(Znana również jako LMX lub Vertical Dyad Linkage Theory)
© Veer
MARKBZ
Czy odmawiasz niektórym członkom zespołu dostępu do swojego czasu i uwagi?
Jako menedżer, nie zawsze jest właściwe traktowanie wszystkich w zespole w ten sam sposób.
Na przykład, prawdopodobnie masz członków zespołu, z którymi nawiązałeś wspaniałe relacje: ufasz im, ciężko pracują i nigdy cię nie zawiedli. Dla Ciebie, ci członkowie zespołu są bezcenni i podejmujesz dodatkowy wysiłek, aby wysyłać im ambitne projekty.
Jest również prawdopodobne, że masz w swoim zespole innych, o których myślisz mniej dobrze. Mogą oni nie mieć dalekosiężnych celów zawodowych, są mniej kompetentni, a Ty po prostu nie ufasz im w takim samym stopniu. Ci członkowie zespołu otrzymują codzienne obowiązki i nie są brani pod uwagę przy awansach lub wymagających zadaniach.
Czy jednak kiedykolwiek zatrzymałeś się, aby przeanalizować, dlaczego nie ufasz pewnym członkom zespołu? Czy słusznie lub niesłusznie pozwalasz, aby ta nieufność lub przekonanie, że są niewiarygodni, wpływały na to, jak się do nich odnosisz? Czy, nawet podświadomie, wstrzymujesz możliwości, które mogłyby im pomóc w rozwoju i osiągnięciu sukcesu?
Ta sytuacja stanowi sedno teorii wymiany między liderem a członkiem zespołu. Teoria ta, znana również jako LMX lub Vertical Dyad Linkage Theory, bada, w jaki sposób liderzy i menedżerowie budują relacje z członkami zespołu i wyjaśnia, w jaki sposób te relacje mogą przyczyniać się do rozwoju lub powstrzymywać ludzi.
Zrozumienie teorii
Teoria wymiany lider-członek pojawiła się po raz pierwszy w latach 70. Koncentruje się ona na relacji, która rozwija się między menedżerami a członkami ich zespołów.
Teoria ta stwierdza, że wszystkie relacje między menedżerami a podwładnymi przechodzą przez trzy etapy. Są to:
- Przyjmowanie ról.
- Przygotowywanie ról.
- „Rutynizacja.”
Przyjrzyjrzyjmy się bardziej szczegółowo każdemu z etapów.
Przyjmowanie ról
Przyjmowanie ról ma miejsce, gdy członkowie zespołu po raz pierwszy dołączają do grupy. Menedżerowie wykorzystują ten czas na ocenę umiejętności i zdolności nowych członków.
Role-Making
Nowi członkowie zespołu zaczynają następnie pracować nad projektami i zadaniami jako część zespołu. Na tym etapie menedżerowie generalnie oczekują, że nowi członkowie zespołu będą ciężko pracować, będą lojalni i okażą się godni zaufania, gdy przyzwyczają się do swojej nowej roli.
Teoria mówi, że podczas tego etapu menedżerowie sortują nowych członków zespołu (często podświadomie) do jednej z dwóch grup.
- Grupa Wewnątrz – jeśli członkowie zespołu okażą się lojalni, godni zaufania i wykwalifikowani, trafiają do grupy Wewnątrz. Grupa ta składa się z członków zespołu, którym menedżer najbardziej ufa. Menedżerowie poświęcają tej grupie najwięcej uwagi, zapewniając ambitną i ciekawą pracę oraz oferując możliwości dodatkowego szkolenia i awansu. Ta grupa otrzymuje również więcej czasu na rozmowy indywidualne z menedżerem. Często ludzie w tej grupie mają podobną osobowość i etykę pracy do swojego menedżera.
- Grupa zewnętrzna – jeśli członkowie zespołu zdradzą zaufanie menedżera lub udowodnią, że są niezmotywowani lub niekompetentni, trafiają do grupy zewnętrznej. Praca w tej grupie jest często ograniczona i pozbawiona wyzwań. Członkowie grupy zewnętrznej mają zwykle mniejszy dostęp do menedżera i często nie otrzymują możliwości rozwoju lub awansu.
Routinization
Podczas tej ostatniej fazy ustalane są rutyny między członkami zespołu a ich menedżerami.
Członkowie zespołu ciężko pracują, aby utrzymać dobrą opinię swoich menedżerów, okazując zaufanie, szacunek, empatię, cierpliwość i wytrwałość.
Finding This Article Useful?
Możesz nauczyć się kolejnych 311 umiejętności zarządzania zespołem, takich jak ta, dołączając do Klubu Mind Tools.
Dołącz do Klubu Mind Tools już dziś!
Zdobądź darmowy biuletyn!
Ucz się nowych umiejętności zawodowych co tydzień, plus otrzymaj bonusową listę kontrolną Bądź skutecznym menedżerem, za darmo!
Przeczytaj naszą Politykę Prywatności
Członkowie grupy zewnętrznej mogą zacząć nie lubić swoich menedżerów lub im nie ufać. Ponieważ tak trudno jest wyjść z Out-Group, gdy postrzeganie zostało już ustalone, członkowie Out-Group mogą być zmuszeni do zmiany działów lub organizacji, aby „zacząć od nowa”.”
Kiedy członkowie zespołu zostali sklasyfikowani, nawet podświadomie, jako In-Group lub Out-Group, klasyfikacja ta wpływa na to, jak ich menedżerowie odnoszą się do nich od tego momentu, i może stać się samospełniająca się.
Na przykład, członkowie zespołu In-Group są często postrzegani jako wschodzące gwiazdy, a menedżer ufa im, że będą pracować i osiągać wysokie wyniki. Jest to również grupa, z którą menedżer rozmawia najczęściej, oferując wsparcie i porady, a oni mają najlepsze możliwości sprawdzenia swoich umiejętności i rozwoju. Dzięki temu, oczywiście, mają większe szanse na rozwój w swoich rolach.
Dotyczy to również grupy zewnętrznej. Menedżer poświęca niewiele czasu, jeśli w ogóle, na wspieranie i rozwijanie tej grupy. Otrzymują oni niewiele ambitnych zadań lub możliwości szkolenia i awansu. A ponieważ nigdy nie są testowani, mają niewielkie szanse na zmianę opinii menedżera.
Użycie teorii
Możesz użyć Teorii Wymiany Lider-Członek, aby być świadomym tego, jak postrzegasz członków własnego zespołu.
Aby to zrobić, wykonaj następujące kroki:
Identyfikuj swoją Grupę Zewnętrzną
Możliwe, że wiesz już, kto jest w Twojej Grupie Zewnętrznej. Poświęć chwilę na zanotowanie ich nazwisk.
Następnie, przeanalizuj dlaczego ci ludzie wypadli „z łask”. Czy zrobili coś specjalnie, aby stracić twoje zaufanie? Czy wykazują się złym zachowaniem w pracy? Czy są naprawdę niekompetentni, czy też mają niską motywację?
Zanalizuj, co rzeczywiście zrobili i porównaj fakty z twoimi wyobrażeniami. Czy są one zgodne, czy też (być może podświadomie) przesadziłeś z proporcjami?
Przywróć relacje
Ważne jest, abyś jako lider podjął rozsądny wysiłek w celu przywrócenia relacji z członkami zespołu spoza grupy. Badania opublikowane w czasopiśmie Leadership Quarterly w 1995 roku wykazały, że członkowie zespołu, którzy mają wysokiej jakości relacje ze swoim liderem, mają wyższe morale i są bardziej produktywni niż ci, którzy ich nie mają. Tak więc ty i twoja organizacja możecie skorzystać na stworzeniu lepszych relacji.
Pamiętaj, że ta grupa będzie prawdopodobnie nieufna wobec jakiejkolwiek uwagi lub wsparcia z twojej strony; w końcu mogli go nie mieć w przeszłości.
Po pierwsze, spotkaj się z każdym członkiem zespołu jeden na jeden. Poświęć trochę czasu, aby dowiedzieć się, czy są zadowoleni ze swojej pracy. Jakie są ich cele zawodowe? Co możesz zrobić, aby ich praca była bardziej wymagająca lub angażująca?
Spotkanie jeden na jeden może również pomóc ci zidentyfikować psychologiczny kontrakt tej osoby z tobą – to znaczy niewypowiedziane korzyści, których oczekuje od ciebie, jako swojego lidera. Jeśli dana osoba jest w grupie outsiderów, może mieć poczucie, że kontrakt psychologiczny został zerwany.
Musisz również odkryć, co naprawdę ją motywuje. Użyj Teorii Motywacji Ludzkiej McClellanda lub Teorii Motywatorów i Czynników Higienicznych Herzberga, aby dowiedzieć się, co napędza ich do osiągnięcia sukcesu.
Kiedy już miałeś szansę na ponowne nawiązanie kontaktu z członkami swojego zespołu poprzez spotkania jeden na jeden, zrób to, co rozsądnie możesz, aby kontynuować kontakt z nimi. Ćwicz zarządzanie, spacerując wokół nich, lub wpadnij do ich biura, aby sprawdzić, czy nie potrzebują pomocy przy projektach lub zadaniach. Pracuj nad poznaniem tych członków zespołu na poziomie osobistym.
Zapewnij szkolenia i możliwości rozwoju
Pamiętaj, że największą zaletą Teorii Wymiany Lider – Członek jest to, że ostrzega Cię przed preferencjami, które możesz nieświadomie – i być może niesprawiedliwie – pokazywać niektórym członkom zespołu; pozwala to zaoferować wszystkim członkom zespołu odpowiednie możliwości szkolenia, rozwoju i awansu.
Członkowie Twojego zespołu spoza grupy mogą odnieść korzyści z relacji mentorskiej lub coachingowej z Tobą.
Możesz również zapewnić im możliwości o niskim ryzyku, aby sprawdzić i rozwinąć swoje umiejętności. Stosuj strategie przydzielania zadań, aby mieć pewność, że przydzielasz właściwe zadanie właściwej osobie. Skorzystaj również z naszej sesji szkoleniowej Bite-Sized Training, Setting Goals for Your Team , aby dowiedzieć się, jak wyznaczać skuteczne i realistyczne cele dla tych członków zespołu.
Możesz również skorzystać z Siatki dziewięciu pól do zarządzania talentami, aby od czasu do czasu ponownie ocenić ich potencjał i zapewnić im odpowiednie możliwości rozwoju.
Ostrzeżenie:
Problem z Teorią Wymiany Lider-Członek polega na tym, że zakłada ona, iż wszyscy członkowie zespołu są równie godni zaufania, prestiżowych projektów i awansu. Chociaż możemy lubić myśleć, że wszyscy są uczciwi, pracowici i godni naszego szacunku, rzeczywistość może być inna!
Menedżerowie muszą uzyskać jak najlepsze wyniki. Oznacza to umieszczenie właściwych ludzi na właściwych miejscach, a to oznacza rozwijanie i wzmacnianie sukcesu. Z konieczności oznacza to, że utalentowani ludzie otrzymają ciekawsze możliwości i mogą zyskać więcej uwagi niż ci mniej utalentowani.
Użyj teorii wymiany lider-członek, aby upewnić się, że jesteś obiektywny w sposobie postępowania z ludźmi, ale nie bądź naiwny w sposobie jej stosowania.
Kluczowe punkty
Teoria wymiany lider-członek pojawiła się po raz pierwszy w latach siedemdziesiątych. Analizuje ona relacje pomiędzy menedżerami a członkami zespołu.
Członkowie zespołu zazwyczaj przechodzą przez trzy fazy w swoich relacjach z menedżerem: Role-Taking, Role-Making i Routinization.
Typowo, podczas fazy Role-Making, członkowie grupy są klasyfikowani do jednej z dwóch grup: In-Group, i Out-Group. Członkowie grupy wewnętrznej często otrzymują więcej uwagi i wsparcia, a także więcej możliwości od swoich menedżerów. Członkowie grupy zewnętrznej otrzymują bardzo mało czasu i możliwości.
Możesz wykorzystać Teorię Wymiany Lider-Członek do zidentyfikowania i potwierdzenia wszelkich spostrzeżeń, jakie możesz mieć na temat ludzi w swoim zespole.
.