Kulturen spiser strategien til morgenmad

Opnåelse af resultater ved at ændre overbevisninger og adfærd

“Kulturen spiser strategien til morgenmad” er et berømt citat fra den legendariske ledelseskonsulent og forfatter Peter Drucker. For at gøre det klart, at han ikke mente, at strategi var uvæsentlig – snarere at en stærk og styrkende kultur var en mere sikker vej til organisatorisk succes.

Et af de vigtigste mål inden for organisationsudvikling i de sidste 10-15 år i både erhvervslivet og nonprofitverdenen har været at finde en måde at skabe kulturer, der er fleksible og innovative, og hvor den enkelte tager ansvar for resultaterne – og hvor man bevæger sig væk fra bureaukratiske siloer, hvor formeltilgange dominerer.

I =mc har vi arbejdet med en række organisationer om at ændre deres kultur, herunder Marie Curie Cancer Care, Amnesty International, International Red Cross and Red Crescent Federation og Diabetes UK.

Kulturudfordringen

Udfordringen er, hvordan man først beskriver kulturen, og derefter er udfordring to, hvordan man ændrer den. Der er i årenes løb blevet udviklet en række modeller til at hjælpe med at kortlægge kulturen. Harrison og Handy har f.eks. udviklet lignende modeller baseret på idéen om fire rammer eller græske guder. Du kan læse mere om denne tilgang her: 8 Gods of Management af Harrison og Handy. Ulempen ved Harrison/Handys model er imidlertid, at den måske er lidt for enkel, og selv om den er enkel, er det svært at afgøre, hvordan og hvor der skal ændres.

En af de mest kraftfulde og effektive modeller er imidlertid den model, der er udviklet af de to britiske akademikere Johnson og Scholes. Denne model kaldes det kulturelle net, og det er den model, vi oftest bruger i The Management Centre, når vi arbejder med kunderne om kulturforandringer.

Det kulturelle net

Johnson og Scholes identificerede en række indbyrdes forbundne elementer, som udgør kulturen. Det er vigtigt, at de ikke forsøgte at specificere en enkelt bedste kultur. I stedet hævder de, at man ved at analysere hvert enkelt element kan afgøre, om den nuværende tilgang bidrager til at opfylde visionen og missionen eller hæmmer den.

Diagrammet er tilpasset fra “Fundamentals of Strategy” af G. Johnson, R. Whittington og K. Scholes. Udgivet af Pearson Education, 2012.

De seks elementer, som de definerede, er:

• Historier og myter: dækker begivenheder og personer, der diskuteres inden for og uden for organisationen. Så hvem er heltene og heltinderne – og hvem er skurkene? Denne kategorisering er styrende for, hvad der opfattes som succes. Tænk f.eks. på den måde, som Steve Jobs blev betragtet på i Apple. (Og John Scully?)
• Ritualer og rutiner: dækker de mønstre af systematisk adfærd, der betragtes som normale. Normalt bestemmer det, hvad der skal ske i en bestemt situation. Disse ritualer kan være positive – støtte kolleger, besvare kundeforespørgsler inden for 24 timer. Men de kan også være negative – mobning, sexisme osv. Så tænk på nogle ritualer i de væbnede styrker – både +ive og -ive.
• Symboler – ethvert kontor har symboler: lige fra hvem der har et hjørne eller et separat kontor til den daglige dresscode, eller hvem der kan flyve på business class. Symboler kan også omfatte branding – sjov eller seriøs – og de måder, hvorpå organisationen fremstiller sig selv gennem det, den sponsorerer. Tænk på Googles besættelse af at vise lysbilleder og bordtennis på kontoret. Symbolikken er, at college møder arbejde.
• Organisatorisk struktur: Organogrammet er en formel repræsentation af strukturen – hvem rapporterer til hvem. Men der er andre magtstrukturer i en organisation – omkring det, som Malcolm Gladwell kalder social magt. Teatre er interessante organisationer, hvor stjerneskuespilleren kan have mere magt end direktøren – som teoretisk set har ansvaret.
• Kontrolsystemer: Enhver organisation har “kontroller”. Disse omfatter systemer til at fastsætte og opretholde standarder for økonomi og kvalitet. De kan også omfatte belønnings- og forfremmelsessystemer. Nogle organisationer har strenge standarder – kontortid, brug af e-mails osv. Og nogle er mere løse. Men disse kan ændre sig: tænk på virkningen af skandaler af Nick Leason-typen på bankvæsenet.
• Magtstrukturer: Nogle personer eller grupper har betydelig beslutningskompetence i en organisation. Disse strukturer kan være formelle – den administrerende direktør, SMT eller bestyrelsen. Eller de kan være uformelle – måske en stærk fagforening, der er i stand til at afspore eller sanktionere beslutninger. Tænk på RMT-fagforeningen i Londons transportsystem.

I midten af nettet sidder sammenfatningen af disse – kulturparadigmet. (Johnston og Scholes kalder dette “paradigmet” eller “opskriften” – sammenfatningen af, hvordan disse elementer hænger sammen.

Hvordan elementerne interagerer

Et af de vigtigste elementer i webmodellen er, at alle de ovennævnte emner interagerer og endda overlapper hinanden. (Så f.eks. er mange elementer udtrykt i elementet symboler)

NHS Case Study

I illustrationen nedenfor viser et kulturelt web, der er udarbejdet af ledere i en del af den nationale sundhedstjeneste i Storbritannien. Det er vores erfaring, at det ville ligne mange statsstyrede sundhedssystemer i andre lande. Bemærk dog, at det synspunkt, der kommer til udtryk nedenfor, primært er ledernes. Klinikere eller sygeplejersker kan meget vel have en helt anden opfattelse. Og det kan du måske også!

Rutiner og ritualer

Mange hospitaler har rutiner for konsultation og ordination af medicin. Ritualer har noget at gøre med det, som lederne beskrev som “infantilisering”. Disse processer “sorterede patienterne fra” – at lægge dem i seng og vække dem på bestemte tidspunkter, at henvende sig uformelt til dem, at have faste spisetider/menuer og så videre. Patienternes underkastelse blev yderligere understreget af klinikernes rolle med ritualagtige konsultationsceremonier og afdelingsrunder. Disse rutiner og ritualer understreger, at det er de professionelle, der har kontrollen.

Historier

Mange historier i de engagerede grupper handler om ‘helbredelser’ – især fra alvorlige sygdomme. (Bemærk, at mange medicinske tv-shows involverer A og E’s rolle.) Så sundhedstjenestens helte er ikke så meget i plejen, hvilket måske er der, hvor fokus burde være. Der er også konstant historier om skurkeagtige politikere, der forsøger at ændre systemet, og om heltegerninger fra det medicinske personale, der forsvarer systemet mod de “bønnetællende bureaukrater”. Der henvises ofte til en “gylden tid”, hvor tjenesten var storartet – men ingen ved præcis, hvornår det var.

Symboler

Symbolerne afspejler de forskellige roller i tjenesten. Således er uniformer en vigtig del af rollen for nogle kliniske og sygeplejefaglige medarbejdere. Ledende klinikere har statussymboler som f.eks. deres eget kontor eller dagbogssekretær. Mange har deres certifikater udstillet. Uden for bygningen har ledende medarbejdere udpegede parkeringspladser med navns nævnelse. Meget ledende klinikere mister endog titlen “læge” og bliver til gengæld til den enkle, men prestigefyldte “hr.” Soubriquetet “undervisningshospital”, der er knyttet til en organisation, gør den meget mere prestigefyldt.

Magtstrukturer

Magten opfattes som opsplittet mellem klinikere, sygeplejersker og administratorer og ledere. Historisk set var ledende klinikere de mest magtfulde, og ledere blev set som “administratorer” eller “bureaukrater”. Men som i andre organisationer var der også et stærkt uformelt netværk af enkeltpersoner og grupper, der samledes omkring specifikke spørgsmål. Fagforeninger var f.eks. engang magtfulde, men deres magt har været i tilbagegang. Der tales om patientmagt, men den er reelt ikke eksisterende.

Organisationsstrukturer

Mange tjenester var organiseret efter sygdomme eller endda efter krops “dele”: så ENT eller onkologi. Strukturerne blev opfattet som hierarkiske og mekanistiske. Der var en klar hakkeorden mellem tjenesterne, med de “omsorgsgivende” tjenester nederst på listen – f.eks. sundhedspersonale i lokalsamfundet. Psykisk sundhed blev opfattet som værende langt uden for hovedstrømmen. På det uformelle plan var der masser af “tribalisme” mellem funktioner og faggrupper. Så forskellige grupperinger gik på forskellige pubber efter arbejde. Organogrammer var komplekse med masser af matrixrapportering.

Kontrolsystemer

På hospitaler har den vigtigste målestok historisk set været “gennemførte kliniske episoder”, dvs. aktivitet, f.eks. gennemførte operationer, snarere end resultater. Der har også på det seneste været et obsessivt fokus på mål – især for ventetider. Lederne udøver kontrol over personalet på grundlag af disse mål. Endnu værre er det, at der er pres for at blive “set” for at nå disse mål – på trods af mulige negative konsekvenser for andre aspekter af plejen. Samtidig ignoreres budgetmålene ofte – hvilket fører til enorme overforbrug og tab i specifikke trusts.

Kulturparadigmet

Så de antagelser, der udgør kulturparadigmet i eksemplet ovenfor, afspejler den almindelige offentlige opfattelse i Det Forenede Kongerige, at NHS er en “god ting” og en offentlig tjeneste, som bør leveres på lige fod og gratis på leveringsstedet. (Selv om næsten alle er enige om, at det er for dyrt at drive.)

Det er imidlertid vores erfaring og fra ovenstående tilfælde, at der er en begyndende spænding mellem en kultur, hvor medicinske værdier er centrale, så den dominerende opfattelse, at “lægerne ved bedst”, og at ledere og patienter skal “passe ind”. På den anden side er der en ny opfattelse af, at kulturen er ved at ændre sig til en kultur, hvor man er besat af at opfylde bureaukratiske mål, der er fastsat af ledere eller endnu værre politikere. Desværre er “patientens behov” i begge disse kulturer sekundært.

Uafhængigt af den overordnede magtdynamik er NHS en organisation, der er optaget af at helbrede sygdomme snarere end at forebygge dem. F.eks. er graviditet ikke en sygdom, men gravide kvinder hævder ofte, at hospitalerne behandler dem som om de er syge. Overordnet set anses NHS for at tilhøre dem, der leverer eller administrerer tjenesten.

Naturligvis er NHS ikke den eneste sektor i forandring. I mange velgørende organisationer betragtes fundraising nærmest som “beskidt”, som et nødvendigt onde. Denne kultur har været fremherskende i den britiske kunst- og kultursektor indtil for nylig – men nedskæringer i den statslige finansiering betyder, at dette er ved at ændre sig. I mange velgørenhedsorganisationer, der arbejder med udvikling, er der en bevægelse i retning af en mere “udvikling i partnerskab med lokalbefolkningen” kultur, væk fra en simpel “nødhjælp/udenlandske eksperter ved bedst”-kultur.

Er dit paradigme under forandring? Ønsker du, at det skal ændres? Betyder en ændring i dine omgivelser, at du er nødt til at ændre dig?

Hvad skal du gøre? Fem trin til at ændre og tilpasse kulturen

Det er ikke nok at forstå kulturen. Det gælder om at ændre den. Og for at gøre det skal du følge fem trin.

1. Analysér kulturen, som den er nu (og vær ærlig!)

Den første opgave er at sætte sig ned og finde ud af nøjagtigt, hvordan kulturen er nu. Der er en række måder at gøre dette på. Fokusgrupper, især eksternt faciliterede grupper, kan være en god måde at få et reelt greb om dette på. Du kan også lave en anonym survey monkey-undersøgelse. (Se nedenfor for passende spørgsmål at stille.) Det er vigtigt, at der er tale om en åbenhjertig og ærlig fremgangsmåde med “vorter og alt”. Du kan kortlægge resultaterne ved hjælp af webmodellen.

2. Forestil dig kulturen, som du ønsker, at den skal være

Med billedet af dit nuværende kulturelle web færdigt, skal du som det næste tænke på, hvordan du gerne vil have, at tingene skal være – ideelt set. (Det vil aldrig være perfekt i praksis.)

I tilfældet med NHS-eksemplet ovenfor kunne vi foreslå at sætte patienten bogstaveligt talt i centrum for kulturen for at ændre tankegangen.

Tænk med udgangspunkt i din organisations strategi på, hvordan du ønsker, at din kultur skal fungere, hvis alt var korrekt afstemt. For at gøre det konkret opregner vi ofte derefter de vigtigste interessenter og beskriver, hvordan tingene vil blive bedre for dem i den nye kultur. Disse interessenter kan omfatte: personale, støttemodtagere, servicebrugere, donorer og andre.

3. Kortlæg forskellene mellem de to

Sammenlign nu dine to kulturelle webdiagrammer, og identificer forskellene mellem dem. I betragtning af jeres vision, mission og værdier:

• Hvilke styrker fremgår tydeligt af jeres analyse?
• Hvilke faktorer fungerer – og I skal blot opmuntre og styrke dem?
• Hvilke svagheder hæmmer jeres vision og mission eller er ikke tilpasset?
• Hvilke faktorer skal I ændre – og hvad er de få nøglefaktorer?
• Hvem skal godkende, informeres om eller underskrive eventuelle ændringer?
• Hvilke nye overbevisninger og adfærdsmønstre skal du fremme på forskellige niveauer?

4. Udarbejd en handlingsplan

Du har brug for en handlingsplan for at sikre, at kulturændringen rent faktisk finder sted. Denne plan bør fastlægge:

• De vigtigste spørgsmål, der skal tages op – både for at styrke og ændre
• Hvem skal handle – det er vigtigt, at den øverste ledelse forpligter sig til at handle
• Hvordan du vil følge og måle ændringer
• Forklar præcis, hvordan dette vil bidrage til at levere strategien og udbyttet for modtagerne

Denne plan bør ideelt set offentliggøres og være tilgængelig for alle. (Forudsat at gennemsigtighed er en del af din kultur!)

5. Mål forskelle over tid

Du skal spore, at din tilgang rent faktisk er blevet gennemført, og at den har haft den ønskede effekt. (Så det, du gør, har måske ikke haft den virkning, du håbede på.)

• Indsæt en tidslinje for at måle ændringer i overbevisninger og tilhørende adfærd over en passende periode – en uge, en måned og et år. (Hvor lang tid afhænger af ændringens omfang og rækkevidde.)
• Hvor er dataene til at sige, at dette gav de resultater, du ønskede? Oplever de vigtigste modtagere – donorerne, servicebrugerne, medarbejderne – de gevinster, som ændringen skulle give?

Spørgsmål til hjælp ved kortlægning af kulturen

For at foretage kortlægningen af den faktiske og ønskede kultur kan det være en hjælp at have nogle spørgsmål til at fokusere dine overvejelser. Start med at se på hvert element for sig, og stil dig selv andre spørgsmål, der hjælper dig med at bestemme de dominerende faktorer i hvert element.

Stories

• Hvilke historier fortæller folk om din organisation – internt og eksternt?
• Hvad taler de nuværende medarbejdere om, når de tænker på bureauets historie?
• Hvilke historier fortæller de nye medarbejdere, der kommer ind i bureauet?
• Hvilke helte, skurke og ufaglærte optræder i disse historier?

Eksempel på en velgørenhedsorganisation, der fører miljøkampagner:

• “Kan du huske kampagnen i 2012 med de store dukker uden for parlamentet? Det var så sejt…”
• Medarbejdere fortæller om stifterne, der startede virksomheden hjemmefra med 500 pund.
• Budskabet er, at vi altid selv gør tingene på en miljøbevidst måde

Ritualer og rutiner

• Hvad forventer de frivillige, når de kommer ind – en hippie-velkomst eller en formel receptionist?
• Hvad forventer medarbejderne, når de starter – en velkomst fra den administrerende direktør eller at blive sat ind i en systematisk proces?
• Hvilke regler anvender folk, når de løser et problem: handle og derefter spørge om lov? Eller søger de først om tilladelse?

Eksempel på en velgørenhedsorganisation, der kæmper for miljøet:

• Donorer forventer at blive holdt underrettet om kampagner og blive hørt om vigtige spørgsmål.
• Medarbejderne forventes at arbejde meget længe uden klager eller overarbejde.
• Der tales meget om værdier og især om, hvordan man fører kampagne, mens man lever i den virkelige verden.

Symboler

• Bruges der specifik jargon eller sprogbrug? Hvor velkendt og anvendeligt for alle er det?
• Er der nogen åbenlyse statussymboler? Eller endda anti-statussymboler?
• Hvad er organisationens image set ud fra donorers, interessenters og medarbejderes synspunkter?

Eksempel på en velgørenhedsorganisation, der kæmper for miljøet:

• Vi bruger altid cykler til at rejse til og fra arbejde – og aldrig biler.
• Alle vores kontorartikler er genbrugsvarer og miljøvenlige.
• Bossen går i trøje og jeans, ikke i jakkesæt.

Organisationsstruktur

• Er strukturen flad eller hierarkisk? Er den formel eller uformel? Organisk eller mekanistisk?
• Hvor er de formelle autoritetslinjer? Og hvem kan udfordre hvad?
• Er der uformelle magt- eller kommunikationslinjer?

Eksempel på en velgørenhedsorganisation, der kæmper for miljøet:

• Der er en flad struktur – på alle personalemøder kan alle sige deres mening.
• Der er ingen PA’er eller støttepersonale, så alle er selvforvaltende.
• Kampagner og fundraising taler aldrig med hinanden, de bryder sig ikke om hinandens tilgang.

Kontrolsystemer

• Hvilken proces eller procedure har den strammeste kontrol – økonomi, fundraising, etik, kvalitet?
• Er agenturet generelt løst eller stramt kontrolleret?
• Hvilke rapporter udgives for at holde styr på drift, økonomi osv….?

Eksempel på en velgørenhedsorganisation, der fører miljøkampagner:

• Opgaverne er meget kontrollerede, og kampagnerne er meget nøje planlagt og omkostningsberegnet.
• Trods det, vi siger, bliver videnskaben nogle gange sat til side til fordel for kampagnemål.
• Lønstrukturen er meget flad – den administrerende direktør får maksimalt x 3 almindelige medarbejdere.

Magtstrukturer

• Hvem har den reelle magt i bureauet? Er det den samme som den formelle magt?
• Hvem træffer eller har indflydelse på de vigtigste beslutninger? (Hvilken rolle spiller bestyrelsen, SMT og den administrerende direktør?)
• Hvordan bruges eller misbruges denne magt?

Eksempel på en velgørenhedsorganisation, der kæmper for miljøet:

• Den administrerende direktør mener, at medarbejderne skal inddrages meget bredt i beslutningstagningen om alle vigtige spørgsmål.
• Hmmm nogle mennesker har særlig adgang til den øverste ledelse.
• Kodekset for whistleblowing respekteres og anvendes bredt – alle kan udfordre alt.

(Denne artikel er baseret på materiale fra www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm)

Hvad er det næste?

Hvis du har fundet denne artikel interessant og ønsker at tale med os om at ændre kulturen i din organisation, kan du besøge vores sider om ledelsesrådgivning, kontakte os online eller ringe på 020 7978 1516.

Del Kultur spiser strategi til morgenmad