Enron

Originile de dinaintea fuziunii (1925-1985)Edit

InterNorthEdit

Unul dintre principalii predecesori ai Enron a fost InterNorth, care a fost înființată în 1930, în Omaha, Nebraska, la doar câteva luni după Marțea Neagră. Costul scăzut al gazelor naturale și oferta de forță de muncă ieftină din timpul Marii Depresiuni au contribuit la începuturile companiei. Compania și-a dublat dimensiunea până în 1932 și a reușit să aducă primul gaz natural în Minnesota. În următorii 50 de ani, Northern s-a extins și mai mult pe măsură ce a achiziționat numeroase companii energetice. A fost reorganizată în 1979 ca filială principală a unui holding, InterNorth, care era o companie diversificată de energie și produse conexe. Deși majoritatea achizițiilor efectuate au fost de succes, unele s-au încheiat prost. InterNorth a intrat în competiție cu Cooper Industries cu privire la o preluare ostilă a Crouse-Hinds Company, un producător de produse electrice. InterNorth a eșuat în cele din urmă, deoarece Cooper a cumpărat Crouse-Hinds. Cooper și InterNorth s-au certat din cauza a numeroase procese pe parcursul preluării, care au fost în cele din urmă soluționate după finalizarea tranzacției. Filiala Northern Natural Gas a operat cea mai mare companie de conducte de gaze naturale din America de Nord. Până în anii 1980, InterNorth a devenit o forță majoră pentru producția, transportul și comercializarea gazelor naturale, precum și pentru lichidele din gaze naturale și a fost un inovator în industria materialelor plastice. În 1983, InterNorth a fuzionat cu Belco Petroleum Company, o companie de explorare și dezvoltare petrolieră aflată în topul Fortune 500, fondată de Arthur Belfer.

Houston Natural GasEdit

Corporația Houston Natural Gas (HNG) a fost formată inițial din Houston Oil Co. în 1925 pentru a furniza gaze clienților de pe piața din Houston prin construirea de conducte de gaze. Sub conducerea directorului general Robert Herring, din 1967 până în 1981, compania a profitat de piața nereglementată a gazelor naturale din Texas și de valul de mărfuri de la începutul anilor 1970 și a devenit o forță dominantă în industria energetică cu o rețea mare de conducte. Spre sfârșitul anilor ’70, norocul HNG a început să se termine cu creșterea prețurilor la gaze naturale, forțând clienții să treacă la petrol. În plus, odată cu adoptarea Legii privind politica în domeniul gazelor naturale din 1978, piața texană a fost mai greu de profitat și, prin urmare, profiturile HNG au scăzut. După moartea lui Herring, în 1981, M.D. Matthews a preluat pentru scurt timp funcția de director general, într-o perioadă de 3 ani, cu un succes inițial, dar, în cele din urmă, o scădere mare a câștigurilor a dus la retragerea sa. În 1984, Kenneth Lay i-a succedat lui Matthews și a moștenit conglomeratul energetic cu probleme, dar mare și diversificat.

FuziuneEdit

InterNorth, în succesul său conservator, a devenit o țintă a preluărilor de companii, cel mai important fiind raiderul corporatist Irwin Jacobs. Directorul general al InterNorth, Sam Segnar, în căutarea unei companii cu care să fuzioneze pentru a respinge încercările de preluare ca o pastilă otrăvitoare, a descoperit HNG. În mai 1985, Internorth a achiziționat HNG pentru 2,3 miliarde de dolari, cu 40% mai mult decât prețul de piață actual, pentru a evita încercarea de preluare a companiei. Activele combinate ale celor două companii urmau să creeze al doilea cel mai mare sistem de gazoducte din Statele Unite la acea vreme. Conductele nord-sud ale Internorth, care deserveau Iowa și Minnesota, completau bine conductele est-vest ale HNG din Florida și California.

Creșterea după fuziune (1985-1991)Edit

Compania s-a numit inițial „HNG/InterNorth Inc.”, chiar dacă InterNorth era, din punct de vedere tehnic, compania mamă. La început, Segnar a fost CEO pentru o scurtă perioadă de timp, înainte de a fi concediat de Consiliul de Administrație, după care Lay a fost ales să fie noul CEO. Lay a mutat sediul noii companii înapoi în capitala energetică Houston. Compania a început apoi să caute un nou nume, a cheltuit peste 100.000 de dolari în grupuri de reflecție și consultanță înainte de a fi sugerat „Enteron”. În cele din urmă, numele a fost respins din cauza aparentei asemănări cu un intestin și a fost prescurtat în „Enron”. (Logo-ul distinctiv a fost unul dintre ultimele proiecte majore ale legendarului grafician Paul Rand înainte de moartea sa în 1996). Cu toate acestea, Enron a mai avut câteva probleme rămase în urma fuziunii. Compania a trebuit să-i plătească lui Jacobs, care era încă o amenințare, peste 350 de milioane de dolari și să reorganizeze compania. Lay a vândut toate părțile din companie care, în opinia sa, nu aveau ce căuta în viitorul pe termen lung al Enron. Lay a consolidat toate eforturile legate de conductele de gaz în cadrul Enron Gas Pipeline Operating Company. În plus, compania a început să își intensifice eforturile în domeniul energiei electrice și al gazelor naturale. În 1988 și 1989, compania a început să adauge centrale electrice și unități de cogenerare în portofoliul său. În 1989, Jeffrey Skilling, pe atunci consultant la McKinsey & Company, a venit cu ideea de a lega gazele naturale de consumatori în mai multe moduri, transformând efectiv gazele naturale într-o marfă. Enron a adoptat ideea și a numit-o „Banca de gaz”. Succesul diviziei l-a determinat pe Skilling să se alăture Enron ca șef al Gas Bank în 1991. O altă evoluție majoră în cadrul Enron a fost începutul orientării companiei către străinătate, care s-a extins în anii 1990. Începând cu 1989, compania a primit un împrumut de 56 de milioane de dolari de la Overseas Private Investment Corporation (OPIC) pentru o centrală electrică în Argentina.

Cronologie (1985-1992)Edit

Anii 1980Edit

• Noi regulamente creează treptat un sistem de stabilire a prețurilor de piață pentru gazele naturale. Ordinul 436 (1985) al Comisiei Federale de Reglementare a Energiei (Federal Energy Regulatory Commission (FERC) Order 436 (1985) oferă o aprobare generală pentru conductele care aleg să devină transportatori comuni care transportă gaze în interiorul statului. Ordinul FERC 451 (1986) dereglementează capul de sondă, iar Ordinul FERC 490 (aprilie 1988) autorizează producătorii, gazoductele și alte entități să înceteze vânzările sau achizițiile de gaze fără a solicita aprobarea prealabilă a FERC. Ca urmare a acestor ordine, mai mult de 75% din vânzările de gaze se realizează prin intermediul pieței la vedere și există o volatilitate fără precedent a pieței.

Iulie 1985Edit

• Houston Natural Gas, condusă de Kenneth Lay fuzionează cu InterNorth, o companie de gaze naturale din Omaha, Nebraska, pentru a forma o conductă de gaze naturale interstatală și intrastatală cu o lungime de aproximativ 37.000 de mile de conducte.

Noiembrie 1985Edit

• Lay este numit președinte și director executiv al companiei combinate. Compania alege numele „Enron” după ce a respins „Enteron”

1986Edit

• Compania își mută sediul central la Houston, unde locuiește Ken Lay. Enron este atât o companie de petrol natural, cât și una de gaze naturale.
• Viziunea Enron: Să devină prima conductă de gaze naturale din America

1987Edit

• Enron Oil, operațiunea înfloritoare de comercializare a petrolului a Enron, raportează pierderi de 85 de milioane de dolari în declarațiile 8-K. Adevărata pierdere de 142 – 190 milioane de dolari este ascunsă până în 1993. Doi directori de top ai Enron Oil din Valhalla, New York, pledează vinovați la acuzațiile de fraudă și depunerea de declarații fiscale false. Unul dintre ei este condamnat la închisoare.

1988Edit

• Modificarea majoră a strategiei companiei – de a urmări piețe nereglementate în plus față de afacerea sa reglementată cu conducte – este decisă într-o adunare care a devenit cunoscută sub numele de întâlnirea Come to Jesus.
• Enron intră pe piața de energie din Marea Britanie în urma privatizării industriei de electricitate din această țară. Ea devine prima companie americană care construiește o centrală electrică, Teesside Power Station, în Marea Britanie.

1989Edit

• Enron lansează Gas Bank, care va fi condusă de directorul general Jeff Skilling în 1990, care permite producătorilor de gaze și cumpărătorilor angro să achiziționeze livrări ferme de gaze și să acopere în același timp riscul de preț.
• Enron începe să ofere finanțare producătorilor de petrol și gaze.
• Transwestern Pipeline Company, deținută de Enron, este prima conductă comercială din Statele Unite care încetează să mai vândă gaze și devine o conductă exclusiv de transport.

1990Edit

• Enron lansează un plan de extindere a afacerilor cu gaze naturale din SUA în străinătate
• Enron devine un formator de piață pentru gaze naturale în Statele Unite. Începe să tranzacționeze contracte futures și opțiuni la New York Mercantile Exchange și pe piața extrabursieră folosind instrumente financiare precum swap-uri și opțiuni.
• Ken Lay și Rich Kinder îl angajează pe Jeff Skilling de la McKinsey & Company pentru a deveni director executiv al Enron Gas Services, „Banca de gaze” a Enron. Enron Gas Services se transformă în cele din urmă în Enron Capital and Trade Resources (ECT).
• Jeff Skilling îl angajează pe Andrew Fastow din industria bancară; acesta începe ca director de cont și urcă rapid în rândurile ECT

1991Edit

• Enron adoptă practicile contabile de evaluare la prețul pieței, raportând veniturile și valoarea activelor la costul lor de înlocuire
• Rebecca Mark devine președinte și director executiv al Enron Development Corp, o unitate formată pentru a urmări piețele internaționale
• Andy Fastow formează primul dintre numeroasele parteneriate extrabilanțiere în scopuri legitime. Mai târziu, parteneriatele și tranzacțiile extrabilanțiere vor deveni o modalitate de a ascunde întreprinderile care pierd bani și de a accelera raportarea veniturilor.

1992Edit

• Enron achiziționează Transportadora de Gas del Sur

1991-2000Edit

În cursul anilor ’90, Enron a făcut câteva schimbări în planul său de afaceri care au îmbunătățit considerabil profitabilitatea percepută a companiei. În primul rând, Enron a investit masiv în active de peste hotare, în special în energie. O altă schimbare majoră a fost trecerea treptată de la un producător de energie la o companie care a acționat mai mult ca o firmă de investiții și, uneori, ca un fond de acoperire, obținând profituri din marjele produselor pe care le comercializa. Aceste produse au fost tranzacționate prin intermediul conceptului Gas Bank, numit acum Enron Finance Corp. condus de Skilling.

Operațiuni ca firmă de tranzacționareEdit

Cu succesul înregistrat de Gas Bank în tranzacționarea gazelor naturale, Skilling a căutat să extindă orizonturile diviziei sale, Enron Capital & Trade. Skilling l-a angajat pe Andrew Fastow în 1990 pentru a-l ajuta în acest sens.

Intrarea pe piața de energie cu amănuntulEdit

Începând din 1994, în temeiul Legii privind politica energetică din 1992, Congresul a permis statelor să-și dereglementeze serviciile publice de electricitate, permițându-le să fie deschise concurenței. California a fost unul dintre aceste state care a făcut acest lucru. Enron, văzând o oportunitate odată cu creșterea prețurilor, a fost nerăbdătoare să intre pe piață. În 1997, Enron a achiziționat Portland General Electric (PGE). Deși era o companie de utilități din Oregon, aceasta avea potențialul de a începe să deservească piața masivă din California, deoarece PGE era o companie de utilități reglementată. Noua divizie a Enron, Enron Energy, și-a intensificat eforturile oferind reduceri potențialilor clienți din California care își schimbau furnizorul de energie electrică de la furnizorul anterior la Enron, începând cu 1998. Enron Energy a început, de asemenea, să vândă gaze naturale clienților din Ohio și energie eoliană în Iowa. Cu toate acestea, în 1999, compania a pus capăt eforturilor sale de vânzare cu amănuntul, oferind doar energie cu ridicata, deoarece s-a dezvăluit că cheltuia peste 100 de milioane de dolari pe an.

Managementul datelorEdit

Pe măsură ce tehnologia fibrei optice a progresat în anii ’90, mai multe companii, inclusiv Enron, au încercat să facă bani prin „menținerea costurilor continue ale rețelei la un nivel scăzut”, ceea ce s-a făcut prin deținerea propriei rețele. În 1997, FTV Communications LLC, o societate cu răspundere limitată formată de FirstPoint Communications, Inc., filiala Enron, Williams Communications Group, Inc. și Touch America. FTV a construit o rețea de fibră optică de 1.380 de mile între Portland și Las Vegas. În 1998, Enron a construit o clădire într-o zonă degradată din Las Vegas, în apropiere de E Sahara, construind chiar peste „coloana vertebrală” a cablurilor de fibră optică care asigurau servicii pentru companiile de tehnologie din întreaga țară. Locația avea capacitatea de a trimite „întreaga Bibliotecă a Congresului oriunde în lume în decurs de câteva minute” și putea transmite „imagini video către întregul stat California”. De asemenea, locația era mai protejată împotriva dezastrelor naturale decât zone precum Los Angeles sau Coasta de Est. Potrivit Wall Street Daily, „Enron avea un secret”, „voia să comercializeze lățimea de bandă așa cum comercializa petrolul, gazul, electricitatea etc.”. A lansat un plan secret de a construi o cantitate enormă de capacitate de transmisie prin fibră optică în Las Vegas… totul făcea parte din planul Enron de a deține, în esență, internetul”. Enron urmărea ca toți furnizorii de servicii de internet din SUA să se bazeze pe instalația lor din Nevada pentru a furniza lățime de bandă, pe care Enron urma să o vândă într-un mod similar cu alte mărfuri.

În ianuarie 2000, Kenneth Lay și Jeffrey Skilling au anunțat analiștii că vor deschide tranzacționarea propriilor lor „rețele de fibră optică de mare viteză care formează coloana vertebrală pentru traficul pe internet”. Investitorii au cumpărat rapid acțiuni Enron în urma anunțului „așa cum au făcut cu majoritatea lucrurilor legate de internet la acea vreme”, prețul acțiunilor crescând de la 40 de dolari pe acțiune în ianuarie 2000 la 70 de dolari pe acțiune în martie, atingând un maxim de 90 de dolari în vara anului 2000. Directorii Enron au obținut câștiguri neașteptate de pe urma creșterii prețului acțiunilor, cu un total de 924 de milioane de dolari în acțiuni vândute de angajații Enron la nivel înalt între 2000 și 2001. Șeful Enron Broadband Services, Kenneth Rice, a vândut el însuși 1 milion de acțiuni, obținând un profit de aproximativ 70 de milioane de dolari. Pe măsură ce prețurile cablurilor de fibră optică existente s-au prăbușit din cauza ofertei excesive a sistemului, doar 5% din cele 40 de milioane de mile fiind cabluri active, Enron a cumpărat „fibrele întunecate” inactive, așteptându-se să le achiziționeze la costuri reduse și apoi să obțină profit pe măsură ce nevoia de utilizare mai mare de către furnizorii de internet creștea, Enron așteptându-se să închirieze furnizorilor fibrele întunecate achiziționate în cadrul unor contracte pe 20 de ani. Cu toate acestea, contabilitatea Enron folosea estimări pentru a determina cât va valora fibra întunecată atunci când va fi „aprinsă” și aplica aceste estimări la venitul curent, adăugând venituri exagerate în conturi, deoarece tranzacțiile nu fuseseră încă efectuate și nu se știa dacă cablurile vor fi vreodată active. Tranzacționarea Enron cu alte companii energetice în cadrul pieței de bandă largă a fost încercarea sa de a atrage marile companii de telecomunicații, cum ar fi Verizon Communications, în schema sa de bandă largă pentru a crea propria sa piață nouă.

Până în al doilea trimestru al anului 2001, Enron Broadband Services a raportat pierderi. La 12 martie 2001, un acord propus pe 20 de ani între Enron și Blockbuster Inc. pentru difuzarea de filme la cerere prin intermediul conexiunilor Enron a fost anulat, iar acțiunile Enron au scăzut de la 80 de dolari pe acțiune la mijlocul lunii februarie 2001 la mai puțin de 60 de dolari în săptămâna de după ce acordul a fost anulat. Ramura companiei despre care Jeffrey Skilling „spunea că va adăuga, în cele din urmă, 40 de miliarde de dolari la valoarea acțiunilor Enron” a adăugat doar aproximativ 408 milioane de dolari în venituri pentru Enron în 2001, ramura de bandă largă a companiei fiind închisă la scurt timp după ce a prezentat un raport modest privind câștigurile din al doilea trimestru, în iulie 2001.

În urma falimentului Enron, participațiile în domeniul telecomunicațiilor au fost vândute pentru „câțiva bănuți pe dolar”. În 2002, Rob Roy de la Switch Communications a cumpărat instalația Enron din Nevada în cadrul unei licitații la care a participat doar Roy. „Planurile de fibră optică ale Enron erau atât de secrete încât puțini oameni știau despre licitație.” Instalația a fost vândută pentru doar 930.000 de dolari. În urma vânzării, Switch s-a extins pentru a controla „cel mai mare centru de date din lume”.

Expansiune în străinătateEdit

Enron, văzând stabilitate după fuziune, a început să caute în străinătate noi posibile oportunități energetice în 1991. Prima astfel de oportunitate a Enron a fost o centrală electrică pe gaze naturale care utilizează cogenerarea, pe care compania a construit-o în Teesside, Marea Britanie. Centrala era atât de mare încât putea produce până la 3% din cererea de energie electrică a Regatului Unit, cu o capacitate de peste 1 875 de megawați. Văzând succesul din Anglia, compania s-a dezvoltat și și-a diversificat activele la nivel mondial sub numele de Enron International (EI), condusă de fostul director executiv al HNG, Rebecca Mark. Până în 1994, portofoliul EI includea active în Filipine, Australia, Guatemala, Germania, Franța, India, Argentina, Caraibe, China, Anglia, Columbia, Turcia, Bolivia, Brazilia, Indonezia, Norvegia, Polonia și Japonia. Această divizie devenea o parte importantă din veniturile Enron, contribuind cu 25% din venituri în 1996. Mark și EI credeau că industria apei era următoarea piață care urma să fie dereglementată de autorități și, văzând potențialul, au căutat modalități de a intra pe această piață, similar cu PGE.

În 1998, Enron International a achiziționat Wessex Water pentru 2,88 miliarde de dolari. Wessex Water a devenit activul principal al unei noi companii, Azurix, care s-a extins la alte companii de apă. După oferta publică inițială promițătoare a Azurix din iunie 1999, Enron „a supt peste 1 miliard de dolari în numerar, în timp ce a încărcat-o cu datorii”, potrivit lui Bethany McLean și Peter Elkind, autorii cărții The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron.:250 În plus, autoritățile britanice de reglementare în domeniul apei au cerut ca Wessex să își reducă tarifele cu 12% începând cu aprilie 2000 și a fost necesară o modernizare a infrastructurii îmbătrânite a companiei de utilități, estimată la peste un miliard de dolari.:255 Până la sfârșitul anului 2000, Azurix a avut un profit operațional de mai puțin de 100 de milioane de dolari și avea datorii de 2 miliarde de dolari.:257 În august 2000, după ce acțiunile Azurix s-au prăbușit în urma raportului de profit,:257 Mark a demisionat din Azurix și Enron. Activele Azurix, inclusiv Wessex, au fost în cele din urmă vândute de Enron.

Conturi financiare înșelătoareEdit

În 1990, directorul de operațiuni al Enron, Jeffrey Skilling, l-a angajat pe Andrew Fastow, care cunoștea bine piața dereglementată a energiei în plină dezvoltare pe care Skilling dorea să o exploateze. În 1993, Fastow a început să înființeze numeroase entități cu scop special cu răspundere limitată, o practică comercială obișnuită în industria energetică. Cu toate acestea, acest lucru a permis, de asemenea, Enron să transfere o parte din pasivele sale, astfel încât acestea să nu apară în conturile sale, permițându-i să mențină un preț al acțiunilor robust și, în general, în creștere și, astfel, să își păstreze ratingurile critice de credit cu grad de investiție.

Enron a fost inițial implicată în transmiterea și distribuirea de energie electrică și gaze naturale pe întreg teritoriul Statelor Unite. Compania a dezvoltat, construit și operat centrale electrice și conducte, în timp ce se ocupa de normele de drept și de alte infrastructuri din întreaga lume. Enron deținea o rețea mare de conducte de gaze naturale, care se întindea de la o coastă la alta și de la o graniță la alta, inclusiv Northern Natural Gas, Florida Gas Transmission, compania Transwestern Pipeline și un parteneriat în Northern Border Pipeline din Canada. Statele California, New Hampshire și Rhode Island adoptaseră deja legi de dereglementare a energiei electrice până în iulie 1996, momentul în care Enron și-a propus să achiziționeze Portland General Electric Corporation. În cursul anului 1998, Enron a început operațiunile în sectorul apei, creând Azurix Corporation, pe care a introdus-o parțial la bursa din New York în iunie 1999. Azurix nu a reușit să aibă succes pe piața serviciilor publice de apă, iar una dintre concesiunile sale majore, în Buenos Aires, a fost o pierdere de bani pe scară largă.

Enron s-a îmbogățit în mare parte datorită marketingului, a puterii de promovare și a prețului ridicat al acțiunilor sale. Enron a fost numită „Cea mai inovatoare companie americană” de către revista Fortune timp de șase ani consecutivi, din 1996 până în 2001. S-a aflat pe lista celor „100 cele mai bune companii pentru care să lucrezi în America” întocmită de Fortune în anul 2000 și a avut birouri uluitoare prin opulența lor. Enron a fost salutată de mulți, inclusiv de sindicate și de forța de muncă, ca fiind în general o companie grozavă, lăudată pentru pensiile sale mari pe termen lung, pentru beneficiile oferite lucrătorilor și pentru managementul extrem de eficient până la dezvăluirea fraudei sale corporative. Primul analist care a pus sub semnul întrebării povestea de succes a companiei a fost Daniel Scotto, expert pe piața energiei la BNP Paribas, care a emis în august 2001 o notă intitulată Enron: All stressed up and no place to go, care a încurajat investitorii să vândă acțiunile Enron, deși și-a schimbat doar recomandarea privind acțiunile de la „cumpărare” la „neutru”.

După cum s-a descoperit ulterior, multe dintre activele și profiturile înregistrate de Enron au fost umflate sau chiar complet frauduloase și inexistente. Un exemplu de înregistrări frauduloase a fost în cursul anului 1999, când Enron a promis să ramburseze investiția lui Merrill Lynch cu dobândă, pentru a arăta un profit în registrele sale. Datoriile și pierderile au fost plasate în entități constituite „offshore” care nu au fost incluse în situațiile financiare ale companiei, iar alte tranzacții financiare sofisticate și obscure între Enron și companiile afiliate au fost folosite pentru a elimina entitățile neprofitabile din registrele contabile ale companiei.

Cel mai valoros activ al companiei și cea mai mare sursă de venit onest, compania Northern Natural Gas din anii 1930, a fost în cele din urmă cumpărată de un grup de investitori din Omaha, care i-au mutat sediul central înapoi în Omaha; acum este o unitate a companiei Berkshire Hathaway Energy a lui Warren Buffett. NNG a fost înființată ca garanție pentru o infuzie de capital de 2,5 miliarde de dolari de către Dynegy Corporation atunci când Dynegy plănuia să cumpere Enron. Când Dynegy a examinat cu atenție registrele financiare ale Enron, a repudiat afacerea și l-a demis pe directorul general, Chuck Watson. Noul președinte și director general, regretatul Daniel Dienstbier, a fost președinte al NNG și director executiv al Enron la un moment dat și a fost forțat să părăsească Enron de Ken Lay. Dienstbier era o cunoștință a lui Warren Buffett. NNG continuă să fie profitabilă și acum.

.