Kvalitetscirkler efter modefænomenet

Suggestionsprogrammer har altid været populære på amerikanske arbejdspladser. Indtil for nylig skrev medarbejderne i de fleste programmer deres idéer ned og gav dem videre til ledelsen via en forslagsboks. Den udbredte indførelse af kvalitetscirkler (QC’er) og andre gruppeforslagsprogrammer har ændret dette i mange virksomheder. Selv om QC-programmer er relativt nye i USA, har vi undersøgt deres virkninger i en række forskellige situationer. Resultaterne af disse undersøgelser er konsekvente og tyder på, at nogle af de formål, som ledelsen har sat cirklerne til, er dømt til undergang fra starten. Men før vi diskuterer QC’ernes begrænsninger, og hvordan ledelsen bør bruge dem, vil vi kort beskrive deres karakteristika og undersøge deres popularitet.

Kvalitetscirkelfænomenet

De QC-programmer, som ledere har gennemført i USA, følger et lignende mønster. (Se den medfølgende indstik for en beskrivelse af, hvad vi mener med “kvalitetscirkel”). Ikke alle programmer er imidlertid ens. Normalt finjusterer organisationer kvalitetscirkeltilgangen, så den passer til deres behov. Antallet af cirkler, omfanget af uddannelse, gruppernes størrelse, og hvorvidt supervisoren fungerer som facilitator varierer fra virksomhed til virksomhed. Ikke desto mindre ligner det, der foregår i de forskellige organisationer, hinanden i tilstrækkelig grad til, at vi med en vis sikkerhed kan tale om, hvordan ledelsen normalt anvender kvalitetscirkler.

Det er interessant at kontrastere kvalitetscirkler i USA med dem i Japan og med de forslagsgrupper, som virksomheder med Scanlon- og andre gevinstdelingsplaner har brugt i flere årtier. Selv om amerikanske og japanske QC-programmer er meget ens, er der flere vigtige forskelle. Programmerne i Japan lægger større vægt på statistisk kvalitetskontrol; medarbejderne mødes ofte i deres egen tid snarere end i virksomhedens tid; og endelig modtager alle virksomhedens medarbejdere i Japan normalt en økonomisk bonus for organisationens præstationer.

De problemløsningsgrupper, der arbejder i forbindelse med Scanlon-planen, adskiller sig på nogle vigtige måder fra den typiske kvalitetscirkel. Grupperne har ofte beføjelse til at træffe og gennemføre beslutninger, der kun berører deres arbejdsområde. Faktisk har de generelt et lille budget, som de kan trække på. De fleste Scanlon Plan-organisationer har et hierarki af udvalg, således at grupper på lavere niveau videregiver til grupper på højere niveau alle de problemer, der ikke kan løses på det pågældende niveau. Selv om de mere modne kvalitetscirkelprogrammer undertiden også har grupper på højere niveau, legitimerer og godkender QC-grupper på højere niveau generelt forslag snarere end løser problemer. Alt i alt synes Scanlon Plan-grupper at have mere magt end kvalitetscirkler og findes ligesom japanske kvalitetscirkler i virksomheder, der giver bonusser baseret på organisationens præstationer.

Kvalitetscirkelprogrammer i USA skaber en parallel organisationsstruktur; det vil sige, at de fungerer uafhængigt og på måder, der adskiller sig fra den eksisterende organisation. De lægger vægt på forskellige gruppeprocesser, tildeler nye roller til folk og tager folk ud af deres normale daglige arbejdsaktiviteter. For at opnå noget, skal cirklerne rapportere deres resultater tilbage til den eksisterende organisation, som er genstand for forandringen såvel som kontrollant af de ressourcer, der er nødvendige for at gennemføre den.

Populær & fremgang

I de sidste fem år er QC-aktiviteten steget dramatisk. En undersøgelse fra 1982 foretaget af New York Stock Exchange viste, at 44% af alle virksomheder med mere end 500 ansatte havde kvalitetscirkelprogrammer. Næsten tre ud af fire var startet efter 1980. Selv om der ikke findes nogen konkrete data, er et godt skøn, at over 90 af Fortune “500”-virksomhederne nu har QC-programmer i deres strukturer. Så velrenommerede virksomheder som IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment og Xerox bruger dem meget.

I enhver diskussion om udbredelsen og populariteten af kvalitetscirkler opstår uundgåeligt spørgsmålet: “Hvorfor er de så populære?”. Som med de fleste ledelsestendenser findes der ikke noget enkelt svar. Den vigtigste enkeltstående årsag er sandsynligvis den succes, som japanske produkter af høj kvalitet til konkurrencedygtige priser har haft i USA. Invasionen af de amerikanske markeder for biler, stål og elektronik fik mange mennesker til at undersøge, hvad japanerne gjorde, som kunne forklare deres succes. Pressen og mange akademikere tilskrev denne succes Japans overlegne tilgang til ledelse, som bl.a. omfatter kvalitetscirkler. Således kom folk til at se kvalitetscirkler som en måde, hvorpå amerikanske virksomheder kunne genvinde deres konkurrenceevne. Positive presserapporter om nogle af de tidlige anvendelser af kvalitetscirkler i USA forstærkede denne opfattelse.

Nogle træk ved kvalitetscirkler har også bidraget til deres popularitet. For det første er programmerne tilgængelige: for en fast pris kan ledere købe en standardiseret pakke komplet med uddannelses- og støttematerialer og instruktioner om, hvordan de skal gå til værks. Den nøglefærdige tilgang appellerer til mange ledere, fordi den ligner den måde, de køber andre ting på, f.eks. maskiner og uddannelsesprogrammer.

For det andet kan ledelsen, fordi kvalitetscirkler ikke behøver at involvere alle, nemt kontrollere antallet af involverede personer samt programmets størrelse og omkostninger (primært til opstart og uddannelse). Med en lille risiko kan den teste vandene med et lille antal kvalitetscirkler og udvide dette antal, hvis de fungerer.

For det tredje, fordi kvalitetscirkler ikke har nogen beslutningskompetence, behøver lederne ikke at opgive nogen kontrol eller prerogativer. Da de desuden er parallelle med organisationens struktur, kan topledelsen let fjerne dem, hvis de bliver besværlige.

For det fjerde og sidste er kvalitetscirkler, som alle ved, en dille. Nogle virksomheder har forsøgt sig med kvalitetscirkler på forsøgsbasis, simpelthen fordi de symboliserer moderne participativ ledelse. I en række af de tilfælde, vi har undersøgt, havde virksomhedens administrerende direktør set et tv-program eller læst en artikel i et tidsskrift, der roste cirklerne, og besluttet at give dem en chance. Han eller hun beordrede derefter personaleafdelingen til at starte et par stykker for at se, hvordan de fungerer. I disse tilfælde var cirklerne simpelthen noget, som toppen bad midten om at gøre ved bunden.

Udvikling af et QC-program

Som stort set enhver planlagt organisatorisk forandringsindsats gennemgår kvalitetscirkler en række faser i deres vækst. Hver fase indeholder sine egne nøgleaktiviteter samt sine egne trusler mod programmet (se bilag I). Det er forskelligt, hvor lang tid det tager at gennemgå hver fase, men næsten uden undtagelse går alle de QC-programmer, som vi har undersøgt, og som overlever truslerne i den første fase, over i den anden fase og så videre. De springer sjældent faser over eller sidder fast i den ene eller den anden fase.

Billede I Faser i en cirkels liv

Startfasen

I opstartsfasen opstår der kun få alvorlige trusler mod programmet. De værste er et utilstrækkeligt antal frivillige, utilstrækkelig uddannelse, de frivilliges manglende evne til at lære procedurerne og endelig manglende finansiering af møder, tid til facilitatorer og uddannelse.

Da mange konsulentfirmaer tilbyder gode uddannelsespakker til deltagere i QC-programmet, da omkostningerne ikke er høje, og da de fleste mennesker kan lide at deltage i problemløsningsgrupper, er de fleste organisationer i stand til at håndtere truslerne effektivt i opstartsfasen. Som årtiers forskning har påpeget, ønsker folk at bidrage til den virksomhed, de arbejder for, og ønsker at deltage i beslutningstagningen.

Initial problemløsning

Når folk i kredse er uddannet og officielt sanktioneret, går de i gang med problemløsning. Det er på dette tidspunkt, at de identificerer de problemer, de vil arbejde med, og begynder at finde på løsninger. Som i den indledende fase er der på dette stadium kun få alvorlige trusler mod programmets fortsatte eksistens. Nogle grupper kommer i problemer, fordi de ikke kan blive enige om, hvilket problem de skal løse. Dette er især sandsynligt, når gruppen består af repræsentanter fra forskellige områder, og der ikke er noget problem, der kan løses, og som berører alle. Ikke desto mindre identificerer de fleste grupper fælles bekymringer og begynder at løse problemerne.

Når den først er startet, kan en gruppe finde ud af, at den ikke har tilstrækkelig viden til at håndtere problemet. Ledelsen kan overvinde denne barriere ved at tilbyde yderligere uddannelse eller ved at tilføje ekspertise til gruppen, nogle gange i form af folk, der har tekniske ressourcer til rådighed. Derfor løser grupperne i de fleste kvalitetscirkler faktisk problemerne og oplever succes.

Præsentation & godkendelse af løsninger

Da kvalitetscirkler udgør en parallel struktur, skal gruppen rapportere sine løsninger tilbage til beslutningstagere i linjeorganisationen. Denne tilbagerapporteringsaktivitet er meget vigtig. Rapporterne skal være relevante og grundige, og linjeorganisationen skal reagere hurtigt, kyndigt og i de fleste tilfælde positivt. Det er i denne fase, at det typiske QC-program først støder på alvorlige trusler mod dets fortsættelse.

Ofte er de personer, der skal acceptere og handle på de ideer, som cirklen genererer, ledere på mellemniveau, hvoraf de fleste ikke har nogen rolle i kvalitetscirklen og kun har ringe erfaring med enten at anmode om eller reagere på ideer fra underordnede medarbejdere. De kan være utilpas ved at lytte til idéer, som de mener, at de selv burde have tænkt på, eller som vil ændre deres egne arbejdsaktiviteter. De kan også have for travlt. Under alle omstændigheder er det ikke overraskende, at disse mellemledere ofte modsætter sig de nye idéer; enten afviser de dem formelt eller tager lang tid om at reagere.

På grund af den tid og de ressourcer, der investeres i programmet, og fordi mellemlederne ved, at programmet vil miste sin dynamik, hvis de ikke accepterer idéerne, føler lederne et stort pres for at acceptere de første forslag. Faktisk har vi endda set situationer, hvor topledelsen har beordret mellemledelsen til at acceptere alle de første forslag. Sådanne situationer øger de dårlige følelser over for processen. Mellemlederne modtager derefter de efterfølgende idéer langt mindre positivt. Ofte er en klar afvisning bedre end det, der sker med forslagene i nogle tilfælde. Efter at kvalitetscirklerne har fremsat deres forslag, gør de personer, som de præsenteres for, undertiden bogstaveligt talt ingenting.

Hvis lederne i en høj procentdel af tilfældene reagerer negativt eller slet ikke på cirklens forslag, ophører programmet som regel. Personerne i gruppen bliver modløse og holder op med at mødes. Kvalitetscirkeldeltagerne bliver modløse og føler, at programmet er et fupnummer, spild af tid og et ledelsestrick. Hvis mellemlederne derimod accepterer ideerne, går programmet videre til næste fase.

Implementering af løsninger

I de fleste organisationer er godkendelse ikke ensbetydende med implementering. Faktisk har vi gang på gang fundet situationer, hvor lederne med stor fanfare accepterede mange af de oprindelige idéer, men ikke gennemførte dem. Resultatet var et alvorligt tab af troværdighed for både programmet og ledelsen.

Implementering af ideer indebærer ofte samarbejde mellem mange mennesker og kræver naturligvis penge og arbejdskraft. Som vi bemærkede tidligere, er de personer, der har ansvaret for at føre cirklens idéer ud i livet, i mange tilfælde ikke involveret i gruppens oprindelige aktiviteter og har derfor kun en lille investering i dem. Desuden er det kun de personer, der udvikler ideerne, og ikke dem, der gennemfører dem, der får anerkendelse og belønning. Tid er også en faktor. Personalets ingeniørgrupper, vedligeholdelsesfolk og mellemledere står ofte over for valget mellem at fortsætte deres normale aktiviteter og at samle op på de idéer, som QC-grupperne har foreslået. Medmindre de er villige til at lægge deres normale opgaver til side, vil disse organisationsmedlemmer aldrig gennemføre ideerne.

Som med godkendelse, hvis ideerne aldrig bliver omsat til handling, mister QC-programmer normalt deres dynamik og dør. Officiel godkendelse af deres idéer kan glæde deltagerne, men er ikke nok til at motivere dem til at komme med nye idéer. Folk har brug for at se deres idéer i praksis og få feedback på, hvordan de fungerer. Fordi det er så svært at gennemføre ændringer i organisationer, ophører en betydelig procentdel af QC-programmerne på dette punkt. I nogle tilfælde bliver nogle af ideerne fra programmet imidlertid gennemført og giver store besparelser. I disse situationer går programmet videre til næste fase.

Udvidelse & fortsat problemløsning

I denne fase udvides programmet ofte til at omfatte nye grupper, og gamle grupper udfases enten eller får besked om at arbejde på yderligere problemer. Generelt set, hvis programmet når så langt, har ledelsen afsat en betydelig mængde ressourcer til det, og det er blevet en del af organisationen. Der opstår imidlertid trusler mod videreførelsen i denne fase. Det er ikke en garanti for, at programmet vil fortsætte, blot fordi det når denne fase.

Problemer, som et program konfronteres med på dette tidspunkt, er mange og forskelligartede. Nogle af dem er et produkt af programmets indledende succes, mens andre er relateret til det faktum, at cirklerne er et program, der kræver en parallel organisatorisk struktur.

Den indledende succes med programmet ansporer tidligere uinteresserede mennesker til at få lyst til at komme med i en cirkel. Ikke-deltagere bliver jaloux på cirkelmedlemmer og undrer sig over, hvorfor de ikke kan have den luksus at mødes og løse problemer i arbejdstiden. De er også utilfredse med den anerkendelse og status, som succesfulde cirkelmedlemmer får. I en vis udstrækning kan lederne imødegå dette problem ved at udvide antallet af grupper til at omfatte flere personer, men der opstår næsten altid en insider-outsider-kultur.

Succesen i de første grupper kan også øge gruppemedlemmernes ambitioner. Disse øgede forhåbninger kan tage flere former. De kan f.eks. føre til, at folk ønsker større karrieremobilitet opad samt yderligere uddannelse. Cirkelmedlemmer bliver også ofte ubehagelige ved opdelingen mellem den måde, de bliver behandlet på i kvalitetscirkelmøderne, og den måde, de bliver behandlet på i organisationens daglige drift. Efterhånden som deres ønske om indflydelse stiger, kan de bede om større deltagelse i ledelsen af organisationens daglige arbejde.

Hvis de i første omgang har valgt de letteste problemer at løse, løber nogle grupper tør for problemer. De befinder sig så i en situation, hvor de med det begrænsede charter og den begrænsede uddannelse, de har, ikke kan gøre meget mere. På dette tidspunkt kan cirklen simpelthen ophøre med at eksistere eller tage sig af andre områder – selv dem, der ligger uden for dens mandat.

Den indledende succes kan også få deltagerne til at bede om økonomiske belønninger. De er særligt tilbøjelige til at gøre dette, når ledelsen taler om de store besparelser, som cirklerne har givet organisationen. I den amerikanske kultur opfatter folk, der har bidraget til gevinster, at de har ret til at få del i dem. Ledelsen kan håndtere dette problem gennem forskellige planer for økonomisk deling, men det kræver, at man ændrer kvalitetscirkelprogrammets grundlæggende struktur.

En udvidelse af programmet kan øge dets pris. Behovet for uddannelsestid stiger, og det samme gør behovet for tid til at koordinere, facilitere og mødes. Alt dette koster en del, og i sidste ende sætter mange ledere spørgsmålstegn ved, om besparelserne retfærdiggør udgifterne. Desværre viser det sig ofte, at når lederne forsøger at dokumentere besparelserne fra de tidlige QC-idéer, viser de sig ofte at være mindre end oprindeligt anslået. Det viser sig ofte, at ledelsen baserede den oprindelige udvidelse af programmet på optimistiske skøn over, hvor meget der ville blive sparet, og at ledelsen måske har belønnet folk for forventede besparelser i stedet for faktiske besparelser. Skuffelse over de faktiske besparelser fra de tidlige ideer og de betydelige udgifter til at drive QC-programmet udgør ofte tilsammen den alvorligste trussel mod dets fortsatte eksistens.

I betragtning af de mange kræfter og pres, der udvikler sig i denne fase, er det ikke overraskende, at det typiske program enten begynder at falde eller bliver en anden slags program på dette tidspunkt.

Fald

I vores erfaring er det kun få QC-programmer, der bliver til andre slags programmer; det er mere almindeligt, at faldet sætter ind. I løbet af denne periode mødes grupperne sjældnere, de bliver mindre produktive, og de ressourcer, der er afsat til programmet, svinder ind. Hovedårsagen til, at grupperne overhovedet fortsætter, er den sociale tilfredshed og fornøjelse, som medlemmerne oplever, snarere end gruppernes problemløsningseffektivitet. Efterhånden som lederne begynder at erkende dette, skærer de yderligere ned på ressourcerne. Resultatet er, at programmet skrumper. De mennesker, der hele tiden har modstået programmet, erkender, at det er mindre effektivt, end det engang var, og de afviser og modsætter sig åbent de idéer, som det skaber. Kombinationen af åbenlys modstand fra mellemledere og medarbejdere, budgetnedskæringer og deltagernes aftagende entusiasme fremskynder normalt nedgangen for QC-programmet.

Sammenfattende kan man altså sige, at cirkler møder mange trusler mod deres fortsatte eksistens. På grund af disse trusler er det ikke sandsynligt, at lederne vil institutionalisere og opretholde programmerne over lang tid. Ironisk nok indeholder cirkler i deres oprindelige design mange af de elementer, der fører til deres eliminering og ødelæggelse. Dette rejser spørgsmålet om, hvordan, hvis overhovedet, ledere kan bruge kvalitetscirkler effektivt.

Hvordan man bedst bruger kvalitetscirkler

Selv om vi har forsøgt at vise, at cirkler er en ustabil organisatorisk struktur, der sandsynligvis er selvdestruktiv, betyder det ikke, at ledelsen bør undgå dem. Virksomheder kan bruge cirkler på tre fornuftige måder. Hvert mønster giver forskellige resultater og kan opfylde forskellige organisationers behov.

Gruppeforslagsprogram. Kvalitetscirkelprogrammer kan effektivt indsamle ideer fra de personer, der står tættest på arbejdet. Hvis ledelsen ikke har nogen interesse i at ændre sin stil i retning af deltagelse eller i at skabe en udførlig parallelstruktur, kan den oprette kvalitetscirkler, opsamle de idéer, de producerer, og derefter stoppe dem. Denne fremgangsmåde anerkender cirkelprocessens styrker og begrænsninger og udnytter dem. Den er baseret på den indledende entusiasme og viden hos de arbejdstagere, der får mulighed for at mødes og komme med forslag. Den erkender, at cirkelprogrammer er vanskelige at opretholde og planlægger derfor, at de skal udfases.

Hvis ledelsen vælger denne fremgangsmåde, bør den rotere cirkelmedlemmernes medlemskab og derved løbende indføre nyt blod i grupper, der måske er ved at løbe tør for idéer. Desuden bør ledelsen rotere cirkelprogrammet sammen med dets uddannelses- og facilitationsressourcer mellem forskellige arbejdsområder, så cirklerne arbejder med de mest åbenlyse problemer og derefter flytter sig andre steder hen. Disse programmer skal indføres med omhu. Ledelsen bør give grupperne et meget snævert mandat uden at angive, at programmet repræsenterer indførelsen af en ny ledelsesstil.

Den største fordel ved denne fremgangsmåde er de gode ideer, der resulterer i besparelser. Tilgangen forbedrer også kommunikationen, især opad, og øger medarbejdernes bevidsthed om spørgsmål vedrørende kvalitet og produktivitet. Desuden nævner ledere, der har anvendt den, at som følge af eksponeringen for cirklerne udvikler tilsynsførende flere færdigheder og får mulighed for at identificere medarbejdere med et stort potentiale.

Faren ved denne fremgangsmåde er, at medarbejderne kan føle sig manipuleret: de ser, at deres idéer sparer virksomheden penge, men de oplever ingen ændring i deres daglige arbejdsliv eller i deres mulighed for at blive inddraget løbende. Også når medarbejderne bliver opmærksomme på, hvor svært det er at få ideer godkendt og gennemført samt på de besværlige organisatoriske beslutningsprocesser og ressourcetildelingsprocesser, kan de blive kyniske over for deres organisation og dens ledelse.

Særlige projekter. Lederne kan også bruge kvalitetscirkler effektivt til at håndtere midlertidige eller kritiske organisatoriske problemer. For eksempel kan ledelsen ved indførelsen af nye teknologier, ved omlægning til nye produktlinjer eller ved hjælp til at løse større kvalitetsproblemer bruge cirkler til at finde ud af fejlene og til at hjælpe medarbejderne med at acceptere forandringen. Denne fremgangsmåde indebærer en begrænset grad af bevægelse i retning af participativ ledelse.

Når ledere anvender denne form, bør de lade det aktuelle problem definere cirklens levetid. For eksempel bør cirklen opløses, når den nye teknologi er blevet afprøvet, eller når kvaliteten er blevet bragt inden for acceptable grænser. Fordi gruppens aktiviteter kan gøre en mærkbar forskel på et udvalgt problemområde, og fordi ledelsen er bekymret nok til at være lydhør over for gode idéer, er medarbejderne begejstrede for denne fremgangsmåde.

Vi fandt nogle få virksomheder, der har brugt QC-programmer i mere end ti år og har gennemgået successive cyklusser med opstart og nedgang. En opstart fandt typisk sted, når virksomheden introducerede et nyt produkt eller en ny teknologi og ønskede medarbejdernes input. På disse tidspunkter syntes lederne næsten spontant at genopdage kvalitetscirklerne og starte aktiviteten igen. Erfaringen gjorde opstarten og udviklingen af cirklerne meget hurtigere og lettere.

Denne tilgang til cirklerne repræsenterer en betydelig, men begrænset udvikling i retning af medarbejderindflydelse. Medarbejderne har gavn af at få indflydelse på forandringer, som påvirker deres arbejdsliv, og af at bidrage til kvalitetsforbedringer, hvilket fremmer stoltheden over deres faglige dygtighed. På den anden side ændrer deres daglige arbejdsliv og jobindhold sig ikke meget i retning af øget ansvar. Desuden er kredsens aktivitet begrænset til problemer, der er defineret af ledelsen. Vi er stødt på talrige situationer, hvor deltagerne i sådanne specialcirkler tror, at virksomheden har gavn af dem, men det har de ikke.

Nu kan brugen af kvalitetscirkler til at løse særlige problemområder ikke desto mindre være et effektivt ledelsesværktøj. Fordi den frembringer gode løsninger på kritiske organisatoriske problemer, har en cirkel potentiale til at yde et vigtigt bidrag til organisationens præstationer. Den har dog den indlysende ulempe, at den har store startomkostninger, samt at den kan øge forventningerne urealistisk højt.

Overgangsvogn. Endelig kan lederne anvende kvalitetscirkler som et midlertidigt eller overgangsinstrument i forbindelse med overgangen til et mere participativt ledelsessystem og en mere participativ ledelseskultur. Det, der ofte sker, er, at en virksomhed går i gang med et QC-program, opdager dets begrænsninger, og derefter sætter en handlingsplan i gang for at videreudvikle organisationens deltagelseskultur.

Som det fremgår af bilag II, kan kvalitetscirkler udvikle sig til andre former for medarbejderdeltagelse og udvide det organisatoriske engagement. Medarbejderne ønsker ofte at arbejde med spørgsmål, der rækker ud over deres arbejdsgruppe. Det er vores erfaring, at mange af de problemer, som grupperne identificerer i deres brainstorming-sessioner, involverer spørgsmål om relationer mellem grupper og om politikker og praksis i hele organisationen. Gruppemedlemmerne bliver frustrerede, når de ikke er i stand til at iværksætte de nødvendige ændringer på disse områder, især når de ser en tæt sammenhæng mellem de problemer, de identificerer, og organisationens præstationer. QC-aktiviteten kan få gruppemedlemmerne til at ønske at overskride deres status som et parallelt forslagssystem og blive en integreret del af beslutningstagningssystemet.

Bilag II Flytning af cirkler til andre former for deltagelse

Ledelsen kan bevæge sig fra kvalitetscirkler til andre former for gruppeaktiviteter i en eller begge to retninger. Den kan udvide deltagelsesaktiviteterne ved at oprette arbejdsgrupper bestående af folk fra forskellige arbejdsgrupper og på forskellige organisatoriske niveauer. Grupperne kan få mandat til at arbejde med problemer, der omfatter hele organisationen. Den kan også overføre beslutningskompetence til kvalitetscirklerne og taskforcerne ved at give dem de oplysninger, den ekspertise og de ressourcer, der er nødvendige for at træffe og gennemføre beslutninger.

Organisationer med et engagement i participativ ledelse vil højst sandsynligt bevæge sig i begge disse retninger. Det er vores erfaring, at forslagsgrupper på tværs af afdelinger og i hele organisationen, hvis de fortsat er afhængige af, at andre skal godkende og gennemføre deres idéer, ikke har tendens til at være mere stabile end mere homogene forslagsgrupper. De udgør således ikke i sig selv en brugbar langsigtet tilgang til deltagelse.

Også overgangen af kvalitetscirkler til selvstyrende teams er en mulighed. Teams er intakte arbejdsgrupper, hvor arbejdstagerne påtager sig ansvaret for at udføre mange af de funktioner, som tilsyns- eller støttegrupper tidligere udførte. De kan f.eks. selv foretage deres egen planlægning, tildeling af arbejdstagere til opgaver, overvågning af arbejdets kvalitet og fastsættelse af mål. Teams fremmer deltagelse ved at give medarbejderne ansvar for den daglige beslutningstagning vedrørende deres arbejde. Kvalitetscirkler kan forberede medarbejderne på denne type struktur ved at fremme udviklingen af færdigheder og viden.

I vores undersøgelser er vi kun stødt på ét tilfælde, hvor en virksomhed forsøgte at omdanne et kvalitetskontrolprogram til et selvstyrende arbejdsgruppedesign. I dette tilfælde blev alle intakte arbejdsgrupper dannet som cirkler, hvilket betød, at de i en vis forstand ikke var særlige grupper. Desuden havde lederne i denne virksomhed udformet cirklerne programmet således, at grupperne fik et bredt mandat, og de havde afsat mange organisatoriske ressourcer til cirkelaktiviteter.

I denne virksomhed gennemgik cirklerne de indledende faser. Da produktionssystemet var ved at blive ombygget til en helt ny produktlinje, kunne cirklerne gøre en synlig forskel på masser af områder gennem deres forslag. Til sidst nåede cirklerne deres grænse. Men i stedet for at lade dem falde til ro opfordrede ledelsen dem til at fortsætte med at mødes hver uge. Den udviklede et sofistikeret måle- og feedbacksystem, så teammedlemmerne kunne markere deres præstationer ud fra en række dimensioner. Møderne begyndte at få karakter af personalemøder og blev brugt til informationsudveksling, fastsættelse af mål og feedback om præstationer samt til social interaktion. Fabrikken forsøger nu at give teamene andre værktøjer, herunder yderligere teknisk, forretningsmæssig og interpersonel uddannelse, for at gøre dem mere selvledende.

Da det kræver mange ændringer i vigtige funktioner i organisationen, er overgangen fra kvalitetscirkler til en institutionaliseret deltagelsesstruktur vanskelig. Bilag III illustrerer den kæde af begivenheder, der skal finde sted i en sådan overgang. Denne udvikling indebærer ændringer i jobdesign, personalepolitik og belønningsstruktur. Den indebærer også en omfattende supplerende uddannelse. Desuden skal ledelsen ikke blot være villig til at lytte til arbejdstagernes forslag, men også til at betro arbejdsgrupper vigtige ansvarsområder.

Billede III Overgangen fra kvalitetscirkler til semiautonome arbejdsgrupper

Denne transformation følger ikke naturligt af gennemførelsen af kvalitetscirkler. Den er snarere en bevidst afvigelse fra antagelserne og filosofien bag parallelle forslagsgrupper. Dens bevægelse går i retning af stabile deltagelsesgrupper, der har en klart defineret arena for ansvar og kan disponere over de ressourcer, der er nødvendige for at gennemføre deres løsninger.

Ledere, der seriøst ønsker at indføre en participativ filosofi og ledelsesstil, vil måske undgå at bruge kvalitetscirkler som et første skridt, fordi overgangen er så vanskelig at foretage. Selv hvis skiftet lykkes, er denne vej til participativ ledelse lang og temmelig ineffektiv i forhold til alternativet med at begynde med arbejdsgrupper. De organisationer, der allerede bruger cirkler som forslagsordninger, vil imidlertid måske forsøge at foretage overgangen i stedet for at lade dem dø.