Cercurile de calitate după modă

Programele de sugestie au fost întotdeauna populare în locurile de muncă din SUA. Până de curând, în majoritatea programelor, angajații își scriau ideile și le transmiteau conducerii prin intermediul unei cutii de sugestii. Adoptarea pe scară largă a cercurilor de calitate (QC) și a altor programe de sugestii de grup a schimbat această situație în multe companii. Deși programele QC sunt relativ noi în Statele Unite, am studiat efectele acestora într-o serie de situații. Rezultatele acestor studii sunt consecvente și sugerează că unele scopuri pe care conducerea le-a pus cercurilor sunt condamnate din start. Dar înainte de a discuta despre limitele QC și despre modul în care managementul ar trebui să le folosească, dorim să descriem pe scurt caracteristicile acestora și să examinăm popularitatea lor.

Fenomenul Cercului de Calitate

Programele QC pe care managerii le-au implementat în Statele Unite urmează un model similar. (A se vedea insertul alăturat pentru o descriere a ceea ce înțelegem prin „cerc de calitate”). Cu toate acestea, nu toate programele sunt la fel. De obicei, organizațiile ajustează fin abordarea cercului de calitate pentru a se potrivi nevoilor lor. Numărul de cercuri, cantitatea de instruire, mărimea grupurilor și dacă supervizorul servește sau nu drept facilitator variază de la o companie la alta. Cu toate acestea, ceea ce se întâmplă între organizații este suficient de similar pentru a ne permite să vorbim cu o oarecare încredere despre modul în care managementul operează de obicei cercurile de calitate.

Este interesant să contrastăm cercurile de calitate din Statele Unite cu cele din Japonia și cu grupurile de sugestie pe care companiile cu Scanlon și alte planuri de împărțire a câștigurilor le folosesc de câteva decenii. Deși programele QC americane și japoneze sunt foarte asemănătoare, există câteva diferențe importante. Programele din Japonia pun un accent mai mare pe controlul statistic al calității; angajații se întâlnesc adesea în timpul lor liber mai degrabă decât în timpul companiei și, în sfârșit, în Japonia toți angajații companiei primesc de obicei un bonus financiar pentru performanțele organizației.

Grupurile de rezolvare a problemelor care lucrează împreună cu planul Scanlon diferă în câteva moduri importante de cercul de calitate tipic. Grupurile au adesea autoritatea de a lua și de a pune în aplicare decizii care afectează doar zona lor de lucru. Într-adevăr, ele au, în general, un buget mic pe care îl pot utiliza. Majoritatea organizațiilor Planului Scanlon au o ierarhie a comitetelor, astfel încât grupurile de nivel inferior transmit grupurilor de nivel superior orice problemă care nu poate fi rezolvată la acel nivel. Deși programele de cercuri de calitate mai mature au uneori și grupuri de nivel superior, grupurile QC de nivel superior în general legitimează și aprobă sugestii mai degrabă decât rezolvă probleme. În general, grupurile Planului Scanlon par să aibă mai multă putere decât cercurile de calitate și, ca și cercurile de calitate japoneze, se regăsesc în companiile care acordă bonusuri pe baza performanțelor organizației.

Programele cercurilor de calitate din Statele Unite creează o structură organizațională paralelă, adică funcționează independent și în moduri diferite de organizația existentă. Ele pun accentul pe diferite procese de grup, atribuie noi roluri oamenilor și îi scot pe oameni din activitățile lor obișnuite de zi cu zi. Pentru a realiza ceva, cercurile trebuie să raporteze rezultatele lor către organizația existentă, care este obiectul schimbării, precum și controlorul resurselor necesare pentru a o efectua.

Popular & prosperă

În ultimii cinci ani, activitatea QC a crescut dramatic. Un studiu realizat în 1982 de New York Stock Exchange a arătat că 44% din toate companiile cu mai mult de 500 de angajați aveau programe de cerc de calitate. Aproape trei din patru începuseră după 1980. Deși nu sunt disponibile date concrete, o estimare bună este că peste 90 dintre companiile din Fortune „500” au acum programe de QC în structurile lor. Companii atât de bine cotate precum IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment și Xerox le folosesc foarte mult.

În orice discuție despre prevalența și popularitatea cercurilor de calitate, apare inevitabil întrebarea: „De ce sunt atât de populare?”. Ca în cazul majorității tendințelor în management, nu există un răspuns simplu. Probabil că cel mai important motiv este succesul produselor japoneze de înaltă calitate la prețuri competitive în Statele Unite. Invazia piețelor americane ale automobilelor, oțelului și produselor electronice i-a determinat pe mulți oameni să examineze ce fac japonezii care ar putea explica succesul lor. Presa, împreună cu mulți academicieni, a atribuit acest succes abordării superioare a Japoniei în ceea ce privește managementul, care include cercurile de calitate. Astfel, oamenii au ajuns să vadă în cercurile de calitate o modalitate pentru companiile americane de a-și recăpăta competitivitatea. Rapoartele favorabile din presă despre unele utilizări timpurii ale cercurilor de calitate în Statele Unite au întărit această percepție.

Câteva caracteristici ale cercurilor de calitate au contribuit, de asemenea, la popularitatea lor. În primul rând, programele sunt accesibile: pentru un preț fix, directorii pot cumpăra un pachet standardizat, complet cu materiale de instruire și de sprijin și instrucțiuni despre cum să procedeze. Abordarea „la cheie” îi atrage pe mulți manageri, deoarece este similară cu modul în care cumpără alte lucruri, cum ar fi mașinile și programele de formare.

În al doilea rând, deoarece cercurile de calitate nu trebuie să implice pe toată lumea, conducerea poate controla cu ușurință numărul de persoane implicate, precum și mărimea și costul (în principal pentru demararea și instruirea) programului. Cu un risc mic, aceasta poate testa apele cu un număr mic de cercuri de calitate și poate extinde acest număr dacă funcționează.

În al treilea rând, deoarece cercurile de calitate nu au putere de decizie, managerii nu trebuie să renunțe la niciun control sau prerogativă. De asemenea, deoarece sunt paralele cu structura organizației, managementul de vârf le poate elimina cu ușurință dacă devin supărătoare.

În al patrulea rând, și în cele din urmă, cercurile de calitate sunt, după cum știe toată lumea, un moft. Unele companii au încercat cercurile de calitate pe bază de probă pur și simplu pentru că simbolizează managementul participativ modern. Într-un număr de cazuri pe care le-am studiat, directorul general al companiei a văzut o emisiune televizată sau a citit un articol de revistă care lăuda cercurile și a decis să le încerce. El sau ea a ordonat apoi departamentului de personal să înceapă câteva pentru a vedea cum funcționează. În aceste cazuri, cercurile erau pur și simplu ceva ce cei de sus i-au spus celor de la mijloc să facă celor de jos.

Dezvoltarea unui program de control al calității

Ca aproape orice efort planificat de schimbare organizațională, cercurile de calitate trec printr-o serie de etape în creșterea lor. Fiecare fază conține propriile sale activități cheie, precum și propriile amenințări la adresa programului (a se vedea Anexa I). Timpul necesar pentru a trece prin fiecare fază variază, dar aproape fără excepție fiecare program de control al calității pe care l-am studiat și care supraviețuiește amenințărilor din prima etapă trece în cea de-a doua etapă, și așa mai departe. Rareori sar peste etape sau rămân blocate la una sau alta.

Exemplu I Fazele vieții unui cerc

Faza de început

În timpul fazei de început, apar puține amenințări serioase la adresa programului. Cele mai grave sunt numărul insuficient de voluntari, instruirea inadecvată, incapacitatea voluntarilor de a învăța procedurile și, în cele din urmă, lipsa de fonduri pentru întâlniri, timpul facilitatorului și instruirea.

Pentru că multe firme de consultanță oferă pachete bune de instruire pentru participanții la programul QC, pentru că costurile nu sunt mari și pentru că majorității oamenilor le place să participe la grupuri de rezolvare a problemelor, majoritatea organizațiilor sunt capabile să facă față eficient amenințărilor din timpul fazei de pornire. După cum au subliniat decenii de cercetări, oamenii vor să contribuie la compania pentru care lucrează și vor să participe la luarea deciziilor.

Soluționarea inițială a problemelor

După ce oamenii din cercuri sunt instruiți și sancționați oficial, ei se îndreaptă spre rezolvarea problemelor. În acest moment, ei identifică problemele la care vor lucra și încep să vină cu soluții. Ca și în faza inițială, în această etapă apar puține amenințări serioase la adresa existenței continue a programului. Unele grupuri au probleme pentru că nu reușesc să se pună de acord asupra problemei pe care să o abordeze. Acest lucru este deosebit de probabil atunci când din grup fac parte reprezentanți din domenii diferite și nicio problemă tratabilă nu îi afectează pe toți. Cu toate acestea, cele mai multe grupuri identifică preocupări comune și încep să rezolve problemele.

După ce începe, un grup poate constata că are cunoștințe inadecvate pentru a face față problemei. Conducerea poate depăși această barieră prin furnizarea de formare suplimentară sau prin adăugarea de expertiză în cadrul grupului, uneori sub forma unor persoane care au la dispoziție resurse tehnice. Prin urmare, în majoritatea cercurilor de calitate, grupurile rezolvă într-adevăr problemele și cunosc succesul.

Prezentare & aprobarea soluțiilor

Pentru că cercurile de calitate formează o structură paralelă, grupul trebuie să raporteze soluțiile sale factorilor de decizie din organizația de linie. Această activitate de raportare este foarte importantă. Rapoartele trebuie să fie relevante și complete, iar organizația de linie trebuie să răspundă rapid, în cunoștință de cauză și, în cele mai multe cazuri, pozitiv. În timpul acestei faze, programul tipic de control al calității se confruntă pentru prima dată cu amenințări serioase la adresa continuării sale.

De obicei, persoanele care trebuie să accepte și să acționeze în funcție de ideile generate de cerc sunt managerii de nivel mediu, dintre care cei mai mulți nu au niciun rol în cercul de calitate și au puțină experiență, fie că solicită idei de la subordonați, fie că răspund la ele. Aceștia se pot simți inconfortabil să asculte idei la care consideră că ar fi trebuit să se gândească ei înșiși sau care le vor schimba propriile activități de lucru. De asemenea, este posibil ca aceștia să fie prea ocupați. În orice caz, nu este surprinzător faptul că acești manageri intermediari se opun adesea ideilor noi; fie le resping în mod formal, fie le ia mult timp pentru a răspunde.

Din cauza timpului și a resurselor investite în program și pentru că managerii intermediari știu că programul își va pierde avântul dacă nu acceptă ideile, managerii simt o mare presiune pentru a accepta sugestiile inițiale. De fapt, am văzut chiar situații în care managementul de vârf a ordonat managementului intermediar să accepte toate sugestiile inițiale. Astfel de situații sporesc sentimentele negative față de proces. Managerii medii primesc apoi ideile ulterioare mult mai puțin pozitiv. Adesea, o respingere clară este mai bună decât ceea ce se întâmplă cu sugestiile în unele cazuri. După ce cercurile de calitate își fac sugestiile, persoanele cărora le sunt prezentate uneori nu fac literalmente nimic.

Dacă într-un procent ridicat de cazuri managerii reacționează negativ, sau deloc, la sugestiile cercurilor, programul se încheie de obicei. Oamenii din grup devin descurajați și nu se mai întâlnesc. Participanții la cercul de calitate se descurajează și simt că programul este o farsă, o pierdere de timp și un truc de management. Dacă, totuși, managerii de mijloc acceptă ideile, programul trece la faza următoare.

Implementarea soluțiilor

În majoritatea organizațiilor, aprobarea nu înseamnă implementare. Într-adevăr, de fiecare dată am găsit situații în care managerii au acceptat cu mare tam-tam multe dintre ideile inițiale, dar nu le-au implementat. Rezultatul a fost o pierdere serioasă de credibilitate atât a programului, cât și a managementului.

Implementarea ideilor implică adesea cooperarea multor oameni și, desigur, necesită bani și forță de muncă. După cum am observat mai devreme, în multe cazuri, persoanele care sunt însărcinate cu punerea în practică a ideilor cercului nu sunt implicate în activitățile inițiale ale grupului și, prin urmare, au o investiție redusă în acestea. În plus, numai acele persoane care dezvoltă ideile, nu și cele care le pun în aplicare, primesc recunoaștere și recompense. Timpul este, de asemenea, un factor. Grupurile de ingineri de personal, personalul de întreținere și managerii intermediari se confruntă adesea cu o alegere între a-și continua activitățile normale și a prelua ideile sugerate de grupurile QC. Dacă nu sunt dispuși să-și lase deoparte îndatoririle obișnuite, acești membri ai organizației nu vor pune niciodată în aplicare ideile.

La fel ca și în cazul aprobării, dacă ideile nu sunt niciodată transformate în acțiuni, programele QC își pierd de obicei elanul și mor. Aprobarea oficială a ideilor lor poate mulțumi participanții, dar nu este suficientă pentru a-i motiva să vină cu idei noi. Oamenii au nevoie să își vadă ideile în acțiune și să primească feedback cu privire la modul în care acestea funcționează. Deoarece este atât de greu de realizat schimbarea în organizații, un procent semnificativ de programe de QC se încheie în acest punct. Cu toate acestea, în unele cazuri, unele dintre ideile din cadrul programului sunt puse în aplicare și produc economii mari. În aceste situații, programul trece la faza următoare.

Expansiune & continuarea rezolvării problemelor

În timpul acestei faze, programul este adesea extins pentru a include noi grupuri, iar grupurile vechi sunt fie eliminate treptat, fie li se spune să lucreze la probleme suplimentare. În general, dacă programul ajunge atât de departe, conducerea a alocat o cantitate considerabilă de resurse pentru el și a devenit parte a organizației. Cu toate acestea, în această fază apar amenințări la adresa continuării. Simpla atingere a acestei faze nu oferă nicio garanție că programul va continua.

Problemele cu care se confruntă un program în acest punct sunt multe și variate. Unele dintre ele sunt un produs al succesului inițial al programului, în timp ce altele sunt legate de faptul că cercurile sunt un program care necesită o structură organizatorică paralelă.

Succesul inițial al programului îi stimulează pe oamenii anterior dezinteresați să dorească să intre într-un cerc. Neparticipanții devin invidioși pe membrii cercurilor și se întreabă de ce ei nu pot avea luxul de a se întâlni și de a rezolva probleme în timpul orelor de lucru. De asemenea, aceștia resimt recunoașterea și statutul pe care le primesc membrii cercurilor de succes. Într-o anumită măsură, managerii pot răspunde acestei probleme prin extinderea numărului de grupuri pentru a include mai multe persoane, dar aproape întotdeauna apare o cultură de tip insider-outsider.

Succesul primelor grupuri poate, de asemenea, să ridice aspirațiile membrilor grupului. Aceste speranțe sporite pot lua mai multe forme. Ele pot, de exemplu, să îi determine pe oameni să își dorească o mai mare mobilitate profesională ascendentă, precum și o formare suplimentară. De asemenea, membrii cercului devin adesea inconfortabil din cauza divizării dintre modul în care sunt tratați în cadrul reuniunilor cercului de calitate și modul în care sunt tratați în cadrul operațiunilor de zi cu zi ale organizației. Pe măsură ce dorința lor de influență crește, ei pot cere o mai mare participare la gestionarea activității zilnice a organizației.

După ce au ales inițial cele mai ușoare probleme de rezolvat, unele grupuri rămân fără probleme. Ele se găsesc apoi într-o situație în care, cu statutul și pregătirea limitată de care dispun, nu pot face mai mult. În acest moment, cercul poate pur și simplu să se stingă din existență sau să se ocupe de alte domenii – chiar și de cele care depășesc mandatul său.

Succesul inițial poate, de asemenea, să-i determine pe participanți să ceară recompense financiare. Este deosebit de probabil ca aceștia să facă acest lucru atunci când conducerea vorbește despre marile economii pe care cercurile le-au produs pentru organizație. În cultura americană, persoanele care au contribuit la câștiguri percep că au dreptul de a le împărți. Managementul poate aborda această problemă prin diverse planuri de împărțire financiară, dar pentru a face acest lucru este necesară schimbarea structurii de bază a programului cercurilor de calitate.

Extinderea programului poate crește prețul acestuia. Nevoia de timp pentru formare crește, la fel ca și nevoia de timp pentru coordonare, facilitare și întâlnire. Toate acestea costă foarte mult și, în cele din urmă, mulți manageri se întreabă dacă economiile justifică cheltuielile. Din nefericire, atunci când directorii încearcă să documenteze economiile rezultate din primele idei de QC, acestea se dovedesc adesea a fi mai mici decât cele estimate inițial. Deseori se dovedește că managementul a bazat extinderea inițială a programului pe estimări optimiste cu privire la cât de mult urma să economisească și, într-adevăr, este posibil să fi recompensat oamenii pentru economiile preconizate, mai degrabă decât pentru cele reale. Dezamăgirea cu privire la economiile reale rezultate din ideile inițiale și cheltuielile semnificative pentru derularea programului QC se combină adesea pentru a reprezenta cea mai serioasă amenințare la adresa existenței sale continue.

Datorită numeroaselor forțe și presiuni care se dezvoltă în această fază, nu este surprinzător faptul că programul tipic fie începe să decadă, fie devine un alt tip de program în acest moment.

Declin

Din experiența noastră, puține programe QC se transformă în alte tipuri de programe; mai frecvent, se instalează declinul. În această perioadă, grupurile se întâlnesc mai rar, devin mai puțin productive, iar resursele angajate în program se diminuează. Principalul motiv pentru care grupurile continuă să funcționeze este mai degrabă satisfacția socială și plăcerea pe care o resimt membrii decât eficiența grupurilor în rezolvarea problemelor. Pe măsură ce managerii încep să recunoască acest lucru, ei reduc și mai mult resursele. Ca urmare, programul se micșorează. Oamenii care au rezistat tot timpul programului recunosc că acesta este mai puțin puternic decât a fost odată și resping și se opun în mod deschis ideilor pe care le generează. Combinația dintre rezistența evidentă din partea managerilor de mijloc și a personalului, reducerile bugetare și entuziasmul tot mai scăzut al participanților precipită, de obicei, declinul programului QC.

În concluzie, deci, cercurile se confruntă cu multe amenințări la adresa existenței lor continue. Din cauza acestor amenințări, este puțin probabil ca managerii să instituționalizeze și să susțină programele pe o perioadă lungă de timp. În mod ironic, cercurile conțin în concepția lor inițială multe dintre elementele care duc la eliminarea și distrugerea lor. Acest lucru ridică problema modului, dacă este cazul, în care managerii pot folosi eficient cercurile de calitate.

Cum să folosiți cel mai bine cercurile de calitate

Deși am încercat să arătăm că cercurile sunt o structură organizațională instabilă care este probabil să se autodistrugă, acest lucru nu înseamnă că managementul ar trebui să le evite. Companiile pot utiliza cercurile în trei moduri raționale. Fiecare model produce rezultate diferite și poate satisface nevoile diferitelor organizații.

Programul de sugestii de grup. Programele cercurilor de calitate pot colecta în mod eficient ideile indivizilor cei mai apropiați de locul de muncă. Dacă managementul nu este interesat să își schimbe stilul spre participare sau să creeze o structură paralelă elaborată, poate crea cercuri de calitate, să capteze ideile pe care le produc și apoi să le oprească. Această abordare recunoaște punctele forte și limitările procesului de cerc și le valorifică. Ea se bazează pe entuziasmul și cunoștințele inițiale ale lucrătorilor care au ocazia de a se întâlni și de a face sugestii. Recunoaște că programele de cercuri sunt dificil de menținut și, prin urmare, planifică eliminarea lor treptată.

Dacă managementul adoptă această abordare, ar trebui să rotească membrii cercurilor, introducând astfel în mod continuu sânge nou în grupurile care pot rămâne fără idei. În plus, directorii ar trebui să rotească programul de cercuri, împreună cu resursele sale de formare și de facilitare, între diferite zone de lucru, astfel încât cercurile să lucreze asupra celor mai evidente probleme și apoi să se mute în altă parte. Aceste programe trebuie să fie introduse cu atenție. Conducerea ar trebui să dea grupurilor un mandat foarte restrâns, fără a indica faptul că programul reprezintă sosirea unui nou stil de management.

Beneficiul principal al acestei abordări este reprezentat de ideile bune care se traduc în economii. Abordarea îmbunătățește, de asemenea, comunicarea, în special cea ascendentă, și sporește gradul de conștientizare a angajaților cu privire la problemele de calitate și productivitate. În plus, managerii care au folosit-o menționează că, în urma expunerii la cercuri, supervizorii își dezvoltă mai multe abilități și au ocazia de a identifica lucrătorii cu mult potențial.

Pericolul acestei abordări este că lucrătorii pot simți că au fost manipulați: ei văd că ideile lor economisesc bani pentru companie, dar nu găsesc nicio schimbare în viața lor profesională de zi cu zi sau în posibilitatea de a se implica în mod continuu. De asemenea, atunci când angajații devin conștienți de dificultatea de a obține aprobarea și punerea în aplicare a ideilor, precum și de procesele greoaie de luare a deciziilor organizaționale și de alocare a resurselor, ei pot deveni cinici în ceea ce privește organizația lor și conducerea acesteia.

Proiecte speciale. Executivii pot folosi, de asemenea, cercurile de calitate în mod eficient pentru a face față problemelor organizaționale temporare sau critice. De exemplu, la introducerea de noi tehnologii, la retehnologizarea pentru noi linii de produse sau pentru a ajuta la rezolvarea unor probleme majore de calitate, conducerea poate folosi cercurile pentru a rezolva erorile, precum și pentru a ajuta lucrătorii să accepte schimbarea. Această abordare implică un grad limitat de mișcare spre un management participativ.

Când managerii folosesc această formă, ei ar trebui să lase problema în cauză să definească durata de viață a cercului. De exemplu, cercul ar trebui să se desființeze atunci când noua tehnologie a fost depanată sau când calitatea a fost adusă în limite acceptabile. Pentru că activitățile grupului pot face o diferență apreciabilă într-un domeniu de probleme ales și pentru că managementul este suficient de preocupat pentru a fi receptiv la ideile bune, lucrătorii sunt entuziasmați de această abordare.

Am găsit câteva companii care au folosit programe de control al calității timp de mai mult de zece ani și care au trecut prin cicluri succesive de pornire și declin. Un start-up a avut loc, de obicei, atunci când compania introducea un nou produs sau o nouă tehnologie și dorea contribuția angajaților. În acele momente, managerii păreau să redescopere aproape spontan cercurile de calitate și să pornească din nou activitatea. Experiența a făcut ca demararea și dezvoltarea cercurilor să fie mult mai rapidă și mai ușoară.

Această abordare a cercurilor reprezintă o dezvoltare semnificativă, dar limitată, în direcția participării angajaților. Angajații beneficiază de pe urma influențării schimbării, care le afectează viața profesională, și de pe urma contribuției la îmbunătățirea calității, care favorizează mândria de a munci. Pe de altă parte, viața lor profesională de zi cu zi și conținutul postului nu se schimbă prea mult în direcția unei responsabilități sporite. De asemenea, activitatea în cerc este limitată la problemele definite de conducere. Am întâlnit numeroase situații în care participanții la astfel de cercuri cu scop special cred că firma beneficiază, dar nu este așa.

Cu toate acestea, utilizarea cercurilor de calitate pentru a aborda anumite domenii problematice poate fi un instrument de management eficient. Deoarece produce soluții bune la probleme organizaționale critice, un cerc are potențialul de a avea o contribuție importantă la performanța organizațională. Cu toate acestea, are dezavantajul evident al costurilor mari de pornire, precum și potențialul de a ridica așteptările la un nivel nerealist de ridicat.

Vehicul de tranziție. În cele din urmă, managerii pot folosi cercurile de calitate ca un dispozitiv interimar sau de tranziție în trecerea spre un sistem și o cultură de management mai participativ. Ceea ce se întâmplă adesea este că o companie se lansează într-un program de control al calității, îi descoperă limitările și apoi pornește pe un curs de acțiune pentru a dezvolta în continuare cultura participativă a organizației.

După cum indică Anexa II, cercurile de calitate pot evolua în alte forme de participare a angajaților și pot extinde angajamentul organizațional. Angajații doresc adesea să lucreze la probleme care se extind dincolo de grupul lor de lucru. Din experiența noastră, multe dintre problemele pe care grupurile le identifică în sesiunile lor de brainstorming implică chestiuni legate de relațiile dintre grupuri și de politicile și practicile la nivelul întregii organizații. Membrii grupului devin frustrați atunci când nu reușesc să inițieze schimbările necesare în aceste domenii, în special atunci când văd o relație strânsă între problemele pe care le identifică și performanța organizațională. Activitatea QC îi poate determina pe membrii grupului să dorească să depășească statutul lor de sistem paralel de sugestii pentru a deveni parte integrantă a sistemului decizional.

Exemplu II Trecerea cercurilor la alte forme de participare

Managementul poate trece de la cercurile de calitate la alte forme de activitate de grup în una sau în ambele direcții. Acesta poate extinde activitățile participative prin înființarea unor grupuri de lucru compuse din persoane din diferite grupuri de lucru și de la diferite niveluri organizaționale. Grupurile pot fi mandatate să lucreze la probleme la nivelul întregii organizații. De asemenea, poate transfera autoritatea decizională către cercurile de calitate și grupurile de lucru, oferindu-le informațiile, expertiza și resursele necesare pentru a lua și a pune în aplicare deciziile.

Organizațiile cu un angajament față de managementul participativ se vor îndrepta, cel mai probabil, în ambele direcții. Din experiența noastră, grupurile de sugestii interdepartamentale și la nivelul întregii organizații, dacă rămân dependente de alții pentru a le aproba și implementa ideile, tind să nu fie mai stabile decât grupurile de sugestii mai omogene. Astfel, prin ele însele, ele nu reprezintă o abordare viabilă pe termen lung a participării.

Transformarea cercurilor de calitate în echipe de autogestionare este, de asemenea, o posibilitate. Echipele sunt grupuri de lucru intacte în care lucrătorii își asumă responsabilitatea de a îndeplini multe dintre funcțiile pe care grupurile de supraveghere sau de sprijin le îndeplineau anterior. Ele pot, de exemplu, să își realizeze singure programarea, repartizarea lucrătorilor pe sarcini, monitorizarea calității muncii și stabilirea obiectivelor. Echipele favorizează participarea prin acordarea de responsabilități angajaților pentru luarea deciziilor zilnice privind munca lor. Cercurile de calitate îi pot pregăti pe angajați pentru acest tip de structură prin încurajarea dezvoltării competențelor și cunoștințelor.

În studiile noastre, am întâlnit un singur caz în care o companie a încercat să transforme un program de control al calității într-o concepție de grup de lucru autogestionar. În acest caz, toate grupurile de lucru intacte au fost formate în cercuri, ceea ce însemna că acestea nu erau, într-un anumit sens, grupuri speciale. Mai mult decât atât, managerii din această companie au conceput programul de cercuri pentru a da grupurilor un mandat larg și au alocat o mare parte din resursele organizaționale pentru activitățile cercurilor.

În această fabrică, cercurile au trecut prin etapele inițiale. Deoarece sistemul de producție era retehnologizat pentru o linie de produse complet nouă, cercurile puteau face o diferență vizibilă în o mulțime de domenii prin sugestiile lor. În cele din urmă, cercurile și-au atins limita. Cu toate acestea, în loc să le permită să se stingă, conducerea i-a încurajat să continue să se întâlnească săptămânal. Aceasta a dezvoltat un sistem sofisticat de măsurare și feedback, astfel încât membrii echipei să își poată nota performanțele în funcție de o serie de dimensiuni. Întâlnirile au început să ia aspectul unor reuniuni ale personalului și au fost folosite pentru schimbul de informații, stabilirea obiectivelor și feedback-ul privind performanța, precum și pentru interacțiunea socială. Uzina încearcă acum să ofere echipelor și alte instrumente, inclusiv pregătire suplimentară în domeniul tehnic, comercial și interpersonal, pentru a le face să se autogestioneze mai mult.

Pentru că necesită efectuarea multor schimbări în caracteristici importante ale organizației, tranziția de la cercurile de calitate la o structură participativă instituționalizată este dificilă. Anexa III ilustrează lanțul de evenimente care trebuie să aibă loc într-o astfel de tranziție. Această progresie implică modificări în proiectarea posturilor, în politicile de personal și în structura de recompensare. Implică, de asemenea, o formare suplimentară extinsă. În plus, conducerea trebuie să fie dispusă nu numai să asculte sugestiile lucrătorilor, ci și să acorde încredere grupurilor de lucru cu responsabilități importante.

Exemplu III Tranziția de la cercurile de calitate la grupurile de lucru semiautonome

Această transformare nu decurge în mod natural din punerea în aplicare a cercurilor de calitate. Mai degrabă, este o îndepărtare conștientă de ipotezele și filozofia grupurilor de sugestie paralele. Mișcarea sa se îndreaptă spre grupuri de participare stabile care au o arie de responsabilitate clar definită și pot comanda resursele necesare pentru a-și pune în aplicare soluțiile.

Managerii care doresc în mod serios să adopte o filozofie și un stil de management participativ ar putea dori să evite utilizarea cercurilor de calitate ca prim pas, deoarece tranziția este atât de dificil de realizat. Chiar dacă trecerea reușește, această cale spre managementul participativ este lungă și destul de ineficientă în comparație cu alternativa de a începe cu echipele de lucru. Totuși, acele organizații care folosesc deja cercurile ca dispozitive de sugestie, ar putea dori să încerce să facă tranziția mai degrabă decât să le lase să moară.