgom jakości i grupom zadaniowym, zapewniając im informacje, doświadczenie i zasoby potrzebne do podejmowania i wdrażania decyzji.

Organizacje zaangażowane w zarządzanie partycypacyjne najprawdopodobniej podążą w obu tych kierunkach. Z naszego doświadczenia wynika, że międzywydziałowe i ogólnoorganizacyjne grupy sugestii, jeśli pozostają zależne od innych, aby zatwierdzić i wdrożyć ich pomysły, nie są bardziej stabilne niż bardziej jednorodne grupy sugestii. Dlatego też nie stanowią one same w sobie skutecznego, długoterminowego podejścia do partycypacji.

Możliwe jest również przekształcenie kół jakości w samodzielnie zarządzające się zespoły. Zespoły to nienaruszone grupy robocze, w których pracownicy przejmują odpowiedzialność za wykonywanie wielu funkcji, które wcześniej wykonywały grupy nadzorujące lub wspierające. Mogą oni na przykład samodzielnie ustalać harmonogramy, przydzielać pracowników do zadań, kontrolować jakość pracy oraz wyznaczać cele. Zespoły sprzyjają partycypacji, dając pracownikom odpowiedzialność za codzienne podejmowanie decyzji dotyczących ich pracy. Koła jakości mogą przygotować pracowników do tego typu struktury poprzez wspieranie rozwoju umiejętności i wiedzy.

W naszych badaniach napotkaliśmy tylko jeden przypadek, w którym firma próbowała przekształcić program QC w samozarządzający się projekt grupy roboczej. W tym przypadku wszystkie nienaruszone grupy robocze były uformowane w kręgi, co oznaczało, że w pewnym sensie nie były to grupy specjalne. Co więcej, menedżerowie w tej firmie zaprojektowali program kół w taki sposób, aby nadać grupom szerokie uprawnienia i przeznaczyli wiele zasobów organizacyjnych na działalność kół.

W tym zakładzie, koła przeszły przez początkowe etapy. Ponieważ system produkcyjny był przebudowywany na potrzeby zupełnie nowej linii produktów, koła mogły dzięki swoim sugestiom wprowadzić widoczne zmiany w wielu obszarach. W końcu kręgi osiągnęły swój limit. Zamiast jednak pozwolić im się wyhamować, kierownictwo zachęciło je do kontynuowania cotygodniowych spotkań. Opracowano zaawansowany system pomiaru i informacji zwrotnej, dzięki któremu członkowie zespołu mogli oceniać swoje wyniki w wielu wymiarach. Spotkania zaczęły nabierać charakteru zebrań pracowniczych i były wykorzystywane do wymiany informacji, wyznaczania celów i informacji zwrotnych dotyczących wydajności, a także do interakcji społecznych. Obecnie zakład stara się wyposażyć zespoły w inne narzędzia, w tym dodatkowe szkolenia techniczne, biznesowe i interpersonalne, aby stały się bardziej samozarządzające.

Ponieważ wymaga to wprowadzenia wielu zmian w ważnych cechach organizacji, przejście od kół jakości do zinstytucjonalizowanej struktury partycypacyjnej jest trudne. Rysunek III ilustruje łańcuch zdarzeń, które muszą mieć miejsce w takim przejściu. Przejście to wymaga zmian w strukturze pracy, polityce personalnej oraz strukturze wynagrodzeń. Wiąże się to również z koniecznością przeprowadzenia dodatkowych szkoleń na szeroką skalę. Ponadto, kierownictwo musi być gotowe nie tylko wysłuchać sugestii pracowników, ale także zaufać grupom roboczym, którym powierzono ważne obowiązki.

Wystawa III Przejście od kół jakości do półautonomicznych grup roboczych

Ta transformacja nie wynika w sposób naturalny z wdrożenia kół jakości. Jest to raczej świadome odejście od założeń i filozofii równoległych grup sugestii. Jest to raczej świadome odejście od założeń i filozofii równoległych grup sugestii. Ruch w kierunku stabilnych grup partycypacyjnych, które mają jasno określony obszar odpowiedzialności i mogą dysponować zasobami niezbędnymi do wdrożenia swoich rozwiązań.

Menedżerowie, którzy poważnie chcą przyjąć partycypacyjną filozofię i styl zarządzania, mogą chcieć uniknąć stosowania kół jakości jako pierwszego kroku, ponieważ przejście to jest tak trudne. Nawet jeśli zmiana się powiedzie, ta droga do zarządzania partycypacyjnego jest długa i raczej nieefektywna w porównaniu z alternatywą, jaką jest rozpoczęcie od zespołów roboczych. Te organizacje, które już wykorzystują koła jako narzędzia sugestii, mogą jednak spróbować dokonać przejścia, zamiast pozwolić im umrzeć.

.