Seitsemän kymmenestä maailman arvokkaimmasta yrityksestä perustuu nykyään alustaliiketoimintamalliin: sellaisten digitaalisten yhteisöjen ja markkinapaikkojen luomiseen, jotka mahdollistavat eri ryhmien vuorovaikutuksen ja kaupankäynnin. Applen, Googlen, Amazonin ja Alibaban kaltaiset yritykset ovat käyttäneet mallia kasvaakseen räjähdysmäisesti ja kaapatakseen merkittävän markkinaosuuden vakiintuneilta yrityksiltä.
Alustat merkitsevät suurta muutosta tapaan, jolla toimialat on perinteisesti järjestetty. Ja ensimmäisenä liikkeelle lähtijän etu on tärkeä ympäristössä, jossa voittaja vie usein kaiken.
Mutta kaikki ei ole vielä menetetty. Asiantuntijoiden mukaan vakiintuneilla yrityksillä on mahdollisuus luoda omia alustojaan tai ainakin tulla osaksi toisen alustan ekosysteemiä.
Asiantuntijoiden mukaan vakiintuneilla yrityksillä on mahdollisuus luoda omia alustojaan, solmia kumppanuuksia yhteisten alustojen luomiseksi tai keksiä, miten hyödyntää muita alustoja omaksi edukseen.
”Suurin osa toimialojen vallasta siirtyy todennäköisesti ekosysteemeihin”, sanoo Geoffrey G. Parker, Dartmouth Collegen professori ja Massachusetts Institute of Technologyn (MIT) tutkijatohtori ja yrityskirjailija, joka neuvoo säännöllisesti C-suiten johtajia alustastrategioissa. ”Viesti on siis se, että jokaisen yrityksen on ymmärrettävä alustoja ja selvitettävä oma paikkansa tulevassa toimialarakenteessa. ”
McKinseyn tutkimusraportin mukaan yli 30 prosenttia maailmanlaajuisesta taloudellisesta toiminnasta – noin 60 biljoonaa dollaria – saattaa kuuden vuoden kuluttua olla digitaalisten alustojen välittämää, ja silti asiantuntijat arvioivat, että vain kolme prosenttia vakiintuneista yrityksistä on ottanut käyttöön tehokkaan alustastrategian.
Ei siis ole yllätys, että alustatalous on esillä Maailman talousfoorumin vuosikokouksessa Davosissa Sveitsissä 22.-25. tammikuuta.
”Suuret yritykset kamppailevat sen kanssa, voivatko ja miten hyödyntää digitaalisia alusta- ja ekosysteemimalleja omilla toimialoillaan”, sanoo foorumin digitaalisen transformaation johtaja Cristian Citu. ”Ne kysyvät, miten luon ydinalustan, joka lunastaa lupauksen eksponentiaalisesta kasvusta. Verkostovaikutukset ovat hyvin hankalia. Niiden on opittava, miten ne voivat toimia tässä uudessa ekosysteemimaailmassa, joka vaatii täysin uudenlaista suhtautumista asiakkaisiin, kumppaneihin ja perinteisiin kilpailijoihin.”
Yli 50 suuryritystä osallistuu Maailman talousfoorumin Digital Platforms & Ecosystems -johtoryhmään, joka on osa Foorumin Digital Economy and Society -järjestelmäaloitetta. Työryhmän kiertävän C-tason ohjauskomitean jäseniä ovat muun muassa Allianz, Booking.com, Deutsche Bank, GE, Henkel, Huawei ja Klöckner. Yhteistyössä foorumin kanssa laaditun Accenturen raportin mukaan B2B-alustat voivat tuottaa 10 biljoonaa dollaria sosioekonomista arvoa vuosina 2016-2025. Raportissa todetaan, että tämä arvio, joka on johdettu suuremmasta ennusteesta, jossa arvioidaan 100 biljoonan dollarin arvon olevan vaakalaudalla vuoteen 2025 mennessä, saattaa itse asiassa olla varovainen.
Eurooppalaiset yritykset niinkin erilaisilla aloilla kuin teräksen jakelu, energia, yrityseläkkeet, sementti, vakuutukset ja jopa ovien valmistus alkavat omaksua alustaliiketoimintamalleja. Ja kokonainen toimiala on syntymässä auttamaan niitä.
MIT Initiative On The Digital Economy pitää vuosittain Platform Strategy Summit -huippukokouksen. Eurooppa käynnisti oman konferenssinsa aiheesta – Platform Economy Summit – 20.-22. marraskuuta Berliinissä. Kyseisen konferenssin vastaava tuottaja, brittiläinen Simon Torrance, joka on riippumaton neuvonantaja hallituksille ja johtoryhmille liiketoimintamallien muutoksesta, on suunnitellut verkko-opetusohjelman, jonka tarkoituksena on auttaa johtajia ymmärtämään alustapohjaisen liiketoimintamallien muutoksen keskeiset periaatteet nimeltä The New Growth Playbook. MIT:n Parker, Marshall N. Van Alstyne ja Sangeet Paul Choudary ovat kirjoittaneet yhdessä kirjan Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You, kun taas ranskalaiset Laure Claire Reillier ja Benoit Reillier, jotka ovat perustaneet Lontoossa toimivan Launchworks-nimisen konsulttitoimiston, joka on erikoistunut auttamaan yrityksiä ottamaan käyttöön, suunnittelemaan ja skaalaamaan alustaliiketoimintamalleja, kirjoittivat yhdessä sekä englannin- että ranskankielisen kirjan Platform Strategy: How to Unlock The Power of Communities and Networks To Grow Your Business.
”Hallitusten ja johtoportaan on ymmärrettävä paljon syvällisemmin alustaliiketoimintamallien taloutta ja sitä, miten niitä käytetään”, sanoo Torrance, joka kuuluu foorumin digitaalisten alustojen & ekosysteemien johtoryhmään. ”Alustat välittävät yhä enemmän sosioekonomista toimintaa. Tarjolla on paljon korkean arvon markkinarakoja, joihin olemassa olevat yritykset voivat tarttua. Mutta vaikka 90 prosenttia yritysjohtajista sanoo – anonyymisti kyselytutkimuksissa – tietävänsä, että heidän nykyinen liiketoimintamallinsa ei sovellu tulevaisuuteen, hyvin harvat toimivat riittävän nopeasti luodakseen alustastrategioita, jotka voivat vaikuttaa heidän suorituskykyynsä mielekkäästi.”
Syy siihen, että useammat yritykset eivät ota käyttöön alustastrategioita, on se, että tätä toimintamallia ei ole opetettu tämän päivän yritysjohtajille liiketaloudellisessa oppilaitoksessa, Torrance sanoo. ”Hyvin harvat johtajat ei-digitaalisissa yrityksissä ymmärtävät syvällisesti tällaisia liiketoimintamalleja, ja vaikka ymmärtäisivätkin, kestää kauan, ennen kuin ne läpäisevät strategiaprosessin”, hän sanoo. ”Todella verkottuneessa maailmassa alustayritys optimoi kysynnän ja tarjonnan tiettyjen tavaroiden ja palvelujen tuottajien ja kuluttajien välillä. Se organisoi näitä vuorovaikutussuhteita ja tehostaa niitä – aivan kuten maanviljelijöiden markkinat tai pörssit tekevät. Digitaalisessa maailmassa voidaan yhdistää paljon, paljon enemmän erilaisia ihmisiä, kuten eBay ja sitten Apple, Facebook, Amazon ja Alibaba ovat osoittaneet. Eurooppalaiset yritykset alkavat herätä, mutta ne ovat viisi vuotta jäljessä, eivätkä niiden kulttuurit todellakaan ole digitaalisia.”
Miksi yritysten ja maiden on omaksuttava alustat
Vaikka monet vakiintuneet yritykset uskovat, että alustamallit ovat merkityksellisiä vain yritysten ja kuluttajien välisessä (B2C) kontekstissa, juuri yritysten ja yritysten välisessä (B2B) maailmassa on tällä hetkellä eniten toimintaa”, sanoo Launchworksin Laure Claire Reillier, eBay Europen entinen ylempi johtohenkilö, joka on työskennellyt useissa nopeasti kasvavissa startup-yrityksissä ja vakiintuneissa teknologiayrityksissä. Hän mainitsee esimerkkeinä viimeaikaisen B2B-alustakehityksen monilla vertikaalisilla aloilla (Siemensin EasySpareParts-markkinapaikka), asianajotoimistojen boutique-palvelut (Lexoo) ja toimistotarvikkeet yrityksille (Amazon Business -markkinapaikka)…
Reillier näkee B2B- ja B2C-alustoja syntyvän monilla aloilla, kuten vähittäiskaupassa, koulutuksessa, terveydenhuollossa, liikenteessä, maatalousteknologiassa, fintechissä ja kiinteistöalalla.
Yrityskirjailija Choudary, World Economic Forum Young Global Leader ja From Pipes to Platforms -nimisen blogin julkaisija, uskoo, että alustaliiketoimintamallit otetaan käyttöön myös logistiikassa, teollisuudessa ja raskaaseen tekniikkaan tukeutuvilla toimialoilla. ”Lohkoketjuihin ja digitaalisiin pääkirjoihin perustuvat aloitteet ovat tärkeä lähtökohta yhteentoimivuuden luomiseksi perinteisillä teollisuudenaloilla, ja tulevina vuosina näemme uusien alustojen syntyvän näiden aloitteiden ympärille”, hän sanoo blogikirjoituksessaan.
Hän perustelee, miksi yritysten lisäksi myös valtioiden on kiinnitettävä huomiota alustamalleihin.
Alustatalous muokkaa globaalia kaupankäyntiä, hän sanoo. Pienten ja keskisuurten yritysten maailmanlaajuinen kauppa on kasvussa Alibaban kaltaisten alustojen kasvun vetämänä, sillä ne mahdollistavat paljon pienempien yritysten osallistumisen maailmankauppaan ilman, että niiden tarvitsee investoida omiin toimitusketjuihinsa. Kun nämä alustat laajenevat, kaupan valvonta voi siirtyä valtioilta näille digitaalisille alustoille. Maailmassa, jota hallitsevat alustayhtiöt, jotka tarjoavat asiakkaille ja yrityksille tapoja olla yhteydessä toisiinsa, maiden, jotka haluavat toimia globaalin kaupan solmukohtina, on ajateltava kuin alustakansat, Choudary sanoi Platform Economy Summit -huippukokouksessa Berliinissä pitämässään esityksessä.
Key Takeaways From The Most Successful Platform Plays
Mitä perinteiset yritykset voivat siis oppia alustatoimijoilta? Kiinassa esimerkki liiketoimintamalliaan muuttavasta perinteisestä yrityksestä on PingAn, vakuutusyhtiö, joka päätti viisi vuotta sitten muuttaa itsensä teknologiayhtiöksi, jolla on rahoituspalvelulisenssejä, keinona uppoutua syvemmälle ihmisten jokapäiväiseen elämään. ”Se on luonut portfolion alustayrityksiä, jotka liittyvät suoraan vakuutuksiin: terveydenhuollossa se yhdistää potilaat ja lääkärit, autoteollisuudessa se ostaa ja myy autoja ja jopa viihdealalla, Torrance sanoo. ”Osittain näiden toimien ansiosta PingAn on nyt maailman arvokkain vakuutusyhtiö.”
Etelä-Afrikassa 100-vuotias Naspers on viiden viime vuoden aikana muuttunut sanomalehtien painajasta digitaaliseksi ja alustayhtiöksi. Se otti jo varhain osuuden kiinalaisesta internetjätti Tencentistä, jonka arvo on nyt suurempi kuin kaikkien niiden yhtiöiden yhteenlaskettu arvo, rakensi OLX-nimisen globaalin online-ilmoitusbisneksen ja hankki useita teknologia- ja alustayrityksiä, kuten ruoanjakelun startup-yritys Delivery Heron.
Torrance sanoo, että amerikkalaiset vakiintuneet yritykset alkavat olla rohkeampia. Hän viittaa Walmartin Jet.comin ja Flipkartin yritysostoihin. ”Nämä ovat jo alkaneet tuottaa osinkoa”, hän sanoo. ”Walmart on siirtynyt 15 miljoonasta SKU:sta (stock keeping units eli myytävät yksilölliset tuotteet) 60 miljoonaan. Tämä kertoo alustan luomisen voimasta. Kun Walmartilla on järjestelmä, joka mahdollistaa ja kannustaa muita liittymään siihen, se voi nelinkertaistaa asiakkaille tarjottavien SKU-yksikköjen määrän ottamatta varastoriskiä. Tämä on pohjimmiltaan sitä, mitä Amazon teki 18 vuotta sitten: se antoi muiden täyttää asiakkaidensa vaatimukset ja vuokrasi infrastruktuurinsa sen mahdollistamiseksi. Tämä johtaa tarttuvampiin asiakkaisiin ja alhaisempaan kustannusrakenteeseen, jota muut rahoittavat.” General Electric (GE) on käyttänyt alusta-ajattelua eri tarkoitukseen. Se halusi selvittää, miten muut ihmiset voisivat kehittää hyödyllisiä sovelluksia, jotka auttaisivat asiakkaita hyödyntämään GE:n yhä enemmän verkottuneita koneita. Niinpä GE päätti luoda innovaattoreiden ekosysteemin luomaan digitaalisia ratkaisuja asiakkaille. Ajatuksena oli, että GE Digital olisi tämän alustan ytimessä ja tuottaisi alustasta merkittäviä uusia tulovirtoja. ”Visio oli erinomainen, ja GE oli edelläkävijä perinteisille yrityksille, mutta valitettavasti GE Digital perustettiin melko perinteisellä tavalla organisaatioon, jolla on suuria perustavanlaatuisia haasteita”, Torrance sanoo.
”GE Digitalin kehitys on vielä kesken”, sanoo Karthik Suri, General Electricin operatiivinen johtaja ja foorumin digitaalisten alustojen & ekosysteemien & kiertävän C-tason ohjauskomitean jäsen. Hän mainitsee kolme oppia, jotka yritys on oppinut toimiessaan B2B-digitaalipioneerina: Sen sijaan, että rakentaisit omia datakeskuksia, solmi kumppanuuksia teknologiayritysten kanssa ja keskity ydinosaamiseesi; volyymi ei välttämättä ole tavoite B2B-alustoilla, vaan keskity sen sijaan vahvoihin kumppanuuksiin niiden ihmisten kanssa, jotka haluat tavoittaa alallasi; paras tapa saada aikaan tarvittava kulttuurinen muutos on yhdistää digitaaliset syntyperäiset työntekijät yrityksen sisäisiin toimialan asiantuntijoihin.
”Vakiintuneen liiketoimintamallin muuttaminen digitaaliseen talouteen soveltuvaksi on hyvin vaikeaa”, Torrance sanoo. ”Jos tarkastellaan maailman 1000 suurinta pörssiyhtiötä, perinteisten yritysten investoinnit alustastrategioihin – tehokkaimpaan digitaaliseen liiketoimintamalliin – ovat edelleen mitättömän pieniä. Pääomaa ja resursseja on suunnattava rohkeasti uudelleen, jos haluaa pelata näillä markkinoilla.”
Miten päästä alkuun
Mitä askeleita yritysten pitäisi siis ottaa alkuun päästäkseen? Älkää yrittäkö kehittää alustastrategiaa täysin nykyisten yritysrakenteiden puitteissa, Torrance varoittaa. ”Se epäonnistuu kulttuuristen haasteiden ja olemassa olevien mittareiden vuoksi. Luokaa erillinen yksikkö keksimään tulevaisuutta, antakaa sen työskennellä eri tavalla ja ennen kaikkea antakaa sen raportoida suoraan toimitusjohtajalle, ei ydinyksikölle, sillä muuten kaikki innovaatiot tukahdutetaan ja tapetaan”, hän sanoo. Kokeile uusia lähestymistapoja, kuten yhteisyrityksiä yrittäjien kanssa, jotta voit tarttua tilaisuuksiin nopeasti, ennen kuin ne katoavat, ja kerätä kokemusta ja tietoa, hän neuvoo. ”Yksi parhaista menetelmistä on luoda ennakoivasti yhteisyrityksiä hyväksi todettujen teknologiayrittäjien kanssa, jolloin yrittäjät voivat hyödyntää yrityksen voimavaroja, mutta heidän ei tarvitse työskennellä yritykselle”, hän sanoo. Yksi esimerkki on Factor10, riippumaton yritysrakentaja, joka tekee yhteistyötä eurooppalaisen energiayhtiön Vattenfallin ja muiden vakiintuneiden toimijoiden kanssa. Factor10 on jäsenenä foorumin alustatalouden johtoryhmässä.
”Nykyään on yhä enemmän yrittäjiä, joilla on kokemusta alustaliiketoimintamallien luomisesta ja skaalaamisesta, ja jotka ovat ehkä hiljattain lopettaneet yrityksensä ja etsivät seuraavaa isoa juttua, mutta eivät halua aloittaa tyhjästä”, Factor10:n pääomasijoituskumppani Torrance sanoo. ”Suuryritykset ovat hyvin hitaita muuttamaan sisäistä kulttuuriaan, eivätkä ne pysty liikkumaan kovin nopeasti, mutta niillä on käteistä ja suuria varoja. Siksi on järkevää luoda menestyneiden yrittäjien kanssa yhteisyrityssalkku, jonka avulla voidaan nopeasti tarttua uusiin markkinamahdollisuuksiin”. Tämä malli on suhteellisen uusi, mutta se on osoittautumassa erittäin suosituksi.”
Hybridimallit
Kaikki yritykset eivät tarvitse siirtyä täysin puhtaaseen alustamalliin, sanoo Launchworksin Laure Claire Reillier. ”Useimmiten näemme erottautumisen avaintekijänä tarpeen siirtyä hybridimalliin tai niin sanottuun alustavetoiseen ekosysteemiin, jossa yrityksen nykyistä perinteistä mallia täydennetään joidenkin toimintojen osalta alustaliiketoiminnalla”, hän sanoo. Valmistaja voisi esimerkiksi lisätä varaosien markkinapaikan tai täydentävien lisäarvopalvelujen alustan. Jälleenmyyjä voisi täydentää varastoaan täydentävien tuotteiden pitkällä hännällä.
Tämä perinteisten mallien ja alustojen yhdistelmä on Reillierin mukaan monien menestyvien yritysten ytimessä. Apple käyttää arvoketjua laitteistojensa tuottamiseen – raaka-aineista valmistetaan puhelimia ja kannettavia tietokoneita, jotka sitten myydään katteella. Yhä useammin yrityksen arvo perustuu kuitenkin sen miljooniin sovelluksiin, jotka se tarjoaa alustan sovelluskaupan kautta. ”Alustapohjaisen ekosysteemin kauneus on siinä, että liiketoimintojen – puhelimen ja sovelluskaupan – yhdistelmä on arvokkaampi kuin osiensa summa”, hän sanoo. ”Itse asiassa tämä on perusta Applen päätökselle lopettaa laitteistomyynnin raportointi”. Ne haluavat, että analyytikot alkavat arvioida niitä niiden ekosysteemin terveyden – ja tuotetun katteen – eikä myytyjen tuotteiden määrän perusteella.”
Alusta 2.0
Vakiintuneet yritykset eivät joudu vain pelaamaan perässä, vaan ne saattavat joutua hyppäämään, sillä jotkut tunnetuimmista Platform 1.0 -alustoista, kuten Amazon, Facebook ja Google, investoivat ja kehittävät nyt voimakkaasti tekoäly- ja lohkoketjuteknologioita, jotka auttavat niitä Platform 2.0 -mallien luomisessa, sanoo Reillier. Hän huomauttaa, että Amazon Web Services on hiljattain lanseerannut kaksi uutta lohkoketjutuotetta Cloud-tarjontaansa, kun taas Google Cloudin osasto ottaa nopeasti kiinni. Myös Facebookin kasvavaan lohkoketjutiimiin ja siihen, mitä sen johtaja David Marcus mahdollisesti työstää, liittyy monia huhuja. ”Kysymys kuuluu: käyttävätkö nykyiset menestyvät Platforms 1.0 -alustat näitä uusia teknologioita vain tehostaakseen nykyistä alustamalliaan vai mahdollistavatko ne erilaiset, hajautetummat, läpinäkyvämmät ja yhteistyökykyisemmät uudet liiketoimintamallit, joissa yhteisö kehittää hallintoperiaatteet itse”, Reillier sanoo. ”Ethereumin kaltaiset älykkäiden sopimusten ekosysteemit tasoittavat tietä uusien organisaatiomallien mahdollistamiselle, joita kutsumme Platforms 2.0:ksi. Olemme aivan tämän trendin alussa ja todennäköisesti muutama vuosi ennen laajaa käyttöönottoa, mutta on tärkeää pitää silmällä tätä seuraavaa häiriöaaltoa.”
State of Play
Alustamallin käyttöönoton – kuten Amazon markkinapaikkansa kanssa, Apple sovelluskauppansa kanssa tai Alibaba syntymästään lähtien – pitäisi merkitä suurta parannusta taloudellisiin tulosmittareihin. Tämän vuoksi autoyhtiöt investoivat kyytipalveluihin tai muihin alustaliiketoimintamalleihin, Torrance sanoo. ”Nämä ovat kuitenkin vielä suhteellisen pieniä investointeja, eivätkä ne oikeastaan liikuta neulaa, koska alustaliiketoimintamallin periaatteisiin ei ole vielä täysin sitouduttu”, hän sanoo. Saksalainen Klöckner on investoinut avoimeen digitaaliseen alustaan auttaakseen koko teräksen jakelumarkkinoita toimimaan tehokkaammin. Tämä on kuitenkin vasta alkuvaiheessa. Teollisuuden puolella Schneider Electric, Bosch ja Siemens ovat lanseeraamassa uusia IoT-alustoja, mutta ne ovat vielä hyvin teknologiakeskeisiä. ”En todellakaan voi osoittaa nykyään yhtään eurooppalaista yritystä ja sanoa, että se olisi ottanut rohkeita askeleita muuttaakseen radikaalisti koko liiketoimintamalliaan alustastrategian avulla. Alle 2 prosenttia yrityksistä on sitoutunut rohkeisiin alustapohjaisiin kasvustrategioihin, saati sitten osoittanut kykynsä panna ne menestyksekkäästi täytäntöön”, Torrance sanoo.
Voittavatko avoimet innovaatioalustat auttaa eurooppalaisia yrityksiä etenemään?
Tutkimukset osoittavat, että Yhdysvalloissa ja Kiinassa on luotu yhä enemmän ja suurempia alustapohjaisia yrityksiä, ja että Euroopassa ei investoida riittävästi uusiin liiketoimintamalleihin. Rahymn Kress, 143 vuotta vanhan saksalaisen monialayrityksen Henkelin digitaalisen johtoryhmän johtaja ja digitaalisen johtoryhmän puheenjohtaja, sanoo kuitenkin olevansa edelleen optimistinen Euroopan suhteen.
Yhtiönsä digitaalisen muodonmuutoksen valvonnan lisäksi Kress on käynnistänyt HenkelX:n, avoimen innovaatioalustan, joka kokoaa yhteen monenlaisten yhteistyökumppaneiden ja asiantuntijoiden verkoston, joka jakaa tietoa, näkemyksiä ja ideoita. ”Se on ketterä, hyperkytkeytynyt ja yrittäjähenkinen yhteistyö- ja innovaatioalusta”, hän sanoo, ja sen tavoitteena on auttaa koko Euroopan markkinoita etenemään eteenpäin ajamalla yhdessä teollisia liiketoimintamalleja.
Henkel liittyi Foorumin digitaalisten alustojen & ekosysteemien & kiertävän C-tason ohjauskomitean jäseneksi, koska sekin toimii eräänlaisena foorumina liiketoimintamallien yhteistyöhön liittyvälle yhteistyölle, hän sanoo. ”Aloite kokoaa yhteen globaaleja edustajia yrityksistä ja start-up-yrityksistä sekä korkeakouluista ja julkishallinnosta, poliittisista päättäjistä ja politiikan muotoilijoista, jotka ovat kiinnostuneita siitä, miten digitaaliset alustat toimivat, miten yritykset pyrkivät perustamaan digitaalista liiketoimintaa ja osallistumaan ekosysteemeihin sekä ymmärtämään digitaalisiin alustoihin ja ekosysteemeihin liittyvää luottamusta ja hallintotapaa koskevia monimutkaisia kysymyksiä”, Kress sanoo. ”On selvää, että alustat tuovat mukanaan mullistavia muutoksia, mutta niihin liittyy useita haasteita, jotka on ratkaistava. Foorumi on tehnyt aloitteen näiden haasteiden kohtaamiseksi. Alustoja on vaikea rakentaa, ja johtajien on luotava ympäristö, jossa ne voivat kukoistaa. Teknologisen kehityksen nopea vauhti, kulttuurinen ja organisatorinen muutos, vanhentuneet säädökset ja merkityksettömät mittarit ovat keskeisiä prioriteetteja, joihin poliittisten päättäjien ja yritysjohtajien on puututtava.”
HenkelX:n ja Foorumin johtoryhmän ansiosta Kress sanoo uskovansa, että vuonna 2019 ”tulemme näkemään huomattavasti sitoutuneemman yritys-Euroopan, joka on ymmärtänyt, että on olemassa isoja mahdollisuuksia, mutta myös uhkia, jos yritykset eivät sitoudu toimintaan.”