Næsten 50 år efter Robert K. Greenleaf lancerede begrebet tjenende lederskab, taler dets nøglekarakteristika tydeligere end nogen andre til den voksende millennial arbejdsstyrke i dag. Greenleaf understregede, at den tjenende leder “fokuserer primært på vækst og velvære for mennesker og de fællesskaber, de tilhører.”
Uanset alder eller generation søger alle efter et formål på arbejdspladsen, så det er ikke overraskende, at flere og flere virksomhedsledere indfører karakteristika for tjenende lederskab for at opnå større succes for deres organisationer og de mennesker, der arbejder for dem.
Ifølge Larry Spears, en bredt anerkendt ekspert i tjenende lederskab og formand for Greenleaf Center for Servant Leadership, er der sket et hurtigt skift væk fra traditionelle autokratiske og hierarkiske ledelsesmodeller. Cheryl Polote-Williamson, forfatter og iværksætter, understreger dette punkt og siger, at det er afgørende at “lade andre se, at du tjener, og opfordre dem til at slutte sig til dig.”
Her er nogle af de vigtigste egenskaber ved tjenende lederskab, som hjælper tjenende ledere med at opnå resultater:
Hvad motiverer dine medarbejdere til at lykkes? Bonusser og forfremmelser hjælper, men folk længes efter at have en positiv indvirkning på verden gennem deres arbejde. Kortsigtede individuelle mål er en dårlig erstatning for det højere formål, som tjenende lederskab er med til at fremme.
I Servant Leadership in Action, en samling essays fra 44 anerkendte eksperter og praktikere inden for tjenende lederskab, redigeret af ledelseseksperten Ken Blanchard og hans mangeårige redaktør Renee Broadwell, forklarer Blanchard, at individer tjener deres egne interesser, medmindre de får en mere overbevisende vision, som de skal tjene. Desværre viser forskning, at flertallet af virksomhedsledere i dag træffer beslutninger baseret på frygt og ængstelse. Frygt er ikke en overbevisende vision, og en kultur på arbejdspladsen, der er rodfæstet i frygt, forhindrer lederudvikling og hæmmer medarbejdernes præstationer.
Dermed opdeler Blanchard tjenende lederskab i to hovedelementer, der giver arbejdspladsen et formål: visionær/retningsgivende (ledelse) og implementering/operationel (tjener). Med en overbevisende vision og retning på plads kan mål og strategiske initiativer ses som dele af et højere formål – ikke som trusler.
Derfra opfordrer det implementerende/operationelle element i tjenende lederskab til at vende den traditionelle, hierarkiske pyramide om. Med andre ord er den traditionelle pyramide fokuseret på, hvad medlemmerne af en organisation kan gøre for deres ledere eller ledelsesteam. Når pyramiden vendes, bliver medarbejderne ansvarlige snarere end lydhøre over for deres ledere.
“Dette skaber et meget anderledes miljø for implementering”, skriver Blanchard. “Hvis du arbejder for dine medarbejdere, som tjenende ledere gør det, hvad er så formålet med at være leder? At hjælpe dine medarbejdere med at blive ørne i stedet for ænder og svæve over mængden – at nå mål, løse problemer og leve i overensstemmelse med visionen.”
At opbygge en tillidskultur, der giver medarbejderne mulighed for at stråle.
Mange ledere træffer beslutninger om, hvem de skal stole på, uden at overveje, hvem der stoler på dem. Tillid er en tovejs gade, og at vende den hierarkiske pyramide om er en god øvelse til at opbygge tillid.
Har du brug for beviser? Bestsellerforfatter og ledelsesekspert Simon Sinek illustrerer denne pointe i sit essay i Servant Leadership in Action ved hjælp af hændelsen i april 2017, hvor United Airlines tvangsfjernede en passager fra et overbooket fly med tvang. Passageren kom alvorligt til skade, og offentlighedens udgydelse af empati og støtte til passageren på de sociale medier skabte en public relations-katastrofe for United.
I sit essay skriver Sinek, at besætningsmedlemmerne sandsynligvis vidste, at det, de gjorde, var forkert. Men et “frygtbaseret miljø” forhindrede besætningsmedlemmerne i at sige fra. De frygtede konsekvenserne af at bryde reglerne – selv om de vidste, at reglerne var forkerte.
Det er kun, når folk føler, at de kan begå fejl eller bryde regler uden frygt for konsekvenser, tilføjer Sinek, at de kan blive deres “mest produktive, innovative og samarbejdsvillige selv”. I sidste ende gav Uniteds virksomhedspolitik ikke deres medarbejdere plads til at stråle i det øjeblik.
Brené Brown, forskningsprofessor ved University of Houston og medarbejder i Servant Leadership in Action, er enig i, at tjenende ledelse ikke kan eksistere sammen med en kultur af skam eller frygt. Mod er grundlaget for tjenende lederskab; skam skaber derimod frygt.
“Skam knuser vores tolerance over for sårbarhed og dræber dermed engagement, innovation, kreativitet, produktivitet og tillid”, skriver Brown. “Og det værste af alt er, at hvis vi ikke ved, hvad vi leder efter, kan skammen hærge vores organisationer, før vi ser et eneste ydre tegn på et problem.”
Højtidelighed af individualitet, helhed og velvære.
Ledere og medarbejdere giver alt for ofte for meget af sig selv til deres arbejde. Uanset om det drejer sig om sene aftener, overståede frokoster eller e-mailing af kunder, mens de er til fodboldkamp, er der masser af personlige ofre. Og disse opofrelser har en pris. Derfor er selvomsorg en vigtig egenskab ved tjenende ledelse.
Det er ikke blot en hjerteløs ledelsesstil at anerkende og fejre individualitet på arbejdspladsen – det er også en ineffektiv ledelsesstil. James Ferrell, medstifter og ledende partner i Arbinger Institute, går til sagens kerne i sit bidrag til Servant Leadership in Action. Servante ledere, skriver han, betragtes som “værdifulde”, ikke fordi de gør ting for os, men snarere fordi de tager sig tid til at “se og værdsætte” folk som individer.
At se og værdsætte folk som individer indebærer at tage sig tid til at finde ud af, hvad der får dem til at fungere, hvad der udfordrer dem, og hvad der motiverer dem. I sin bestseller Dare to Serve forklarer Cheryl Bachelder, administrerende direktør for Popeyes Louisiana Kitchen, hvordan den simple handling at lytte hjalp hende med at vende franchisevirksomheden. “Lytning og læring var vejen til et bedre resultat”, skriver hun. “Det er ikke et naturligt instinkt, men en pauser – lytter omhyggeligt og lærer løbende – før man handler.”
Servante ledere skal også tage sig tid til at fejre og pleje deres egen individualitet og velbefindende. Raj Sisodia, medstifter af Bevidst Kapitalisme-bevægelsen og bestsellerforfatter, beskriver den bevidste leders kvaliteter i sit essay i Servant Leadership in Action ved hjælp af det rammende akronym S.E.L.F.F.L.L.E.S.S.S.:
- Styrke
- Entusiasme
- Kærlighed
- Fleksibilitet
- Langtidsorientering
- Følelsesmæssig intelligens
- Systemintelligens
- Systemintelligens
- Spirituel intelligens
Tanken er, at den tjenende leder er et helt menneske, der ikke er fragmenteret eller lukket af på nogen måde. Det inspirerer til gengæld andre til også at være hele.
Servant leadership er mere relevant i dag end nogensinde før. Nutidens ledere og medarbejdere, der forberedes til lederstillinger, ser de positive virkninger, som fejring af individualitet, opbygning af en kultur baseret på tillid og gennemførelse af en vision, der tjener et højere formål, kan have på en organisation.