Syv af de 10 mest værdifulde virksomheder globalt set er nu baseret på en platform forretningsmodel: skabelsen af digitale fællesskaber og markedspladser, der giver forskellige grupper mulighed for at interagere og gennemføre transaktioner. Virksomheder som Apple, Google, Amazon og Alibaba har brugt modellen til at vokse eksponentielt og tage betydelige markedsandele fra etablerede virksomheder.
Platforme repræsenterer en stor ændring i den måde, som industrier traditionelt har været organiseret på. Og en first mover advantage er vigtig i et miljø, hvor vinderen ofte tager alt.
Men alt er ikke tabt. Eksperter siger, at etablerede virksomheder har mulighed for at skabe deres egne platforme eller i det mindste at blive en del af en anden platforms økosystem.
Eksperter siger, at etablerede virksomheder har mulighed for at skabe deres egne platforme, indgå partnerskaber for i fællesskab at skabe platforme eller finde ud af, hvordan de kan udnytte andre platforme til deres fordel.
” Hovedparten af magten i brancherne vil sandsynligvis skifte til økosystemer, ” siger Geoffrey G. Parker, professor ved Dartmouth College og Massachusetts Institute of Technology (MIT), der er forsker og erhvervsforfatter, og som regelmæssigt rådgiver topchefer om platformstrategier. “Så budskabet er, at alle virksomheder er nødt til at forstå platforme og finde ud af deres plads i den kommende industristruktur. “
Mere end 30 % af den globale økonomiske aktivitet – ca. 60 billioner dollars – kan ifølge en McKinsey-undersøgelsesrapport være formidlet af digitale platforme om seks år, og alligevel vurderer eksperter, at kun 3 % af de etablerede virksomheder har vedtaget en effektiv platformstrategi.
Det er derfor ikke overraskende, at platformsøkonomien vil være på dagsordenen på World Economic Forums årsmøde i Davos i Schweiz den 22.-25. januar.
“Store virksomheder kæmper med, om og hvordan de skal udnytte digitale platforms- og økosystemmodeller til deres brancher,” siger Cristian Citu, der er leder af forummet for digital transformation. “De spørger sig selv, hvordan de kan skabe en central platform, der kan indfri løftet om eksponentiel vækst? Netværkseffekter er meget vanskelige. De skal lære, hvordan de kan arbejde i denne nye verden af økosystemer, som kræver en helt ny måde at håndtere kunder, partnere og traditionelle konkurrenter på.”
Over 50 store virksomheder deltager i en ledelsesarbejdsgruppe under World Economic Forum’s Digital Platforms & Ecosystems executive working group, der er en del af Forum’s systeminitiativ Digital Economy and Society. Blandt medlemmerne af udvalgets roterende styringskomité på C-niveau er Allianz, Booking.com, Deutsche Bank, GE, Henkel, Huawei og Klöckner. B2B-platforme kan ifølge en Accenture-rapport, der er udarbejdet i samarbejde med forummet, repræsentere 10 billioner dollars i socioøkonomisk værdiskabelse fra 2016 til 2025. Rapporten bemærker, at dette skøn, der er afledt af en større prognose, som anslår, at der er en værdi på 100 billioner dollars på spil frem til 2025, faktisk kan være konservativt.
Europæiske virksomheder i så forskellige sektorer som ståldistribution, energi, firmapensioner, cement, forsikring og endda dørfremstilling er begyndt at tage platformforretningsmodeller til sig. Og en hel industri er ved at opstå for at hjælpe dem.
MIT Initiative On The Digital Economy afholder sit årlige Platform Strategy Summit. Europa lancerede sin egen konference om emnet – Platform Economy Summit – den 20.-22. november i Berlin. Den administrerende producent af denne konference, den britiske statsborger Simon Torrance, der er uafhængig rådgiver for bestyrelser og ledelsesteams om transformation af forretningsmodeller, har designet et online uddannelsesprogram, der skal hjælpe ledere med at forstå de vigtigste principper for platformbaseret transformation af forretningsmodeller, kaldet The New Growth Playbook. MIT’s Parker, Marshall N. Van Alstyne og Sangeet Paul Choudary er medforfattere af en bog med titlen Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You, mens franskmændene Laure Claire Reillier og Benoit Reillier, som er medstiftere af det London-baserede konsulentfirma Launchworks, der har specialiseret sig i at hjælpe virksomheder med at indføre, designe og skalere platformforretningsmodeller, er medforfattere af en bog på både engelsk og fransk med titlen Platform Strategy: How to Unlock The Power of Communities and Networks To Grow Your Business.
“Bestyrelser og ledelse er nødt til at forstå økonomien i platformforretningsmodellerne meget mere indgående, og hvordan de skal drives”, siger Torrance, der er medlem af Forumets arbejdsgruppe for digitale platforme & økosystemer. “Platforme vil formidle mere og mere samfundsøkonomisk aktivitet. Der er masser af nicher af høj værdi til rådighed, som eksisterende virksomheder kan tage fat på. Men selv om 90 % af virksomhedslederne siger – anonymt i undersøgelser – at de ved, at deres nuværende forretningsmodel ikke er egnet til fremtiden, er der meget få, der handler hurtigt nok til at skabe platformstrategier, der kan påvirke deres resultater på en meningsfuld måde.”
Grunden til, at flere virksomheder ikke indfører platformstrategier, er, at denne model ikke er noget, som nutidens virksomhedsledere har lært på handelsskolen, siger Torrance. “Meget få ledere i ikke-digitale virksomheder forstår i dyb grad forretningsmodeller som denne, og selv når de gør det, tager det tid at trænge igennem strategiprocessen”, siger han. “I en virkelig forbundet verden er det, som en platformvirksomhed gør, at optimere udbud og efterspørgsel mellem producenter af visse varer og tjenester og forbrugere. Den orkestrerer disse interaktioner og gør dem mere effektive – ligesom landbrugsmarkeder eller børser gør det. I en digital verden kan man sætte mange, mange flere typer af mennesker sammen, som eBay og derefter Apple, Facebook, Amazon og Alibaba har vist. De europæiske virksomheder er begyndt at vågne op, men de er fem år bagud, og deres kulturer er bestemt ikke digitale.”
Why Companies And Countries Need To Embrace Platforms
Mens mange etablerede virksomheder tror, at platformsmodeller kun er relevante i en business to consumer (B2C)-kontekst, er det business to business (B2B)-verdenen, der i øjeblikket oplever den største aktivitet,” siger Laure Claire Reillier fra Launchworks, en tidligere senior executive hos eBay Europe, der har arbejdet for en række startups med høj vækst og etablerede tech-virksomheder. Hun nævner som eksempler den seneste udvikling af B2B-platforme inden for mange vertikale sektorer (Siemens’ EasySpareParts-markedsplads), boutique-advokatvirksomhedstjenester (Lexoo) og kontorartikler til virksomheder (Amazon Business marketplace).
Reillier ser B2B- og B2C-platforme opstå inden for mange sektorer, herunder detailhandel, uddannelse, sundhedsvæsen, transport, agritech, fintech og fast ejendom.
Erhvervsforfatter Choudary, der er World Economic Forum Young Global Leader og udgiver af en blog med titlen From Pipes to Platforms, mener, at platformsforretningsmodeller også vil blive indført inden for logistik, produktion og industrier, der er afhængige af tung ingeniørvirksomhed. “Blockchain- og digitale hovedbogbaserede initiativer vil være et vigtigt udgangspunkt for at skabe interoperabilitet i traditionelle industrier, og i de kommende år vil vi se nye platforme opstå omkring disse initiativer”, siger han i et blogindlæg.
Han argumenterer for, hvorfor ikke kun virksomheder, men også lande skal være opmærksomme på platformsmodeller.
Platformøkonomien er ved at omforme den globale handel, siger han. Den globale handel med små og mellemstore virksomheder er stigende, drevet af væksten af platforme som Alibaba, der gør det muligt for langt mindre virksomheder at deltage i den globale handel uden at skulle investere i deres egne forsyningskæder. Efterhånden som disse platforme vokser, kan kontrollen over handelen flyttes fra landene til disse digitale platforme. I en verden domineret af platformsvirksomheder, der tilbyder måder, hvorpå kunder og virksomheder kan komme i kontakt med hinanden, skal lande, der ønsker at fungere som globale handelsknudepunkter, tænke som en platformsnation, sagde Choudary under en præsentation på Platform Economy Summit i Berlin.
Key Takeaways From The Most Successful Platform Plays
Så hvad kan traditionelle virksomheder lære af platformsaktører? I Kina er et eksempel på en traditionel virksomhed, der omdanner sin forretningsmodel, PingAn, et forsikringsselskab, der for fem år siden besluttede at omdefinere sig selv som en teknologivirksomhed med licenser til finansielle tjenesteydelser som en måde at indlejre sig dybere i flere aspekter af folks hverdag på. “De har skabt en portefølje af platformsvirksomheder, der er direkte relateret til forsikring: inden for sundhedspleje, hvor de forbinder patienter med læger, inden for bilindustrien, hvor de køber og sælger biler, og endda inden for underholdning”, siger Torrance. “Blandt andet takket være disse tiltag er PingAn nu det mest værdifulde forsikringsselskab i verden.”
I Sydafrika har Naspers, et 100 år gammelt selskab, i løbet af de sidste fem år forandret sig fra at være et trykkeri af aviser til et digitalt og platformsbaseret selskab. Det tog tidligt en andel i den kinesiske internetgigant Tencent, som nu er mere værd end alle deres virksomheder tilsammen, opbyggede en global onlineklassificeringsvirksomhed kaldet OLX og erhvervede en række teknologi- og platformsvirksomheder som f.eks. den nystartede madleveringsvirksomhed Delivery Hero.
Torrance siger, at de etablerede amerikanske virksomheder er begyndt at være mere modige. Han peger på Walmart’s opkøb af Jet.com og Flipkart. “Disse er allerede begyndt at give udbytte,” siger han. “Walmart er gået fra 15 millioner SKU’er (stock keeping units eller unikke varer til salg) til 60 millioner. Det opsummerer styrken ved at skabe en platform. Ved at have et system, der gør det muligt og giver andre incitamenter til at tilslutte sig det, kunne Walmart firedoble antallet af SKU’er, der tilbydes kunderne, uden at påtage sig lagerrisikoen. Det er i bund og grund det, Amazon gjorde for 18 år siden – de lod andre opfylde deres kundekrav og udlejede deres infrastruktur for at muliggøre det. Det resulterer i mere fastsiddende kunder og en lavere omkostningsstruktur, der finansieres af andre.” General Electric (GE) har brugt platformstænkning til et andet formål. Virksomheden ønskede at finde ud af, hvordan andre mennesker kunne udvikle nyttige applikationer, der kunne hjælpe kunderne med at udnytte GE’s stadig mere forbundne maskiner. Derfor besluttede GE at skabe et økosystem af innovatorer til at skabe digitale løsninger til kunderne. Tanken var, at GE Digital skulle være kernen i denne platform og generere betydelige nye indtægtsstrømme fra platformen. “Visionen var fremragende, og GE var en pioner for traditionelle virksomheder, men desværre blev GE Digital etableret på en ret traditionel måde inden for en organisation, der har store grundlæggende udfordringer,” siger Torrance.
“Udviklingen af GE Digital er stadig ved at blive skrevet,” siger Karthik Suri, General Electrics Chief Operating Officer og medlem af forummet Digital Platforms & Ecosystems’ Rotating C-Level Steering Committee. Han nævner tre erfaringer, som virksomheden har lært af at være en digital B2B-pioner: I stedet for at bygge dine egne datacentre skal du samarbejde med teknologivirksomheder og fokusere på din kernekompetence; volumen er ikke nødvendigvis et mål på B2B-platforme, men fokuser i stedet på stærke partnerskaber med de mennesker, du ønsker at nå ud til i din sektor; den bedste måde at fremkalde den nødvendige kulturelle ændring er at parre digitale indfødte med virksomhedens interne brancheeksperter.
“Det er meget svært at omdanne en etableret forretningsmodel til at være egnet til en digital økonomi”, siger Torrance. “Hvis man ser på de 1.000 største børsnoterede virksomheder på verdensplan, er det beløb, som traditionelle virksomheder har investeret i platformstrategier – den mest effektive digitale forretningsmodel – stadig meget lille. Man er nødt til dristigt at omfordele kapital og ressourcer, hvis man vil være i stand til at spille på dette marked.”
Hvordan kommer man i gang
Så hvilke skridt bør virksomheder tage for at komme i gang? Forsøg ikke at udvikle en platformstrategi udelukkende inden for de eksisterende virksomhedsstrukturer, advarer Torrance. “Det vil mislykkes på grund af kulturelle udfordringer og eksisterende målestokke. Opret en separat enhed til at opfinde fremtiden, giv den mulighed for at arbejde på en anden måde, og det er afgørende, at den rapporterer direkte til den administrerende direktør og ikke til kernen, ellers vil enhver innovation blive kvalt og dræbt,” siger han. Prøv nye metoder, som f.eks. joint ventures med iværksættere, for at gribe mulighederne hurtigt, inden de forsvinder, og for at opbygge erfaring og viden, råder han. “En af de bedste metoder er proaktivt at oprette joint ventures med dokumenterede tech-iværksættere, hvor iværksætterne kan udnytte virksomhedens aktiver, men ikke behøver at arbejde for virksomheden”, siger han. Et eksempel er Factor10, en uafhængig virksomhedsopbygger, som samarbejder med den europæiske energileverandør Vattenfall og andre etablerede virksomheder. Factor10 er medlem af forummet Platform Economy Executive Working Group.
“I dag er der flere og flere iværksættere, der har erfaring med at skabe og skalere platformforretningsmodeller, som måske for nylig har forladt et venture og er på udkig efter den næste store ting, men som ikke ønsker at starte helt forfra”, siger Torrance, venturepartner hos Factor10. “Store virksomheder er meget langsomme til at ændre deres interne kultur og kan ikke bevæge sig meget hurtigt, men de har kontanter og store aktiver. Så det giver god mening at skabe en portefølje af joint venture-“speedbåde” med succesfulde iværksættere for hurtigt at få fat i nye markedsmuligheder i “white space”. Denne model er relativt ny, men den viser sig at være meget populær.”
Hybridmodeller
Det er ikke alle virksomheder, der har brug for en fuldstændig overgang til en ren platformsmodel, siger Laure Claire Reillier fra Launchworks. “Oftere ser vi behovet for at skifte til en hybridmodel, eller det, vi kalder et platformdrevet økosystem, hvor virksomhedens eksisterende traditionelle model suppleres af en platformsvirksomhed for nogle aktiviteter, som en vigtig succesfaktor for differentiering,” siger hun. En producent kan f.eks. tilføje en markedsplads for reservedele eller en platform for supplerende værdiskabende tjenester. En detailhandler kunne supplere sit lager med en lang række komplementære produkter.
Denne kombination af traditionelle modeller og platforme er kernen i mange succesfulde virksomheder, siger Reillier. Apple bruger en værdikæde til at producere sin hardware – råmaterialer bliver omdannet til telefoner og bærbare computere, som derefter sælges med en margen. Men i stigende grad drives virksomhedens værdi af dens millioner af apps gennem platformens app store. “Det smukke ved et platformdrevet økosystem er, at kombinationen af virksomheder – telefon og app-butik – er mere værd end summen af delene”, siger hun. “Det er faktisk begrundelsen for Apples beslutning om at holde op med at rapportere om hardwaresalg. De ønsker, at analytikere begynder at vurdere dem på deres økosystems sundhed – og den margin, der genereres – i stedet for på antallet af solgte produkter.”
Platform 2.0
Etablerede virksomheder skal ikke kun indhente det, de skal måske springe over, da nogle af de mest kendte Platform 1.0-platforme, herunder Amazon, Facebook og Google, nu investerer massivt i og udvikler AI- og blockchain-teknologier, der vil hjælpe dem med at skabe Platform 2.0-modeller, siger Reillier. Hun bemærker, at Amazon Web Services for nylig har lanceret to nye blockchain-produkter til sit cloud-tilbud, mens Google Clouds afdeling er ved at indhente det hurtigt. Der er også mange rygter omkring Facebooks voksende blockchain-team, og hvad deres leder David Marcus måske arbejder på. “Spørgsmålet er: Vil dagens succesfulde Platforms 1.0 bruge disse nye teknologier til blot at gøre deres nuværende platformsmodel mere effektiv, eller vil de muliggøre andre, mere decentrale, mere gennemsigtige, mere kooperative nye forretningsmodeller, hvor styringsprincipper er medudviklet af fællesskabet,” siger Reillier. “Økosystemer med smarte kontrakter som Ethereum baner vejen for at muliggøre nye organisatoriske modeller, som vi kalder Platforms 2.0. Vi er helt i begyndelsen af denne tendens og sandsynligvis et par år før udbredt vedtagelse, men det er vigtigt at holde øje med denne næste bølge af disruption.”
State of Play
Ansættelsen af en platformsmodel – som Amazon med sin markedsplads, Apple med sin appstore eller Alibaba fra fødslen – bør betyde en stor forbedring af de finansielle resultatmålinger. Det er derfor, man ser bilvirksomheder investere i ride hailing eller andre platformsforretningsmodeller, siger Torrance. “Men det er stadig relativt små, små investeringer, og de flytter ikke rigtig nålen, fordi det fulde engagement i principperne for platformsforretningsmodellen ikke er til stede endnu,” siger han. Klöckner i Tyskland har investeret i en åben digital platform for at forsøge at hjælpe hele ståldistributionsmarkedet med at fungere mere effektivt. Men det er meget tidligt. På industrisiden lancerer Schneider Electric, Bosch og Siemens nye IoT-platforme, men de er stadig meget teknologifokuserede. “Jeg kan virkelig ikke pege på en europæisk virksomhed i dag og sige, at den virksomhed har taget dristige skift for radikalt at ændre deres overordnede forretningsmodel med en platformstrategi. Mindre end 2 % af virksomhederne har forpligtet sig til dristige platformbaserede vækststrategier, endsige bevist deres evne til at gennemføre dem med succes,” siger Torrance.
Vil åbne innovationsplatforme hjælpe virksomheder i Europa med at komme videre?
Forskning viser, at USA og Kina har skabt flere og større platformsbaserede virksomheder, og at Europa ikke investerer nok i nye forretningsmodeller. Men Rahymn Kress, Chief Digital Officer og formand for Digital Executive Committee hos Henkel, en 143 år gammel tysk konglomerat, siger, at han fortsat er optimistisk over for Europa.
Foruden at føre tilsyn med sin egen virksomheds digitale transformation har Kress lanceret HenkelX, en åben innovationsplatform, der samler et bredt netværk af partnere og eksperter, der deler viden, synspunkter og idéer. “Det er en agil, hyperforbundet og iværksætterplatform for samarbejde og innovation”, siger han, og dens mål er at hjælpe hele det europæiske marked fremad ved kollektivt at drive industrielle forretningsmodeller fremad.
Henkel er blevet medlem af forummet Digital Platforms & Ecosystems’ Rotating C-Level Steering Committee, fordi det også fungerer som en slags platform for samarbejde om forretningsmodeller, siger han. “Initiativet samler globale repræsentanter fra virksomheder og nystartede virksomheder samt fra den akademiske verden og regeringen, politiske beslutningstagere og politiske beslutningstagere, som deler en interesse i, hvordan digitale platforme fungerer, hvordan virksomheder søger at etablere digitale virksomheder og engagere sig i økosystemer samt forstå de komplekse forhold i forbindelse med tillid og styring omkring digitale platforme og økosystemer”, siger Kress. “Det er klart, at platforme vil medføre transformationelle forandringer, men der er en række udfordringer, som skal løses. Og forummet har taget initiativ til at tage disse udfordringer op. Platforme er svære at opbygge, og lederne skal skabe et miljø, hvor de kan blomstre. Det hurtige tempo i den teknologiske udvikling, kulturel og organisatorisk transformation, forældede regler og irrelevante målinger er nøgleprioriteter, som politikere og virksomhedsledere skal tage fat på.”
Thanks HenkelX og Forum Executive Working Group siger Kress, at han tror, at i 2019 “vil vi se et langt mere engageret virksomhedseuropa, der har forstået, at der er store muligheder, men også trusler, hvis virksomhederne ikke engagerer sig.”