Ledelse ved at gå rundt (MBWA) – Den essentielle guide

Vi lever i en verden, hvor det er nemmere end nogensinde før at kommunikere, og alligevel er det ofte svært at føre samtaler ansigt til ansigt. Interaktionen bliver i stigende grad digitaliseret, og de fleste af os sender hellere en e-mail end at arrangere et møde. Men en ledelsesmetode udfordrer vores kommunikationsstrategier ved at opfordre til en dybere integration af faktiske samtaler på arbejdspladsen.

Ledelse ved at gå rundt har eksisteret i et stykke tid, men hvad handler strategien om? Vi vil undersøge historien og konceptet bag denne ledelsesteori. Inden vi giver dig tips til, hvordan du bedst udnytter metoden, ser vi også på dens styrker og svagheder.

Hvad er ledelse ved at gå rundt?

Du er sikkert stødt på masser af ledelsesteorier, og du har måske dine egne ideer om en effektiv ledelsesstil. En vigtig del af at være en god leder er at være i kontakt med sine underordnede medarbejdere. For at ledelse kan fungere, skal du være opmærksom på, hvad der foregår omkring dig, og det er i bund og grund det, som ledelse ved at gå rundt handler om.

Metodens historie

Hvor vi undersøger definitionen af teorien, er det lovende at se på dens historie. Når alt kommer til alt, er det at gå en del af funktionen ved at være menneske, så hvordan blev det en mærkbar del af ledelse? Selv om konceptet med at lade ledelsen gå rundt blandt de underordnede og tale med dem ansigt til ansigt havde været brugt af ledere og organisationer i årtier, blev begrebet “Management by Walking Around” populariseret i 1980’erne.

I 1982 foreslog ledelseskonsulenterne Tom Peters og Robert H. Waterman konceptet i deres bog In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies. I bogen undersøgte Peters og Waterman de succesfulde virksomheder og indså en fælles nomineringsfaktor mellem de mest succesfulde virksomheder. Ifølge dem havde de succesfulde virksomheder administrerende direktører og ledere, som tilbragte en stor del af deres tid i marken i stedet for at være begrænset til deres kontor. Peters og Waterman bemærkede, at disse ledere var mere bevidste om driften og generelt havde bedre evne til at løse problemer. Peters fortsatte med at skrive bogen A Passion for Excellence, hvori han fortsatte med at hævde stilen som det centrale element i fremragende ledelse.

Ideen fik yderligere opmærksomhed, da William Hewlett og David Packard, grundlæggerne af Hewlett Packard, nævnte teorien som en del af “HP Way”. Læren fra teknologivirksomheden blev faktisk undersøgt og præsenteret af Peters og Waterman.

Den up-close-and-personlige ledelsesstil blev en populær mulighed for organisationer, og andre store virksomheder fulgte snart Peters og Watermans lære. Disney har implementeret ledelse ved at gå, ved at lade sine ledere arbejde på skift sammen med de underordnede. Apples Steve Jobs var en anden stor tilhænger af stilen, idet han satte sig selv i situationer, hvor han skulle have direkte kontakt med kunderne.

Definitionen

Så, er ledelse ved at gå rundt bare om, ja, at gå rundt? Teorien er både enkel, men ofte misforstået. Selv om hovedkernen er at få ledelsen til at bevæge sig rundt, kan man ikke bare forvente, at formålsløs vandring rundt i virksomheden løser problemerne. Metoden er i bund og grund en ledelsesstil, hvor lederne går rundt ustruktureret og uplanlagt blandt medarbejderne.

Målet er at interagere med de underordnede og føre tilsyn med deres arbejde, mens de udfører det. Ifølge fortalerne vil denne form for interaktion give lederne mulighed for bedre at forstå de underordnedes problemer, idéer og bekymringer. Dette vil igen sikre, at ledelsen kan handle i overensstemmelse med resultaterne. Teorien kaldes også for Management by Wandering Around eller MBWA (Management by Wandering Around). Du kan se det korte introduktionsklip nedenfor for at få en hurtig definition af metoden.

De vigtigste bestanddele af MBWA

Det brede koncept i teorien handler altså om at få ledelsen til at bevæge sig rundt. Det handler om at overvåge de underordnede i deres arbejdsmiljø og skabe et mere meningsfuldt forhold til dem med henblik på at øge organisationens succeser. Men hvad er de vigtigste komponenter i ledelsesmetoden? De såkaldte byggeklodser, du skal fokusere på for at praktisere MBWA og ikke bare ende med at gå tilfældigt rundt.

Der er tre elementer, som er essentielle for stilen: At gå rundt, at starte samtaler og at skabe netværk. Det er de vigtigste mål, som ledelsen skal fokusere på for at gennemføre en MBWA-strategi. For det første skal lederen tage sig tid til at gå rundt i organisationen. Selv om metoden er baseret på spontane og ikke-planlagte interaktioner, skal lederen bevidst fokusere på at komme op og væk fra skrivebordet.

I et hektisk arbejdsmiljø kan det være for nemt at sætte sig ned og tænke på at gå runder senere, for så at indse, at dagen er omme. Lederen skal skabe et system, hvor han eller hun er tvunget til at rejse sig op og tale med medarbejderne jævnligt. Lederen skal også sikre, at gåturene er rettet mod områder, der er direkte under hans eller hendes kommando. Man behøver ikke, at lederen går rundt i de dele, der ikke vedrører ham eller hende, men lederen skal få gang i den blandt sine underordnede.

Nu skal du, når du som leder går rundt i organisationen, ikke bare gå planløst rundt og sige “hej” til underordnede. Det centrale element i MBWA siger, at lederen skal indlede samtaler. Disse samtaler kan være direkte relateret til det arbejde, som den underordnede eller virksomheden udfører, eller diskussionen kan lejlighedsvis berøre private emner. Fokus bør naturligvis være på at lære af disse uformelle situationer. Lederen kan benytte sig af forskellige situationer, lige fra diskussioner i korridoren til frokostpauser. Formålet er at indsamle oplysninger, som kan være gavnlige, når der skal træffes beslutninger og løses problemer.

Det drejer sig derfor om at lære mere om den underordnedes aktuelle situation, få indsigt i hans eller hendes synspunkter og holde sig ajour med eventuelle problemer, som de måtte støde på både på arbejdet og privat (private spørgsmål kan have direkte indflydelse på personens arbejdsevne).

Samtalerne er grundlaget for den tredje nøglekomponent i at skabe netværk i organisationen. Lederen ønsker at fremme bedre relationer og åben kommunikation. Selv når en enkelt samtale ikke fører til direkte, ny information, kan ledelsen have styrket kommunikationen mellem ham eller hende og den underordnede.

Dette kan sikre, at når der opstår problemer, deler personen straks nyheden med ledelsen. Målet handler ikke udelukkende om den styrkede relation mellem ledelsen og de underordnede. MBWA kan være et eksempel for bedre kommunikation i hele organisationen.

I sin bog skitserede Peters tre komponenter bag en vellykket MBWA. Ifølge Peters virker metoden, når:

• Ledere lytter til folk – Man kan ikke bare gå rundt og snakke, men man er nødt til at lytte til, hvad de underordnede fortæller én. Som leder skal du blive god til at læse de subtile tegn, som folk fortæller dig. Dine underordnede føler sig måske ikke trygge ved at være meget ærlige over for dig, især ikke lige i starten af implementeringen af den nye metode.
• Ledere bruger diskussionen som en mulighed for at formidle virksomhedens værdier – Gåturene og diskussionerne giver dig mulighed for at styrke de underordnedes forståelse af virksomhedens værdier og visioner.
• Ledere er villige til at yde hjælp og støtte på stedet – Hvis dine underordnede har brug for hjælp, skal du være villig til at gå foran med et godt eksempel og yde støtte på stedet. Metoden har en følelse af, at det haster, og det handler ikke om at “undersøge sagen”, men om at få problemerne løst hurtigt.

METOdens STYRKER OG SVAGHEDER

Hvordan blev ledelse ved at gå rundt så populær en teknik? En stor del af dens popularitet skyldes de positive fordele, som virksomheder og ledelsesteams har oplevet som følge af denne strategi. Selv om fordelene er mange, er strategien ikke uden et par faldgruber.

Fordelene ved MBWA

Der er tre centrale fordele ved at bruge metoden som ledelsesstrategi: forbedringer i kommunikationen og forholdet mellem medarbejdere og overordnede, effektivt operationelt fokus og øget effektivitet. Nedenstående tabel beskriver fordelene mere detaljeret.

Skabelse af stærkere kommunikationskanaler og forbedring af forholdet mellem medarbejdere og overordnede

• Strategien tvinger ledelsen til at forbedre den måde, den kommunikerer med de underordnede på. Den understreger vigtigheden af god kommunikation i hele organisationen. Lederne underviser i praksis i at lytte effektivt og tale effektivt til de underordnede.
• Det forbedrede kommunikationsniveau er med til at skabe et miljø med åbenhed. Diskussionerne er baseret på positiv udveksling af idéer og ikke på håndhævelse. Lederne gennemtvinger ikke kommunikationen, men gør den til en del af strukturen i organisationen.
• Den afslappede og regelmæssige kommunikation har vist sig at forbedre relationerne og få de underordnede til at føle sig mere motiverede for deres arbejde.
• Overstående skaber forståelse i organisationen, da folk føler sig lyttet til. At føle, at man er en del af organisationen og bliver værdsat af sine ledere, kan være med til at øge medarbejdernes motivation og loyalitet. Hvis man bliver behandlet godt af sin organisation, vil man højst sandsynligt ikke ønske at forlade organisationen andre steder i den nærmeste fremtid.

Hjælper alle til at fokusere på de korrekte operationelle aspekter med arbejdet

• Lederen møder de underordnede i den faktiske arbejdssituation og det faktiske arbejdsmiljø og får derfor en førstehåndsoplevelse af, hvad der foregår. Dette giver ham eller hende mulighed for at få en bedre fornemmelse af de ting, der sker omkring ham eller hende, og det vil resultere i en øget forståelse af organisationens styrker og svagheder.
• MBWA styrker et miljø med feedback, hvor de underordnede kan give lederen ideer, tips og forslag, som han eller hun kan handle på.
• “Ledelsesboblen” fjernes, og lederne ser ikke kun det, de ønsker at se, eller hvad medarbejderne ønsker at præsentere dem for, men får et realistisk billede af, hvad der foregår.

Forbedring af organisationens effektivitet

• Både de ovennævnte punkter kan føre til en forbedring af den operationelle effektivitet. Det positive arbejdsmiljø øger arbejdsmotivationen, og lederne har en bedre forståelse for de korrekte driftsbeslutninger, der skal træffes.
• Ledelsen vil være i stand til at afklare problemer hurtigere ved at møde folk ansigt til ansigt, i stedet for at være afhængig af at skrive en række e-mails. I stedet for at vente på et svar kan en leder blot gå hen og spørge ind til situationen.
• Det betyder også, at tilbagemeldingen på problemer og idéer er øjeblikkelig, hvilket resulterer i hurtigere handlinger. Den underordnede eller lederen behøver ikke at vente på det “rigtige” øjeblik, men kan foretage justeringer med det samme, når tingene opstår og bliver løst. Hvis der er behov for en afklaring, kan det håndteres på stedet.

Farerne ved MBWA

Hvad er der med farerne ved MBWA? Som enhver anden ledelsesteori kan strategien have sine faldgruber. De tre problemer, som ledere skal holde sig for øje, drejer sig om strategiens tidskrævende karakter, dens vægt på de underordnedes mening og de vanskeligheder, som organisationer kan have med at gennemføre strategien.

Tidskrævende strategi

• MBWA kan tage meget tid fra lederens dagbog. Selve det at gå fra sit kontor for at være blandt medarbejderne kan være en tidskrævende affære, hvilket kan hindre ens evne til at arbejde med andre emner. Selv når samtalen resulterer i en fordel, tager du stadig tid fra andre opgaver.
• Det tidskrævende element kan være særligt skadeligt, når man tænker på, at det ikke er alle samtaler, der fører til en umiddelbar fordel. Den ustrukturerede karakter betyder, at du vil tale med underordnede uden at få nogen ny indsigt i organisationens drift. Indsigterne er ret tilfældige i forhold til den umiddelbare nytte.

Vedstregning af betydningen af medarbejdernes mening

• Fokus i strategien er at lytte til de underordnede og bruge deres indsigt i virksomheden som en måde at forbedre driften på. Selv om dette kan være yderst gavnligt, da de underordnede altid har det tætteste indblik i den daglige drift, kan betoningen blive overbetonet. Ved at fokusere på de underordnedes indsigter og meninger vil ledelsen ikke være lige så opmærksom på andre indsigter, f.eks. kundernes eller andre interessenters indsigter.

Den kan være vanskelig at implementere

• Det kan være vanskeligt at få strategien til at fungere korrekt. Som tidligere nævnt kan nogle ledere måske behandle metoden blot som en strategi til at “vandre rundt”. Hvis der ikke lægges tilstrækkelig vægt på værdien af samtalen og kommunikationen, vil lederen blot bruge tid på at tale med folk. Strategien handler ikke blot om at være fysisk til stede blandt de underordnede, men om at få information fra disse virkelige situationer og samtaler.
• Hvis man blot går rundt og deltager i samtaler, glemmer man strategiens vigtigste takeaway: information. Du kan ikke bare sidde på de oplysninger og den indsigt, du får, du skal være i stand til at bruge oplysningerne som en del af din overordnede ledelsesstrategi.

Hvordan man bedst bruger ledelsesstilen

Hvordan kan du bedst undgå faldgruberne ved ledelse ved at gå rundt? For at sikre, at du ikke ender med at gå planløst rundt eller befinder dig i en situation, hvor “jeg gør det senere” bliver slagordet. Hvis du vil få mest muligt ud af ledelsesmetoden, skal du fokusere på følgende nøglepunkter.

Skab en balance

Det vigtigste, og måske det sværeste, at få styr på med MBWA er at finde en balance. Metoden kræver systematisk brug, og den skal gøres til en del af lederens rutine. Systemet fungerer ikke hensigtsmæssigt, hvis man bare gør det, når man har tid, da dette let kan føre ned ad vejen til passivitet. Metoden bør blive en ting, man tager sig tid til at gøre i stedet for at betragte den som en anden vigtig ting.

Men samtidig kan du ikke begynde at planlægge dine gåture, ellers ender du med at skabe et system, som de underordnede kan forvente. Ledelse ved at gå rundt skal være regelmæssig (i den forstand, at det sker ofte), men også uregelmæssig (der er ikke noget bestemt tidspunkt for “gåturene”). En god idé er at sørge for, at du går rundt hver dag eller hver anden dag, og i stedet for at gøre det på de samme dage eller på samme tidspunkt af dagen, så skift din rutine ud. I stedet for altid at gå rundt i cafeteriet, skal du af og til indlede samtaler på parkeringspladsen og så videre.

Det andet vigtige punkt at balancere er samtalerne omkring arbejde og privatliv. Selv om fokus bør være på at bruge stilen til at lære mere om organisationen, og hvordan det f.eks. går med projekterne, bør det ikke være den eneste del af historien. Du ønsker også at bruge stilen til at styrke arbejdsklimaet og medarbejdernes motivation, og en stor del af dette kan være at bekymre sig mere om de underordnedes privatliv.

Store livsbegivenheder (ægteskab, fødsel af et barn, skilsmisse osv.) kan påvirke, hvordan personen arbejder, og ved at holde sig på forkant med dette kan du sikre, at du begrænser skaderne fra disse personlige spørgsmål. Så fokuser ikke kun på at snakke om arbejde, men stil også lejlighedsvis spørgsmål om emner, der ikke er arbejdsrelaterede. Det vigtige er at holde det afslappet og undgå at blive larmende. Du ønsker ikke at tvinge nogen ind i en situation, hvor de føler, at de er nødt til at tale om deres privatliv, selv om de ikke ønsker det.

Overordnet set skal du skabe en situation, hvor MBWA er en effektiv metode og en del af en overordnet ledelsesstrategi og ikke en distraktion. Stilens karakter kan skabe forstyrrelser, da du effektivt træder ind på en persons planlagte arbejdsdag for at tage tid til at tale om ting på en uorganiseret måde. Hvis du gør det for ofte, kan det gå ud over de underordnedes evne til at udføre arbejdet.

Oprethold et positivt kropssprog

MBWA er bygget op omkring kommunikation. Som leder skal du fokusere på at forbedre dine kommunikationsevner – for at blive bedre til at få dit budskab frem og til at høre, hvad den anden person har at sige. Du bør helt sikkert tjekke Julian Treasure’s tips til effektiv kommunikation fra TedTalk.

Men kommunikation handler ikke kun om, hvor god du er til at tale eller lytte til andre mennesker; du skal også være opmærksom på dit kropssprog. Vi taler ikke kun med vores ord og tonefald, vores kroppe fortæller også en historie. Forståelse af kropssprog er særlig vigtig for MBWA, fordi du sætter dig selv og andre mennesker i en uventet situation – en situation, hvor det at læse mellem linjerne ofte kan være nøglen til at forbedre sig.

Hvordan kan du opretholde et positivt kropssprog? For det første skal du slappe af. Hvis du er afslappet omkring situationen, og du behandler den som en mulighed for at få en snak og ikke som en formel samtale, kan du gøre situationen mindre skræmmende. Sørg for, at samtalerne finder sted i neutrale rum (uden for dit kontor) og i et afslappet miljø. Over frokost er et godt eksempel, eller mens den anden person henter en kop kaffe.

Observér den anden person, og lær at aflæse dens kropssprog. Du ønsker ikke at springe ind på dem, når de virker tydeligt optaget. Tjek først med spørgsmål som “Hvordan har du det?” eller “Åh, du samler det nye produkt?” Hvis personen bliver sky, skal du forsøge at afbøde situationen med noget afslappet (måske kan de lide fodbold, eller du har lige hørt gode nyheder om en leverandør). Lad være med at skubbe samtalen fremad, hvis personens kropssprog er negativt. Gå videre og vend tilbage senere.

Fokuser på positiv anerkendelse

Det sidste element, der skal sikre en effektiv brug af metoden, handler om at bruge den til positiv anerkendelse. Du ønsker ikke at fremstå som en leder, der er som en inkvisitor, der går rundt og afhører folk. MBWA er en tilgang til at lære om arbejdsmiljøet og dele positiv feedback.

Brug samtalerne til at dele succeser, ikke fiaskoer. Giv de underordnede positiv feedback, og giv kun kritik, når situationen kræver det. Hvis du opmuntrer folk med positiv feedback, giver kredit for de idéer, du hører, og deler succeshistorierne med alle, styrker du de underordnedes motivation til at arbejde hårdt og til at dele deres bekymringer og idéer.

Det andet punkt om positiv anerkendelse handler om inklusion. Det er afgørende at sikre, at MBWA-strategierne omfatter alle i organisationen, og at man ikke har en situation, hvor ledelsen kun taler til bestemte personer. Nogle mennesker vil altid være mere snakkesalige og åbne end andre, men man kan ikke vælge favoritter som leder, især ikke når det drejer sig om en strategi om at lytte til meninger.

Du er nødt til at sikre, at alles stemmer bliver hørt, også selv om de måske ikke åbent deler dem. Desuden betyder inklusionsaspektet også, at du er nødt til at give positiv feedback til alle, ikke kun til nogle få personer. Det er vigtigt at give alle positive beskeder for at opretholde et positivt arbejdsmiljø.

Den nederste linje

Ledelse ved at gå rundt er en anden ledelsesmetode, du bør overveje. Den har været populær, og små og store virksomheder har stået inde for strategien. MBWA kan hjælpe dig til bedre at forstå, hvad der sker i organisationen, og til at skabe et miljø med autentisk og åben kommunikation.

Det kan være med til at skabe et mere meningsfuldt forhold mellem ledelsen og de underordnede, hvilket kan føre til en forbedring af den organisatoriske effektivitet. Men for at få fuldt udbytte af metoden skal man forstå, hvordan den skal implementeres korrekt og undgå de faldgruber, der ligger i, at ledelsen bare går rundt uden at få relevant information eller vide, hvordan den skal bruges.