Transformarea rezultatelor prin schimbarea convingerilor și comportamentelor
„Cultura mănâncă strategia la micul dejun” este un citat celebru al legendarului consultant în management și scriitor Peter Drucker. Pentru a fi clar, el nu a vrut să spună că strategia nu este importantă – ci mai degrabă că o cultură puternică și împuternicitoare este o cale mai sigură către succesul organizațional.
Unul dintre obiectivele cheie în dezvoltarea organizațională din ultimii 10-15 ani, atât în lumea afacerilor, cât și în cea non-profit, a fost acela de a găsi o modalitate de a crea culturi care să fie flexibile și inovatoare și în care indivizii să își asume responsabilitatea pentru rezultate – îndepărtându-se de silozurile birocratice în care domină abordările formulaice.
La =mc am lucrat cu o serie de organizații la transformarea culturii lor, inclusiv Marie Curie Cancer Care, Amnesty International, Federația Internațională de Cruce Roșie și Semilună Roșie și Diabetes UK.
Provocarea culturii
Provocarea este cum să descriem mai întâi cultura, iar apoi provocarea a doua este cum să o schimbăm. Au existat, de-a lungul anilor, o serie de modele dezvoltate pentru a ajuta la cartografierea culturii. Harrison și Handy, de exemplu, au dezvoltat modele similare bazate pe ideea celor patru cadre sau zei greci. Puteți afla mai multe despre această abordare aici: 8 Gods of Management de Harrison și Handy. Cu toate acestea, dezavantajul modelului Harrison/Handy este că poate este un pic prea simplu și, chiar dacă este simplu, este greu de decis cum și unde să schimbi.
Unul dintre cele mai puternice și mai eficiente modele, totuși, este cel dezvoltat de doi academicieni britanici, Johnson și Scholes. Acest model se numește pânza culturală și este cel pe care îl folosim cel mai des la The Management Centre atunci când lucrăm cu clienții la schimbarea culturii.
Pânza culturală
Johnson și Scholes au identificat o serie de elemente legate între ele care alcătuiesc cultura. În mod important, ei nu au încercat să precizeze care este cea mai bună cultură. În schimb, ei susțin că, analizând fiecare element, puteți decide dacă abordarea actuală ajută la realizarea viziunii și a misiunii dumneavoastră sau o împiedică.
Diagrama adaptată din „Fundamentals of Strategy” de G. Johnson, R. Whittington și K. Scholes. Publicat de Pearson Education, 2012.
Cele șase elemente pe care le-au definit sunt:
- Povești și mituri: acoperă evenimente și persoane discutate în interiorul și în afara organizației. Așadar, cine sunt eroii și eroinele – și cine sunt răufăcătorii? Această categorisire se ghidează pe ceea ce este considerat a fi un succes. Astfel, luați în considerare modul în care Steve Jobs a fost privit în cadrul Apple. (Și John Scully?)
- Ritualuri și rutine: acoperă modelele de comportament sistematic care sunt văzute ca fiind normale. De obicei, acestea determină ce ar trebui să se întâmple într-o anumită situație. Aceste ritualuri pot fi pozitive – sprijinirea colegilor, răspunsul la solicitările clienților în 24 de ore. Dar pot fi și negative – hărțuire, sexism etc. Așadar, gândiți-vă la unele ritualuri din forțele armate – atât +ive, cât și -ive.
- Simboluri – fiecare birou are simboluri: de la cine are un colț sau un birou separat până la codul vestimentar zilnic sau cine poate zbura la clasa business. Simbolurile se pot extinde la branding – amuzant sau serios – și la modul în care organizația se prezintă prin ceea ce sponsorizează. Gândiți-vă la obsesia celor de la Google de a prezenta diapozitive și tenis de masă la birou. Simbolismul este colegiul întâlnește munca.
- Structura organizațională: organigrama este o reprezentare formală a structurii – cine raportează cui. Dar există și alte structuri de putere într-o organizație – în jurul a ceea ce Malcolm Gladwell numește putere socială. Teatrele sunt organizații interesante în care interpretul vedetă poate avea mai multă putere decât regizorul – care, teoretic, este la conducere.
- Sisteme de control: fiecare organizație are „controale”. Acestea includ sisteme de stabilire și menținere a standardelor pentru finanțe și calitate. Ele pot include, de asemenea, sisteme de recompensare și promovare. Unele organizații au standarde stricte – timpul de lucru la birou, utilizarea e-mailurilor etc. Iar altele sunt mai permisive. Dar acestea se pot schimba: luați în considerare impactul scandalurilor de tip Nick Leason asupra sectorului bancar.
- Structuri de putere: unele persoane sau grupuri au puteri decizionale semnificative în cadrul unei organizații. Aceste structuri pot fi formale – directorul general, SMT sau consiliul de administrație. Sau pot fi informale – poate un sindicat puternic, capabil să derapeze sau să sancționeze deciziile. Gândiți-vă la sindicatul RMT din sistemul de transport londonez.
În centrul rețelei se află rezumatul acestora – paradigma culturii. (Johnston și Scholes o numesc „paradigma” sau „rețeta” – rezumatul modului în care aceste elemente se interconectează.
Cum interacționează elementele
Unul dintre elementele cheie ale modelului web este că toate aspectele de mai sus interacționează și chiar se suprapun. (Astfel, de exemplu, multe elemente sunt exprimate în elementul simboluri)
Studiu de caz NHS
Ilustrația de mai jos prezintă o rețea culturală întocmită de managerii dintr-o parte a Serviciului Național de Sănătate din Marea Britanie. Din experiența noastră, aceasta ar fi similară cu multe sisteme de sănătate gestionate de stat din alte țări. Rețineți, totuși, că punctul de vedere exprimat mai jos este în primul rând cel al managerilor. Este foarte posibil ca medicii sau personalul medical să aibă un punct de vedere cu totul diferit. La fel și dumneavoastră!”
Rutine și ritualuri
Multe spitale au rutine pentru consultații și prescrierea de medicamente. Ritualurile au de-a face cu ceea ce managerii au descris ca fiind „infantilizare”. Aceste procese îi „sortează pe pacienți” – culcându-i și trezindu-i la anumite ore, adresându-li-se informal, având ore fixe de masă/meniuri și așa mai departe. Aservirea pacienților a fost accentuată și mai mult de rolul clinicienilor, cu ceremonii de consultare de tip ritual și runde în secție. Aceste rutine și ritualuri subliniază faptul că profesioniștii sunt cei care dețin controlul.
Povești
Multe povești din grupurile angajate se referă la „vindecări” – în special de boli grave. (Observați că multe emisiuni medicale de la televizor implică rolul A și E.) Așadar, eroii serviciului de sănătate nu se ocupă atât de mult de îngrijire, care este poate locul unde ar trebui să se concentreze. Există, de asemenea, povești constante despre politicieni ticăloși care încearcă să schimbe sistemul și despre acte eroice ale personalului medical care apără sistemul împotriva „birocraților care numără fasolea”. Deseori se face referire la o ‘epocă de aur’, când serviciul era măreț – dar nimeni nu știe exact când a fost aceasta.
Simboluri
Simbolurile reflectă diferitele roluri din cadrul serviciului. Astfel, uniformele sunt o parte esențială a rolului pentru unii membri ai personalului clinic și de îngrijire. Personalul clinic superior are simboluri de statut, cum ar fi propriul birou sau secretară de agendă. Mulți dintre ei își afișează certificatele. În afara clădirii, personalul superior are locuri de parcare desemnate după nume. Clinicienii cu foarte mare vechime își pierd chiar și titlul de „doctor” și devin simplu, dar prestigios, „domnule”. supranumele de „spital universitar” atașat unei organizații o face mult mai prestigioasă.
Structuri de putere
Puterea este văzută ca fiind fragmentată între clinicieni, asistente medicale și administratori și manageri. Din punct de vedere istoric, clinicienii seniori erau cei mai puternici, iar managerii erau văzuți ca „administratori” sau „birocrați”. Dar, la fel ca în cazul altor organizații, a existat, de asemenea, o puternică rețea informală de indivizi și grupuri care s-au coagulat în jurul unor probleme specifice. Sindicatele, de exemplu, au fost la un moment dat puternice, dar puterea lor a fost în declin. Se vorbește despre puterea pacienților, dar este cu adevărat inexistentă.
Structuri organizatorice
Multe servicii erau organizate în funcție de boli sau chiar de „bucăți” de corp: deci ORL sau oncologie. Structurile erau văzute ca fiind ierarhice și mecaniciste. Exista o ierarhie clară între servicii, cu serviciile de „îngrijire” în partea de jos a listei – de exemplu, profesioniștii din domeniul sănătății comunitare. Sănătatea mintală era văzută ca fiind mult în afara sistemului. La nivel informal, exista mult „tribalism” între funcții și grupuri profesionale. Astfel, diferite grupări mergeau la pub-uri diferite după serviciu. Organigramele erau complexe, cu multe matrice de raportare.
Sisteme de control
În spitale, măsura cheie a fost în mod istoric „episoadele clinice finalizate”, adică activitatea, cum ar fi operațiile finalizate, mai degrabă decât rezultatele. De asemenea, în ultima vreme s-a pus un accent obsesiv pe obiective – în special pentru timpii de așteptare. Controlul asupra personalului este exercitat de către manageri în funcție de aceste obiective. Mai rău decât atât, există o presiune pentru a fi „văzut” ca aceste obiective să fie atinse – în ciuda posibilului impact negativ asupra altor aspecte ale îngrijirii. În același timp, țintele bugetare sunt adesea ignorate – ceea ce duce la cheltuieli excesive și pierderi uriașe în anumite trusturi.
Paradigma culturii
Atunci, ipotezele care constituie paradigma culturii din exemplul de mai sus reflectă percepția publică comună în Marea Britanie că NHS este un „lucru bun” și un serviciu public care ar trebui să fie furnizat în mod egal, gratuit la punctul de livrare. (Deși aproape toată lumea este de acord că este prea scump de administrat.)
Cu toate acestea, din experiența noastră și din cazul de mai sus, există o tensiune emergentă între o cultură în care valorile medicale sunt centrale, astfel încât opinia dominantă că „medicii știu cel mai bine” și managerii și pacienții trebuie să se „încadreze”. Pe de altă parte, există un punct de vedere emergent conform căruia cultura se schimbă spre una în care obsesia este de a îndeplini obiectivele birocratice stabilite de manageri sau, mai rău, de politicieni. Din păcate, în ambele culturi, „nevoia pacientului” este secundară.
Indiferent de dinamica generală a puterii, NHS este o organizație preocupată mai degrabă de vindecarea bolilor decât de prevenirea lor. De exemplu, sarcina nu este o boală, dar femeile însărcinate susțin adesea că spitalele le tratează ca și cum ar fi bolnave. În general, NHS este văzut ca aparținând celor care furnizează sau gestionează serviciul.
Desigur, NHS nu este singurul sector în tranziție. În multe organizații de caritate, strângerea de fonduri este văzută ca fiind aproape „murdară”, un rău necesar. Această cultură a prevalat în artele și cultura din Marea Britanie până de curând – dar reducerile în finanțarea de stat înseamnă că acest lucru se schimbă. În multe organizații caritabile de dezvoltare se trece la o cultură de „dezvoltare în parteneriat cu populația locală”, departe de o simplă cultură de „ajutor de urgență/experții străini știu cel mai bine”.
Se schimbă paradigma dumneavoastră? Vreți ca aceasta să se schimbe? O schimbare în mediul dumneavoastră înseamnă că trebuie să vă schimbați?
Ce trebuie să faceți? Cinci pași pentru a schimba și alinia cultura
Înțelegerea culturii nu este suficientă. Ideea este să o schimbi. Și pentru a face acest lucru trebuie să urmați cinci pași.
1. Analizați cultura așa cum este acum (și fiți sinceri!)
Prima sarcină este să vă așezați și să stabiliți cu exactitate care este cultura acum. Există o serie de modalități de a face acest lucru. Grupurile de discuții, în special cele facilitate din exterior, pot fi o modalitate excelentă de a obține un control real asupra acestui aspect. De asemenea, ați putea dori să realizați un studiu anonim de tip survey monkey. (A se vedea mai jos pentru întrebările potrivite de pus.) Este esențial ca aceasta să fie o abordare sinceră, „cu toate verucile și cu totul”. Puteți cartografia rezultatele folosind modelul web.
2. Imaginați-vă cultura așa cum doriți să fie
Cu imaginea web-ului cultural actual completă, gândiți-vă în continuare la cum ați dori ca lucrurile să fie – în mod ideal. (Nu va fi niciodată perfect în acțiune.)
În cazul exemplului NHS de mai sus, am putea sugera să punem pacientul literalmente în centrul culturii pentru a schimba mentalitatea.
Plecând de la strategia organizației dumneavoastră, gândiți-vă la modul în care doriți să funcționeze cultura dumneavoastră, dacă totul ar fi corect aliniat. Pentru a face acest lucru concret, deseori enumerăm apoi părțile interesate cheie și descriem modul în care lucrurile vor fi mai bune pentru ele în noua cultură. Aceste părți interesate ar putea include: personalul, beneficiarii, utilizatorii serviciilor, donatorii și alții.
3. Cartografia diferențelor dintre cele două
Acum comparați cele două diagrame web culturale și identificați diferențele dintre ele. Luând în considerare viziunea, misiunea și valorile dumneavoastră:
- Ce puncte forte reies clar din analiza dumneavoastră?
- Ce factori funcționează – și trebuie doar să îi încurajați și să îi întăriți?
- Ce puncte slabe vă împiedică viziunea și misiunea, sau sunt nealiniate?
- Ce factori trebuie să schimbați – și care sunt cei puțini cheie?
- Cine trebuie să fie de acord, să fie informat sau să semneze orice schimbare?
- Ce noi convingeri și comportamente trebuie să promovați la diferite niveluri?
4. Elaborați un plan de acțiune
Aveți nevoie de un plan de acțiune pentru a vă asigura că schimbarea de cultură are loc cu adevărat. Acest plan ar trebui să stabilească:
- Problemele cheie care trebuie abordate – atât pentru a consolida, cât și pentru a schimba
- Cine ar trebui să acționeze – angajamentul seniorilor de a acționa este esențial
- Cum veți urmări și măsura schimbările
- Explicați cu exactitate modul în care acest lucru va contribui la realizarea strategiei și la beneficiile beneficiarilor
În mod ideal, acest plan ar trebui să fie publicat și pus la dispoziția tuturor. (Cu condiția ca transparența să facă parte din cultura dumneavoastră!)
5. Măsurați diferențele în timp
Trebuie să urmăriți faptul că abordarea dvs. a fost efectiv implementată și că a avut efectul dorit. (Așadar, ceea ce faceți s-ar putea să nu fi avut impactul pe care l-ați sperat.)
- Puneți în aplicare un calendar pentru a măsura schimbările în convingeri și comportamentul asociat pe o perioadă adecvată – o săptămână, o lună și un an. (Cât de mult timp depinde de amploarea și domeniul de aplicare al schimbării.)
- Unde sunt datele pentru a spune că acest lucru a produs rezultatele pe care le-ați dorit? Beneficiarii cheie – donatorii, utilizatorii serviciilor, membrii personalului – se confruntă cu beneficiile pe care schimbarea trebuia să le producă?
Întrebări care să vă ajute la cartografierea culturii
Pentru a întreprinde cartografierea culturii actuale și a celei dorite, poate fi util să aveți câteva întrebări care să vă concentreze gândirea. Începeți prin a analiza fiecare element în parte și puneți-vă alte întrebări care să vă ajute să determinați factorii dominanți în fiecare dintre ele.
Povești
- Ce povești spun oamenii despre organizația dvs. – pe plan intern și extern?
- Despre ce vorbesc angajații existenți atunci când se gândesc la istoria agenției?
- Ce povești spun ei noilor oameni care se alătură agenției?
- Ce eroi, răufăcători și nonconformiști apar în aceste povești?
Exemplu de organizație caritabilă care desfășoară campanii de mediu:
- „Wow, vă amintiți campania din 2012 cu păpușile uriașe din fața parlamentului? A fost atât de tare…”
- Membrii personalului vorbesc despre fondatorii care au început compania de acasă cu 500 de lire sterline.
- Mesajul este că noi înșine facem întotdeauna lucrurile într-un mod conștient de mediu
Ritualuri și rutine
- La ce se așteaptă voluntarii când intră – o primire hippy sau o recepție formală?
- Ce se așteaptă angajații când încep – un bun venit din partea directorului general sau să fie încadrați într-un proces sistematic?
- Când se întâlnește o problemă, ce reguli aplică oamenii atunci când o rezolvă: acționează și apoi cer permisiunea? Sau cer mai întâi permisiunea?
Exemplu de organizație caritabilă care desfășoară campanii de mediu:
- Donatorii se așteaptă să fie ținuți la curent cu campaniile și să fie consultați cu privire la problemele cheie.
- Se așteaptă ca angajații să lucreze ore foarte lungi, fără să se plângă sau să facă ore suplimentare.
- Se vorbește mult despre valori și, mai ales, despre cum să faci campanie în timp ce trăiești în lumea reală.
Simboluri
- Se folosește jargon sau limbaj specific? Cât de bine cunoscut și utilizabil de toată lumea este acesta?
- Există simboluri de statut evidente? Sau chiar anti-simboluri de statut?
- Care este imaginea organizației dumneavoastră, din punctul de vedere al donatorilor, al părților interesate și al personalului?
Exemplu de organizație caritabilă care militează pentru mediu:
- Întotdeauna folosim biciclete pentru a ne deplasa la și de la locul de muncă – și niciodată mașini.
- Toate consumabilele noastre de birou sunt reciclate și ecologice.
- Șeful poartă un pulover și blugi, nu un costum.
Structura organizatorică
- Structura este plată sau ierarhică? Formală sau informală? Organică sau mecanicistă?
- Unde sunt liniile formale de autoritate? Și cine poate contesta ce?
- Există linii informale de putere sau de comunicare?
Exemplu de organizație caritabilă care desfășoară o campanie pentru protecția mediului:
- Există o structură plată – la toate reuniunile personalului, toată lumea poate vorbi.
- Nu există asistenți personali sau personal de sprijin, așa că toată lumea se autogestionează.
- Campania și strângerea de fonduri nu vorbesc niciodată unul cu celălalt, fiecăruia îi displace abordarea celuilalt.
Sisteme de control
- Ce proces sau procedură are cele mai stricte controale – finanțe, strângere de fonduri, etică, calitate?
- Agenția este, în general, slab controlată sau strict controlată?
- Ce rapoarte sunt emise pentru a ține sub control operațiunile, finanțele, etc….?
Exemplu de organizație caritabilă care desfășoară campanii pentru protecția mediului:
- Costurile sunt foarte bine controlate, iar campaniile sunt planificate și evaluate foarte riguros.
- În ciuda a ceea ce spunem, știința este uneori lăsată deoparte pentru obiectivele campaniei.
- Structura salarială este foarte plată – directorul general este plătit cu maximum x 3 angajați obișnuiți.
Structuri de putere
- Cine are puterea reală în agenție? Este aceeași cu puterea formală?
- Cine ia sau influențează deciziile cheie? (Care este rolul consiliului de administrație, al SMT și al directorului general?)
- Cum este folosită sau abuzată această putere?
Exemplu de organizație caritabilă care desfășoară o campanie pentru protecția mediului:
- Directorul general crede în implicarea foarte largă a personalului în procesul de luare a deciziilor cu privire la toate aspectele cheie.
- Hmmm unele persoane au acces special la echipa de conducere superioară.
- Codul de denunțare este respectat și folosit pe scară largă – oricine poate contesta orice.
(Acest articol se bazează pe materiale din www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm)
Ce urmează?
Dacă ați găsit acest articol interesant și doriți să discutați cu noi despre transformarea culturii în organizația dumneavoastră, vizitați paginile noastre de consultanță în management, contactați-ne online sau sunați la 020 7978 1516.
Share Culture eats strategy for breakfast
.