La aproape 50 de ani după ce Robert K. Greenleaf a fost pionierul conceptului de servant leadership, caracteristicile sale cheie vorbesc mai tare decât oricare altele pentru forța de muncă în creștere a mileniului de astăzi. Greenleaf a subliniat că liderul servitor „se concentrează în primul rând pe creșterea și bunăstarea oamenilor și a comunităților din care aceștia fac parte.”
Indiferent de vârstă sau generație, toată lumea caută un scop la locul de muncă, așa că nu este surprinzător faptul că tot mai mulți lideri de afaceri adoptă caracteristicile leadershipului servitor pentru a obține un succes mai mare pentru organizațiile lor și pentru oamenii care lucrează pentru ele.
Potrivit lui Larry Spears, un expert recunoscut pe scară largă în leadershipul servitor și președinte al Greenleaf Center for Servant Leadership, a avut loc o schimbare rapidă de la modelele tradiționale autocratice și ierarhice de conducere. Cheryl Polote-Williamson, autor și antreprenor, subliniază acest aspect, spunând că este esențial „să-i lăsați pe ceilalți să vadă că serviți și să-i încurajați să vi se alăture.”
Iată câteva dintre caracteristicile cheie ale leadershipului servitor care îi ajută pe liderii servitori să obțină rezultate:
Ce îi motivează pe angajații dvs. să reușească? Bonusurile și promovările ajută, dar oamenii tânjesc să aibă un impact pozitiv asupra lumii prin munca lor. Obiectivele individuale pe termen scurt sunt un slab substitut pentru scopul mai înalt pe care leadershipul servitor ajută să îl încurajeze.
În Servant Leadership in Action, o colecție de eseuri de la 44 de experți și practicieni renumiți în leadershipul servitor, editată de expertul în leadership Ken Blanchard și editorul său de lungă durată Renee Broadwell, Blanchard explică faptul că indivizii își servesc propriile interese dacă nu li se oferă o viziune mai convingătoare pe care să o servească. Din păcate, cercetările arată că majoritatea liderilor de afaceri din ziua de azi iau decizii bazate pe frică și anxietate. Frica nu este o viziune convingătoare, iar o cultură a locului de muncă înrădăcinată în frică împiedică dezvoltarea leadershipului și împiedică performanța angajaților.
Astfel, Blanchard împarte leadershipul servitor în două elemente principale care aduc un scop la locul de muncă: vizionar/direcție (leadership) și implementare/operațional (servitor). Cu o viziune și o direcție convingătoare, obiectivele și inițiativele strategice pot fi privite ca părți ale unui scop mai înalt – nu ca amenințări.
De aici, elementul de implementare/operațional al leadershipului servitor solicită răsturnarea piramidei tradiționale, ierarhice. Cu alte cuvinte, piramida tradițională se concentrează pe ceea ce pot face membrii unei organizații pentru managerii sau echipele lor de conducere. Atunci când piramida este răsturnată, angajații devin mai degrabă responsabili decât receptivi la liderii lor.
„Acest lucru creează un mediu foarte diferit pentru implementare”, scrie Blanchard. „Dacă lucrezi pentru oamenii tăi, așa cum fac liderii servitori, care este scopul de a fi manager? Să-ți ajuți oamenii să devină vulturi mai degrabă decât rațe și să se înalțe deasupra mulțimii – îndeplinind obiective, rezolvând probleme și trăind în conformitate cu viziunea.”
Crearea unei culturi a încrederii care să le permită angajaților să strălucească.
Mulți lideri iau decizii cu privire la persoanele în care să aibă încredere fără a lua în considerare cine are încredere în ei. Încrederea este o stradă cu două sensuri, iar răsturnarea piramidei ierarhice este un exercițiu grozav de construire a încrederii.
Nevoie de dovezi? Autorul best-seller și expertul în leadership Simon Sinek ilustrează acest aspect în eseul său din Servant Leadership in Action folosind incidentul din aprilie 2017, în care United Airlines a scos cu forța un pasager dintr-un zbor supra-rezervat. Pasagerul a fost grav rănit, iar revărsarea de empatie și sprijin din partea publicului pentru pasager pe rețelele de socializare a creat un dezastru de relații publice pentru United.
În eseul său, Sinek scrie că membrii echipajului probabil știau că ceea ce făceau era greșit. Cu toate acestea, un „mediu bazat pe frică” i-a împiedicat pe membrii echipajului să vorbească. Aceștia se temeau de consecințele încălcării regulilor – chiar dacă știau că regulile erau greșite.
Doar atunci când oamenii simt că pot face greșeli sau încălca regulile fără să se teamă de consecințe, adaugă Sinek, pot deveni „cei mai productivi, inovatori și cooperanți dintre ei”. În cele din urmă, politicile corporative ale United nu le-au oferit angajaților lor spațiu pentru a străluci în acel moment.
Brené Brown, profesor de cercetare la Universitatea din Houston și coleg de contribuție la Servant Leadership in Action, este de acord că leadershipul servitor nu poate coexista cu o cultură a rușinii sau a fricii. Curajul este fundamentul leadershipului servitor; rușinea, între timp, generează frică.
„Rușinea ne zdrobește toleranța la vulnerabilitate, ucigând astfel implicarea, inovația, creativitatea, productivitatea și încrederea”, scrie Brown. „Și cel mai rău dintre toate, dacă nu știm ce căutăm, rușinea ne poate devasta organizațiile înainte de a vedea un singur semn exterior al unei probleme.”
Celebrarea individualității, a integralității și a stării de bine.
De prea multe ori, liderii și angajații dau prea mult din ei înșiși pentru munca lor. Fie că este vorba despre nopți târzii, prânzuri sărite sau trimiterea de e-mailuri clienților în timp ce se află la un meci de fotbal, sacrificiile personale abundă. Iar aceste sacrificii au un cost. Acesta este motivul pentru care grija de sine este o caracteristică cheie a leadershipului servitor.
Nerecunoașterea și celebrarea individualității la locul de muncă nu este doar un stil de conducere lipsit de inimă – este și unul ineficient. James Ferrell, co-fondator și managing partner al Institutului Arbinger, ajunge la miezul problemei în contribuția sa la Servant Leadership in Action. Liderii servanți, scrie el, sunt văzuți ca fiind „prețioși” nu pentru că fac lucruri pentru noi, ci mai degrabă pentru că își fac timp să „vadă și să prețuiască” oamenii ca indivizi.
Vederea și prețuirea oamenilor ca indivizi implică să ne facem timp pentru a ne da seama ce îi face să funcționeze, ce îi provoacă și ce îi motivează. În cartea sa de succes „Dare to Serve” (Îndrăznește să servești), Cheryl Bachelder, CEO al Popeyes Louisiana Kitchen, explică modul în care simplul act de ascultare a ajutat-o să transforme franciza. „Ascultarea și învățarea au oferit calea către un rezultat superior”, scrie ea. „Nu este un instinct natural, ci o pauză – ascultă cu atenție și învață continuu – înainte de a acționa.”
Liderii servitori trebuie, de asemenea, să își facă timp pentru a-și sărbători și hrăni propria individualitate și bunăstare. Raj Sisodia, co-fondator al mișcării Conscious Capitalism și autor de best-seller-uri, detaliază calitățile liderului conștient în eseul său din Servant Leadership in Action, folosind acronimul potrivit S.E.L.F.L.E.S.S.S.:
- Putere
- Entuziasm
- Iubire
- Flexibilitate
- Orientare pe termen lung
- Inteligență emoțională
- Inteligență sistemică
- Inteligență spirituală
Ideea este că liderul slujitor este o persoană întreagă, nu fragmentată sau închisă în vreun fel. Aceasta, la rândul său, îi inspiră pe ceilalți să fie și ei întregi.
Lideratul slujitor este mai relevant astăzi decât oricând. Liderii de astăzi și angajații care sunt pregătiți pentru poziții de conducere văd efectele pozitive pe care le pot avea asupra unei organizații celebrarea individualității, construirea unei culturi bazate pe încredere și implementarea unei viziuni care servește un scop mai înalt.
.