The Leader-Member Exchange Theory

(Også kendt som LMX eller Vertical Dyad Linkage Theory)

Som leder er det ikke altid rigtigt at behandle alle i dit team på samme måde.

For eksempel har du sikkert nogle teammedlemmer, som du har udviklet et godt forhold til: Du stoler på dem, de arbejder hårdt, og de har aldrig svigtet dig. For dig er disse teammedlemmer uvurderlige, og du gør en ekstra indsats for at sende udfordrende projekter i deres retning.

Det er også sandsynligt, at du har andre på dit team, som du har mindre gode tanker om. De har måske ikke så vidtrækkende karrieremål, de er mindre kompetente, og du stoler simpelthen ikke på dem i samme grad. Disse teammedlemmer får hverdagsansvar og kommer ikke i betragtning til forfremmelser eller udfordrende opgaver.

Har du dog nogensinde stoppet op og analyseret, hvorfor du ikke har tillid til visse teammedlemmer? Med rette eller uret, lader du denne mistillid eller troen på, at de er upålidelige, påvirke dit forhold til dem? Tilbageholder du, selv ubevidst, muligheder, der kan hjælpe dem med at vokse og få succes?

Denne situation er kernen i teorien om udveksling mellem leder og medlem. Denne teori, også kendt som LMX eller Vertical Dyad Linkage Theory, undersøger, hvordan ledere og chefer udvikler relationer til teammedlemmer; og den forklarer, hvordan disse relationer enten kan bidrage til vækst eller holde folk tilbage.

Forstå teorien

The Leader-Member Exchange Theory dukkede først op i 1970’erne. Den fokuserer på det forhold, der udvikler sig mellem ledere og medlemmer af deres teams.

Theorien fastslår, at alle relationer mellem ledere og underordnede gennemgår tre faser. Disse er:

1. Role-Taking.
2. Role-Making.
3. “Rutinisering.”

Lad os se nærmere på hver fase.

Role-Taking

Role-Taking opstår, når teammedlemmerne først kommer med i gruppen. Lederne bruger denne tid til at vurdere de nye medlemmers færdigheder og evner.

Role-Making

Nye teammedlemmer begynder derefter at arbejde på projekter og opgaver som en del af teamet. I denne fase forventer lederne generelt, at de nye teammedlemmer vil arbejde hårdt, være loyale og vise sig troværdige, efterhånden som de vænner sig til deres nye rolle.

Theorien siger, at lederne i denne fase sorterer nye teammedlemmer (ofte ubevidst) i en af to grupper.

• In-Group – hvis teammedlemmerne viser sig loyale, troværdige og dygtige, bliver de sat i In-Group. Denne gruppe består af de teammedlemmer, som lederen har mest tillid til. Lederne giver denne gruppe mest opmærksomhed, idet de giver udfordrende og interessant arbejde og tilbyder muligheder for yderligere uddannelse og avancement. Denne gruppe får også mere tid til at tale med lederen i enrum. Ofte har folk i denne gruppe en lignende personlighed og arbejdsmoral som deres leder.
• Out-Group – hvis teammedlemmer svigter lederens tillid eller viser, at de er umotiverede eller inkompetente, bliver de sat i Out-Group. Denne gruppes arbejde er ofte begrænset og uudfordrende. Out-Group-medlemmer har tendens til at have mindre adgang til lederen og får ofte ikke mulighed for vækst eller avancement.

Routinisering

I denne sidste fase etableres der rutiner mellem teammedlemmerne og deres ledere.

Ind i gruppen arbejder teammedlemmerne hårdt for at bevare deres lederes gode mening ved at vise tillid, respekt, empati, tålmodighed og vedholdenhed.

Out-group-medlemmer kan begynde at blive utilfredse med eller have mistillid til deres ledere. Fordi det er så svært at bevæge sig ud af Out-Group, når først opfattelsen er blevet etableret, kan Out-Group-medlemmer være nødt til at skifte afdeling eller organisation for at “starte forfra”.”

Når teammedlemmer er blevet klassificeret, selv ubevidst, som In-Group eller Out-Group, påvirker denne klassificering, hvordan deres ledere forholder sig til dem fra da af, og den kan blive selvopfyldende.

For eksempel ses In-Group-teammedlemmer ofte som opstigende stjerner, og lederen stoler på, at de kan arbejde og præstere på et højt niveau. Det er også den gruppe, som lederen taler mest med og tilbyder støtte og råd, og de får de bedste muligheder for at afprøve deres færdigheder og udvikle sig. Så de er naturligvis mere tilbøjelige til at udvikle sig i deres roller.

Dette gælder også for Out-Group. Lederen bruger kun lidt, om nogen, tid på at forsøge at støtte og udvikle denne gruppe. De får kun få udfordrende opgaver eller muligheder for uddannelse og avancement. Og fordi de aldrig bliver testet, har de kun få chancer for at ændre lederens mening.

Anvendelse af teorien

Du kan bruge teorien om leder-medlemmernes udveksling til at være opmærksom på, hvordan du opfatter medlemmerne af dit eget team.

For at gøre dette skal du følge disse trin:

Identificer din Out-Group

Det er sandsynligt, at du allerede ved, hvem der er i din Out-Group. Brug et øjeblik på at notere deres navne.

Analysér derefter, hvorfor disse personer er faldet “i unåde”. Har de gjort noget specifikt for at miste din tillid? Udviser de dårlig opførsel på arbejdet ? Er de virkelig inkompetente, eller har de lav motivation?

Analysér, hvad de rent faktisk har gjort, og sammenlign fakta med dine opfattelser. Passer disse sammen, eller har du (måske ubevidst) overdrevet tingene?

Reetablering af forholdet

Det er vigtigt, at du som leder gør en rimelig indsats for at genetablere et forhold til gruppemedlemmerne i Out-Group-teamet. Forskning offentliggjort i tidsskriftet Leadership Quarterly i 1995 viste, at teammedlemmer, der har relationer af høj kvalitet med deres leder, har en højere moral og er mere produktive end dem, der ikke har det. Så du og din organisation kan drage fordel af at skabe et bedre forhold.

Hold dig for øje, at denne gruppe sandsynligvis vil være på vagt over for enhver opmærksomhed eller støtte fra dig; det har de trods alt måske ikke haft tidligere.

Først skal du møde hvert enkelt teammedlem én til én. Tag dig tid til at finde ud af, om de er tilfredse med deres job. Hvad er deres karrieremål? Hvad kan du gøre for at gøre deres arbejde mere udfordrende eller engagerende?

Et personligt møde kan også hjælpe dig med at identificere den pågældende persons psykologiske kontrakt med dig – dvs. de uudtalte fordele, som de forventer af dig som deres leder. Hvis de er i Out-Group, føler de måske, at den psykologiske kontrakt er blevet brudt.

Du skal også finde ud af, hvad der virkelig motiverer dem. Brug McClellands Human Motivation Theory eller Herzbergs Motivators and Hygiene Factor Theory for at finde ud af, hvad der driver dem til at lykkes.

Når du har haft mulighed for at genoptage kontakten med dine teammedlemmer gennem individuelle møder, skal du gøre, hvad du fornuftigt nok kan for at fortsætte kontakten med dem. Øv ledelse ved at gå rundt , eller kig forbi deres kontor for at se, om de har brug for hjælp til projekter eller opgaver. Arbejd på at lære disse teammedlemmer at kende på et personligt plan.

Giv dem muligheder for uddannelse og udvikling

Husk, den største fordel ved teorien om udveksling mellem leder og medlem er, at den gør dig opmærksom på den præference, du måske ubevidst – og muligvis uretfærdigt – viser nogle teammedlemmer; dette giver dig mulighed for at tilbyde alle dine teammedlemmer passende muligheder for uddannelse, udvikling og avancement.

Dine Out-Group-teammedlemmer kan have gavn af et mentor- eller coachingforhold til dig.

Du vil måske også give dem muligheder med lav risiko for at afprøve og udvikle deres færdigheder. Brug strategier for opgavefordeling for at sikre, at du tildeler den rigtige opgave til den rigtige person. Tag også vores Bite-Sized Training session, Setting Goals for Your Team , for at lære, hvordan du sætter effektive og realistiske mål for disse teammedlemmer.

Du kan også bruge Nine-Box Grid for Talent Management til at revurdere deres potentiale fra tid til anden og til at give dem de rigtige udviklingsmuligheder.