Kultura zjada strategię na śniadanie

Przekształcanie wyników poprzez zmianę przekonań i zachowań

„Kultura zjada strategię na śniadanie” to słynny cytat legendarnego konsultanta ds. zarządzania i pisarza Petera Druckera. Aby było jasne, nie miał on na myśli tego, że strategia jest nieważna – raczej to, że potężna i dająca uprawnienia kultura jest pewniejszą drogą do sukcesu organizacyjnego.

Jednym z kluczowych celów w rozwoju organizacyjnym w ciągu ostatnich 10-15 lat, zarówno w świecie biznesu, jak i non-profit, było znalezienie sposobu na stworzenie kultur, które są elastyczne i innowacyjne oraz w których jednostki biorą odpowiedzialność za wyniki – odchodząc od biurokratycznych silosów, w których dominuje podejście oparte na formule.

W =mc pracowaliśmy z wieloma organizacjami nad przekształceniem ich kultury, w tym Marie Curie Cancer Care, Amnesty International, Międzynarodową Federacją Czerwonego Krzyża i Czerwonego Półksiężyca oraz Diabetes UK.

Wyzwanie kulturowe

Wyzwanie polega na tym, jak najpierw opisać kulturę, a następnie, po drugie, jak ją zmienić. Na przestrzeni lat opracowano wiele modeli, które mają pomóc w stworzeniu mapy kultury. Harrison i Handy, na przykład, opracowali podobne modele oparte na idei czterech ram lub greckich bogów. Możesz dowiedzieć się więcej o tym podejściu tutaj: 8 Gods of Management by Harrison and Handy. Wadą modelu Harrisona/Handy’ego jest jednak to, że być może jest on nieco zbyt prosty, a nawet jeśli jest prosty, trudno jest zdecydować, jak i gdzie dokonać zmiany.

Jednym z najpotężniejszych i najskuteczniejszych modeli jest jednak ten opracowany przez dwóch brytyjskich naukowców, Johnsona i Scholesa. Model ten nosi nazwę sieci kulturowej i to właśnie z niego najczęściej korzystamy w The Management Centre, pracując z klientami nad zmianą kultury.

Sieć kulturowa

Johnson i Scholes zidentyfikowali szereg powiązanych ze sobą elementów, które składają się na kulturę. Co ważne, nie próbowali określić jednej, najlepszej kultury. Zamiast tego twierdzą, że analizując każdy element, można zdecydować, czy obecne podejście pomaga w realizacji wizji i misji firmy, czy też ją utrudnia.

Diagram zaadaptowany z książki „Fundamentals of Strategy” autorstwa G. Johnsona, R. Whittingtona i K. Scholesa. Wydane przez Pearson Education, 2012.

Sześć zdefiniowanych przez nich elementów to:

• Historie i mity: obejmują wydarzenia i osoby omawiane wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Kim więc są bohaterowie i bohaterki – a kim czarne charaktery? Ta kategoryzacja opiera się na tym, co jest postrzegane jako sukces. Rozważmy więc sposób, w jaki Steve Jobs był postrzegany w Apple. (I John Scully?)
• Rytuały i rutyny: obejmuje wzorce systematycznych zachowań, które są postrzegane jako normalne. Zazwyczaj określają to, co powinno się wydarzyć w danej sytuacji. Te rytuały mogą być pozytywne – wspieranie kolegów, odpowiadanie na zapytania klientów w ciągu 24 godzin. Ale mogą też być negatywne – mobbing, seksizm, itp. Pomyśl więc o pewnych rytuałach w siłach zbrojnych – zarówno +ive, jak i -ive.
• Symbole – każde biuro ma symbole: od tego, kto ma kącik lub oddzielne biuro, po codzienny dress code lub kto może latać klasą biznes. Symbole mogą obejmować branding – zabawny lub poważny – oraz sposoby, w jakie organizacja przedstawia siebie poprzez to, co sponsoruje. Pomyśl o obsesji Google’a na punkcie pokazywania slajdów i gry w tenisa stołowego w biurze. Symbolem jest college spotyka pracę.
• Struktura organizacyjna: organogram jest formalną reprezentacją struktury – kto komu podlega. Ale w organizacji istnieją inne struktury władzy – wokół tego, co Malcolm Gladwell nazywa władzą społeczną. Teatry są interesującymi organizacjami, w których gwiazda może mieć więcej władzy niż dyrektor – który teoretycznie jest odpowiedzialny.
• Systemy kontroli: każda organizacja ma „kontrole”. Obejmują one systemy ustalania i utrzymywania standardów w zakresie finansów i jakości. Mogą one również obejmować systemy nagród i awansów. Niektóre organizacje mają ścisłe standardy – czas pracy w biurze, korzystanie z poczty elektronicznej itp. A niektóre są luźniejsze. Mogą się one jednak zmieniać: weź pod uwagę wpływ skandali typu Nick Leason na bankowość.
• Struktury władzy: niektóre osoby lub grupy mają znaczące uprawnienia decyzyjne w organizacji. Struktury te mogą być formalne – CEO, SMT lub Zarząd. Mogą też być nieformalne – na przykład silny związek zawodowy, który może wyłączyć lub usankcjonować decyzje. Pomyśl o związku RMT w londyńskim systemie transportowym.

W centrum sieci znajduje się podsumowanie tych struktur – paradygmat kultury. (Johnston i Scholes nazywają to „paradygmatem” lub „przepisem” – podsumowaniem tego, jak te elementy łączą się ze sobą.

Jak elementy wchodzą w interakcje

Jednym z kluczowych elementów modelu sieci jest to, że wszystkie powyższe kwestie wchodzą w interakcje, a nawet nakładają się na siebie. (Tak więc, na przykład, wiele elementów jest wyrażonych w elemencie symboli)

Studium przypadku NHS

Niniejsza ilustracja przedstawia sieć kulturową sporządzoną przez menedżerów w jednej z części brytyjskiej Narodowej Służby Zdrowia. Z naszego doświadczenia wynika, że byłaby ona podobna do wielu państwowych systemów opieki zdrowotnej w innych krajach. Należy jednak pamiętać, że wyrażony poniżej pogląd jest przede wszystkim poglądem menedżerów. Klinicyści lub personel pielęgniarski mogą mieć zupełnie inne poglądy. I ty też możesz!

Rutyny i rytuały

Wiele szpitali ma rutyny dotyczące konsultacji i przepisywania leków. Rytuały mają związek z tym, co menedżerowie określili jako „infantylizację”. Procesy te „porządkowały pacjentów” – kładzenie ich do łóżka i budzenie o określonych porach, zwracanie się do nich w sposób nieformalny, posiadanie ustalonych godzin posiłków/menu i tak dalej. Podporządkowanie pacjentów było dodatkowo podkreślane przez rolę klinicystów z rytualnymi ceremoniami konsultacyjnymi i obchodami oddziału. Te rutyny i rytuały podkreślają, że to profesjonaliści mają kontrolę.

Historie

Wiele historii w zaangażowanych grupach dotyczy „wyleczeń” – szczególnie z poważnych chorób. (Zauważ, że wiele telewizyjnych programów medycznych dotyczy roli A i E.) Tak więc bohaterowie służby zdrowia nie są tak bardzo w opiece, która jest być może tam, gdzie powinien być nacisk. Istnieją również ciągłe historie o czarnych polityków próbuje zmienić system, i heroicznych czynów przez personel medyczny broniący systemu przed „biurokratów liczenia ziarna. Często pojawia się odniesienie do „złotego wieku”, kiedy służba była wspaniała – ale nikt nie wie dokładnie, kiedy to było.

Symbole

Symbole odzwierciedlają różne role w służbie. Tak więc mundurki są kluczową częścią roli dla niektórych pracowników klinicznych i pielęgniarskich. Starsi klinicyści mają symbole statusu, takie jak ich własne biuro lub sekretarka dziennika. Wielu z nich ma wywieszone swoje certyfikaty. Na zewnątrz budynku starsi pracownicy mają wyznaczone imiennie miejsca parkingowe. Bardzo starsi klinicyści tracą nawet tytuł „Doktor” i stają się zwykłymi, ale prestiżowymi „Panami”. Przydomek „szpital dydaktyczny” dołączony do organizacji czyni ją znacznie bardziej prestiżową.

Struktury władzy

Władza jest postrzegana jako podzielona pomiędzy klinicystów, pielęgniarki i administratorów i menedżerów. Historycznie, starsi klinicyści byli najpotężniejsi, a menedżerowie byli postrzegani jako „administratorzy” lub „biurokraci”. Ale tak jak w innych organizacjach, istniała również silna nieformalna sieć osób i grup, które skupiały się wokół konkretnych spraw. Związki zawodowe, na przykład, były kiedyś potężne, ale ich władza podupadła. O władzy pacjenta mówi się, ale tak naprawdę nie istnieje.

Struktury organizacyjne

Wiele usług było zorganizowanych według chorób lub nawet „kawałków” ciała: tak więc laryngologia lub onkologia. Struktury były postrzegane jako hierarchiczne i mechanistyczne. Istniał wyraźny porządek dziobania między usługami, z „opiekuńczych” usług nisko w dół listy – na przykład, pracowników służby zdrowia społeczności. Zdrowie psychiczne było postrzegane jako pozostające poza głównym nurtem. Na poziomie nieformalnym było dużo „tribalism” między funkcjami i grup zawodowych. Tak więc różne grupy chodziły po pracy do różnych pubów. Organogramy były złożone z dużą ilością raportów macierzowych.

Systemy kontroli

W szpitalach kluczową miarą były historycznie „zakończone epizody kliniczne”, tj. aktywność, taka jak zakończone operacje, a nie wyniki. W ostatnim czasie obserwuje się również obsesyjną koncentrację na celach – szczególnie w zakresie czasu oczekiwania. W oparciu o te cele menedżerowie sprawują kontrolę nad personelem. Co gorsza, istnieje presja, aby te cele były „widoczne” – pomimo możliwego negatywnego wpływu na inne aspekty opieki. Jednocześnie cele budżetowe są często ignorowane – co prowadzi do ogromnych nadwyżek i strat w poszczególnych trustach.

Paradygmat kulturowy

Założenia, które tworzą paradygmat kulturowy w powyższym przykładzie, odzwierciedlają powszechne postrzeganie społeczne w Wielkiej Brytanii, że NHS jest „dobrą rzeczą” i usługą publiczną, która powinna być świadczona równo, bezpłatnie w punkcie dostawy. (Chociaż prawie wszyscy zgadzają się, że jest zbyt drogi w prowadzeniu.)

Jednakże, w naszym doświadczeniu i z powyższego przypadku, istnieje wyłaniające się napięcie pomiędzy kulturą, w której wartości medyczne są centralne, więc dominujący pogląd, że „medycy wiedzą najlepiej”, a menedżerowie i pacjenci muszą się „dopasować”. Z drugiej strony pojawia się pogląd, że kultura zmienia się na taką, w której obsesją jest spełnianie biurokratycznych celów wyznaczonych przez menedżerów lub, co gorsza, polityków. Niestety w obu tych kulturach „potrzeba pacjenta” jest drugorzędna.

Niezależnie od ogólnej dynamiki władzy NHS jest organizacją zajmującą się raczej leczeniem chorób niż zapobieganiem im. Na przykład, ciąża nie jest chorobą, ale kobiety w ciąży często twierdzą, że szpitale traktują je tak, jakby były chore. Ogólnie rzecz biorąc, NHS jest postrzegany jako organizacja należąca do tych, którzy świadczą usługi lub nimi zarządzają.

Oczywiście NHS nie jest jedynym sektorem przechodzącym transformację. W wielu organizacjach charytatywnych fundraising jest postrzegany jako niemal „brudny”, jako zło konieczne. Taka kultura panowała do niedawna w brytyjskiej kulturze i sztuce, ale cięcia w finansowaniu państwowym oznaczają, że to się zmienia. W wielu organizacjach zajmujących się rozwojem następuje przejście do kultury „rozwoju w partnerstwie z miejscową ludnością”, z dala od prostej kultury „pomocy w sytuacjach kryzysowych/eksperci zagraniczni wiedzą najlepiej”.

Czy Twój paradygmat się zmienia? Czy chcesz, aby się zmienił? Czy zmiana w twoim środowisku oznacza, że musisz się zmienić?

Co robić? Pięć kroków do zmiany i wyrównania kultury

Zrozumienie kultury to za mało. Chodzi o to, aby ją zmienić. A żeby to zrobić, musisz wykonać pięć kroków.

1. Przeanalizuj kulturę taką, jaka jest teraz (i bądź szczery!)

Zadaniem pierwszym jest usiąść i dokładnie określić, jaka jest teraz kultura. Istnieje wiele sposobów, aby to zrobić. Grupy fokusowe, szczególnie te wspomagane zewnętrznie, mogą być świetnym sposobem na uzyskanie prawdziwej wiedzy na ten temat. Możesz również przeprowadzić anonimowe badanie ankietowe. (Zobacz poniżej, jakie pytania należy zadać.) Istotne jest, aby było to szczere podejście typu „wszystko i wszędzie”. Możesz odwzorować wyniki za pomocą modelu sieciowego.

2. Wyobraź sobie kulturę taką, jaką chciałbyś, aby była

Mając gotowy obraz obecnej sieci kulturowej, pomyśl następnie o tym, jak chciałbyś, aby było – idealnie. (W działaniu nigdy nie będzie idealnie.)

W przypadku powyższego przykładu NHS, moglibyśmy zasugerować umieszczenie pacjenta dosłownie w centrum kultury, aby zmienić sposób myślenia.

Począwszy od strategii organizacji, zastanów się, jak chciałbyś, aby Twoja kultura funkcjonowała, gdyby wszystko było prawidłowo dopasowane. Aby to skonkretyzować, często wymieniamy kluczowych interesariuszy i opisujemy, jak będzie im lepiej w nowej kulturze. Interesariusze ci mogą obejmować: personel, beneficjentów, użytkowników usług, darczyńców i innych.

3. Mapowanie różnic między nimi

Porównaj teraz swoje dwa diagramy sieci kulturowej i zidentyfikuj różnice między nimi. Biorąc pod uwagę twoją wizję, misję i wartości:

• Jakie mocne strony jasno wynikają z twojej analizy?
• Jakie czynniki działają – a ty musisz je tylko zachęcać i wzmacniać?
• Jakie słabe strony utrudniają twoją wizję i misję lub są źle dopasowane?
• Które czynniki musisz zmienić – i jakie są kluczowe?
• Kto musi wyrazić zgodę, zostać poinformowany lub podpisać wszelkie zmiany?
• Jakie nowe przekonania i zachowania musisz promować na różnych poziomach?

4. Stwórz plan działania

Potrzebujesz planu działania, aby upewnić się, że zmiana kultury rzeczywiście ma miejsce. Plan ten powinien określać:

• Kluczowe kwestie, którymi należy się zająć – zarówno w celu wzmocnienia, jak i zmiany
• Kto powinien podjąć działania – zaangażowanie wyższego szczebla w działania jest niezbędne
• Jak będziesz śledzić i mierzyć zmiany
• Wyjaśnij dokładnie, w jaki sposób pomoże to w dostarczeniu strategii i korzyści dla beneficjentów

Plan ten powinien być w idealnym przypadku opublikowany i dostępny dla wszystkich. (Pod warunkiem, że przejrzystość jest częścią Twojej kultury!)

5. Mierz różnice w czasie

Potrzebujesz śledzić, czy Twoje podejście zostało faktycznie wdrożone i czy przyniosło pożądany efekt. (To, co robisz, mogło nie mieć takiego wpływu, na jaki liczyłeś.)

• Wprowadź oś czasu, aby zmierzyć zmiany w przekonaniach i powiązanych zachowaniach w odpowiednim okresie – tydzień, miesiąc, rok. (To, jak długo, zależy od skali i zakresu zmiany.)
• Gdzie są dane pozwalające stwierdzić, że przyniosło to oczekiwane rezultaty? Czy kluczowi beneficjenci – darczyńcy, użytkownicy usług, pracownicy – doświadczają korzyści, które miała przynieść zmiana?

Pytania pomocne przy tworzeniu mapy kultury

W celu stworzenia mapy kultury rzeczywistej i pożądanej pomocne mogą być pytania, które ukierunkują myślenie. Zacznij od przyjrzenia się każdemu elementowi z osobna i zadaj sobie inne pytania, które pomogą Ci określić czynniki dominujące w każdym z nich.

Historie

• Jakie historie ludzie opowiadają o Twojej organizacji – wewnętrznie i zewnętrznie?
• O czym mówią obecni pracownicy, kiedy myślą o historii agencji?
• Jakie historie opowiadają nowym osobom, które dołączają do agencji?
• Jacy bohaterowie, złoczyńcy i awanturnicy pojawiają się w tych historiach?

Przykład organizacji charytatywnej prowadzącej kampanię na rzecz ochrony środowiska:

• „Wow pamiętasz kampanię z 2012 roku z gigantycznymi kukiełkami przed parlamentem? To było takie fajne…”
• Członkowie personelu opowiadają o założycielach, którzy założyli firmę w domu, mając 500 funtów.
• Przesłanie jest takie, że sami zawsze robimy rzeczy w sposób świadomy ekologicznie

Rytuały i rutyny

• Czego oczekują wolontariusze, kiedy wchodzą – hipisowskiego powitania czy formalnej recepcjonistki?
• Czego oczekują pracownicy, gdy zaczynają pracę – powitania przez dyrektora generalnego czy wpasowania w systematyczny proces?
• Gdy pojawia się problem, jakie zasady stosują ludzie przy jego rozwiązywaniu: działać, a potem pytać o pozwolenie? Czy najpierw szukają pozwolenia?

Przykład organizacji charytatywnej prowadzącej kampanie ekologiczne:

• Darczyńcy oczekują, że będą na bieżąco informowani o kampaniach i konsultowani w kluczowych sprawach.
• Oczekuje się, że pracownicy będą pracować bardzo długo bez skarg lub nadgodzin.
• Wiele mówi się o wartościach, a zwłaszcza o tym, jak prowadzić kampanię, żyjąc w prawdziwym świecie.

Symbole

• Czy używa się specyficznego żargonu lub języka? Jak dobrze jest on znany i używany przez wszystkich?
• Czy istnieją jakieś oczywiste symbole statusu? A nawet anty-symbole statusu?
• Jaki jest wizerunek Twojej organizacji z punktu widzenia darczyńców, interesariuszy i pracowników?

Przykład organizacji charytatywnej prowadzącej kampanie ekologiczne:

• Zawsze jeździmy do i z pracy rowerami – nigdy samochodami.
• Wszystkie nasze materiały biurowe pochodzą z recyklingu i są przyjazne dla środowiska.
• Szef nosi sweter i dżinsy, a nie garnitur.

Struktura organizacyjna

• Czy struktura jest płaska czy hierarchiczna? Formalna czy nieformalna? Organiczna czy mechanistyczna?
• Gdzie są formalne linie władzy? I kto może co kwestionować?
• Czy istnieją nieformalne linie władzy lub komunikacji?

Przykład organizacji charytatywnej prowadzącej kampanię na rzecz ochrony środowiska:

• Struktura jest płaska – na wszystkich spotkaniach pracowników każdy może zabrać głos.
• Nie ma asystentów ani personelu pomocniczego, więc każdy sam sobie radzi.
• Kampanie i fundraising nigdy ze sobą nie rozmawiają, nie lubią wzajemnego podejścia.

Systemy kontroli

• Jaki proces lub procedura ma najściślejszą kontrolę – finanse, fundraising, etyka, jakość?
• Czy agencja jest ogólnie luźno czy ściśle kontrolowana?
• Jakie raporty są wydawane w celu utrzymania kontroli nad operacjami, finansami, itp. ….?

Przykład organizacji charytatywnej zajmującej się kampaniami ekologicznymi:

• Koszty są ściśle kontrolowane, a kampanie są bardzo dokładnie planowane i kosztorysowane.
• Wbrew temu, co mówimy, nauka jest czasami odkładana na bok na rzecz celów kampanii.
• Struktura płac jest bardzo płaska – dyrektor generalny otrzymuje wynagrodzenie maksymalnie x 3 zwykłych pracowników.

Struktury władzy

• Kto ma prawdziwą władzę w agencji? Czy jest ona tożsama z władzą formalną?
• Kto podejmuje lub wpływa na kluczowe decyzje? (Jaka jest rola zarządu, kierownictwa i dyrektora generalnego?)
• Jak ta władza jest wykorzystywana lub nadużywana?

Przykład organizacji charytatywnej prowadzącej kampanie ekologiczne:

• Dyrektor generalny wierzy w bardzo szerokie zaangażowanie pracowników w podejmowanie decyzji we wszystkich kluczowych kwestiach.
• Hmmm niektórzy ludzie mają specjalny dostęp do zespołu kierownictwa wyższego szczebla.
• Kodeks zgłaszania nieprawidłowości jest powszechnie szanowany i stosowany – każdy może zakwestionować wszystko.

(W artykule wykorzystano materiały ze strony www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm)

Co dalej?

Jeśli uważasz, że ten artykuł jest interesujący i chcesz porozmawiać z nami o przekształcaniu kultury w swojej organizacji, odwiedź nasze strony poświęcone doradztwu w zakresie zarządzania, skontaktuj się z nami online lub zadzwoń pod numer 020 7978 1516.

Share Kultura zjada strategię na śniadanie