Echipa de design vine cu o listă de nevoi ale utilizatorilor pentru produsul dumneavoastră. Echipa de ingineri vine la masă cu un set diferit de caracteristici. Echipa de management dorește doar caracteristicile care vor aduce bani companiei. Echipa de asistență vede caracteristici complet diferite care trebuie să fie reparate. Cum poate o echipă de produs să știe în ce direcție să meargă?
Ca cercetători în domeniul designului, ne bazăm pe ceea ce spun și fac clienții pentru a citi mai adânc și a descoperi ce își doresc. Cu toate acestea, mulți dintre noi s-au luptat adesea cu noi modalități de a cuantifica și vizualiza aceste nevoi într-un mod eficient pentru ca aceste echipe să se alinieze. Clienții pot, cu siguranță, să voteze și să clasifice caracteristicile, ceea ce oferă o imagine de ansamblu excelentă, dar nu oferă întotdeauna acea înțelegere mai profundă a ceea ce sunt necesitățile față de ceea ce este deja așteptat.
Intrați în modelul Kano.
Modelul Kano este o teorie a dezvoltării produselor și a satisfacției clienților dezvoltată în anii 1980 de profesorul Noriaki Kano, care clasifică preferințele clienților în cinci categorii. Acesta oferă tehnici care ne ajută să înțelegem perspectivele clienților cu privire la caracteristicile produsului prin evaluarea a două măsuri pentru fiecare caracteristică: satisfacția și sentimentul. Răspunsurile la aceste două măsuri se vor încadra într-una dintre cele cinci categorii: Atractivă, Performanță, Indiferentă, Trebuie să fie, Nedorită.
Cum se utilizează
Realizați un chestionar cu fiecare caracteristică listată separat. Pentru fiecare caracteristică, în mod ideal, demonstrați ceea ce poate face caracteristica respectivă printr-un prototip sau un wireframe interactiv, atunci când este posibil. Nu petreceți prea mult timp făcând prototipuri pentru acest lucru: este doar un prototip pentru a transmite ideea. Unii oameni se pot încurca foarte mult în detalii chiar și în prototipuri, pentru că s-ar putea să le placă ideea, dar nu și modul în care a fost implementată.
Dacă nu este posibil să demonstrați caracteristicile, funcționează bine și o descriere textuală explicativă.
Pro-tip: În discuțiile cu alți cercetători IBM, cei care au avut mai mult succes au testat 15-20 de caracteristici. Cei care au avut mai puțin succes au testat 30-40. Testarea a mai mult de 20 de caracteristici a reprezentat o cantitate copleșitoare de date, atât pentru clienți, cât și pentru cercetătorii care trebuiau să le analizeze.
După ce au văzut fiecare caracteristică, utilizatorii își selectează răspunsul la chestionarul Kano:
- Dacă ați avut (caracteristică), cum vă simțiți?
- Dacă nu ați avut (caracteristică), cum vă simțiți?
(Daniel Zacarias are câteva indicii excelente despre cum să scrieți aceste întrebări într-un mod clar)
Răspunsurile standard ale chestionarului Kano la ambele întrebări de mai sus sunt:
:
- Îmi place
- Mă aștept la asta
- Sunt neutru
- O pot tolera
- Nu-mi place
Daniel Zacarias oferă și alte câteva opțiuni pentru setul de răspunsuri pentru aceste răspunsuri. Practic, dacă aveți de gând să încercați modelul Kano, citiți întregul său articol. Este uimitor.
Jan Moorman recomandă, de asemenea, adăugarea unei a treia întrebări: Cât de importantă este această caracteristică? Ea recomandă utilizarea unei scale Likert în nouă puncte, de la „Deloc important” la „Extrem de important”. Cu toate acestea, atunci când încercăm să silabisim cele nouă puncte de pe scara Likert pentru importanță, este … un pic dificil. Se pare că scara Likert în șapte puncte este mai ușoară.
După ce aveți răspunsurile, există un proces de analiză pe care Daniel Zacarias îl descrie foarte detaliat. Vă sugerez cu tărie să mergeți să îl citiți.
O problemă pe care cercetătorii de la IBM au descoperit-o a fost că a avea aceste cifre era grozav, dar cifrele în sine nu spuneau nimănui de ce, întrebarea inevitabilă pe care o vom primi cu toții de la echipele noastre de management. O echipă a folosit modelul Kano pentru a realiza aproximativ 15 interviuri calitative. O altă echipă a realizat 5 interviuri calitative după ce a primit chestionare de la 40 de persoane. Ambele echipe au recomandat cu tărie adăugarea de interviuri calitative la acest proces, deoarece au adăugat narațiunea care ajută să ofere datelor contextul care le lipsește.
Cum să NU îl folosiți
Una dintre echipele IBM care a folosit modelul Kano a ezitat să îl folosească din nou. Această echipă a configurat chestionarul folosind scenarii pe care le credeau a fi modul actual de funcționare a lucrurilor pentru a descrie caracteristicile. Cu toate acestea, pe măsură ce testarea a progresat, a devenit foarte repede evident că scenariile echipei de proiectare nu reflectau modul în care clienții foloseau de fapt produsul, iar testarea a deraiat rapid.
Ideea de a folosi scenarii pentru a descrie caracteristicile este bună, dar, pe măsură ce am discutat despre abordarea lor, a devenit clar că scenariile trebuie validate în prealabil. Combinația Kano + scenarii ar fi puternică în urma unei cercetări generative care să stabilească situația as-is.
Un alt sfat a fost acela de a reduce numărul de caracteristici testate. Echipa care s-a ocupat de o listă lungă de 30-40 de caracteristici a spus că a fost un pic prea intensivă și că clienții au fost copleșiți și epuizați la sfârșitul testului.
Beneficii
Modelul Kano este foarte bun la prioritizarea caracteristicilor. O teorie care stă la baza modelului Kano este ceea ce Daniel Zacarias numește „decăderea naturală a plăcerii”. Ideile și produsele inovatoare trec de la a fi incitante și noi, în partea de sus a graficului Kano (Atractiv), la caracteristicile așteptate, în partea de jos (Must-have, în cel mai bun caz, detractori, în cel mai rău caz).
Tomăm ca exemplu internetul wireless*. Suntem în 2001, călătoriți pentru muncă și aveți un laptop de top care are un port ethernet și WiFi. Sunteți la un hotel și aflați că acesta dispune de porturi ethernet pentru a vă conecta la internet. Nu au internet wireless inclus în prețul camerei, dar puteți obține WiFi în centrul de afaceri. Sunteți entuziasmat! Este uimitor! Ce opțiuni grozave!
Fast forward to 2017. Călătoriți pentru muncă și aveți un laptop de bază care are WiFi. Sunteți la un hotel și aflați că au porturi ethernet pentru a vă conecta la internet. Nu au internet wireless inclus în prețul camerei, dar puteți obține WiFi în centrul lor de afaceri. Sunteți furios! De pe ce planetă este acest hotel de trebuie să plătești în plus pentru internet?! Și cine mai folosește portul ethernet pentru a se conecta la internet?
Ceea ce a început ca o caracteristică atractivă (porturi ethernet în cameră și WiFi în centrul de afaceri), 16 ani mai târziu s-a transformat într-o caracteristică nedorită.
Dacă echipele nu sunt la curent cu ceea ce își doresc clienții, s-ar putea să se concentreze pe caracteristici care sunt așteptate în loc să fie atractive. Unul dintre cercetătorii IBM care au folosit modelul Kano a observat acest lucru în propria sa echipă: „Existau unele caracteristici de care echipa era foarte entuziasmată, iar apoi și-a dat seama că acelea erau mize de masă.”
Potențial suplimentar
În timp ce discutam despre modelul Kano, am teoretizat că acesta are potențial și pentru alte câteva lucruri:
- Evaluarea profunzimii punctelor de durere
- Bazarea caracteristicilor pe parcursul ciclului de viață al unui produs pentru a evalua decăderea naturală a plăcerii în timp
Profunditatea punctelor de durere
Acest model ar putea ajuta la dezvăluirea cât de grave sunt punctele de durere existente. Chestionarul Kano se pretează cu ușurință pentru a permite cercetării să sape mai adânc pentru a afla mai multe despre motivul pentru care punctele de durere sunt atât de rele precum sunt și de ce aceste caracteristici sunt atât de importante pentru clienți. Aceasta ar putea dezvălui unele nevoi neidentificate anterior și ar putea duce la inovații ulterioare.
Bazarea caracteristicilor
Am discutat despre utilizarea modelului Kano pentru a evalua caracteristicile în mod regulat pentru a observa care caracteristici retrogradează în categorii inferioare. Acest tip de testare longitudinală, cu o bază suficient de mare de clienți, ar putea indica tendințele și așteptările pieței și ar putea contribui la continuarea demonstrării valorii cercetării în timp. De asemenea, ar putea ajuta echipele să știe când produsul lor începe să se plafoneze și au nevoie de idei inovatoare pentru a reveni la un statut de trend-setter.
Întrebare deschisă
Câteodată echipele de design de la IBM acționează ca și consultanți pentru proiecte. Unele echipe de design de la IBM sunt rugate să vină în cadrul unui proiect pentru a „curăța utilizabilitatea” și a presăra praful magic UX pe un produs cu puțin timp înainte de lansare. Alte echipe de design sunt încorporate temporar într-o echipă de produs mai largă.
Am rămas cu o întrebare deschisă la finalul discuției noastre: este util modelul Kano dacă nu puteți avea impact asupra produsului? Este posibil să nu puteți avea un impact asupra produsului pentru că acesta este deja în curs de dezvoltare, din cauza împotrivirii managementului, pentru că echipa de design face parte doar temporar din echipa de produs etc. Merită să faceți efortul de a utiliza modelul Kano?
Sau poate că este util chiar dacă nu puteți avea impact asupra produsului?
Gânduri?
.