(tunnetaan myös nimellä LMX tai Vertical Dyad Linkage Theory)
© Veer
MARKBZ
Vai kiellätkö joiltakin tiimisi jäseniltä aikasi ja huomiosi käytön?
Päällikkönä ei ole aina oikein kohdella kaikkia tiimisi jäseniä samalla tavalla.
Sinulla on esimerkiksi luultavasti tiimisi jäseniä, joihin sinulla on kehittynyt loistava suhde: luotat heihin, he työskentelevät ahkerasti eivätkä he ole koskaan pettäneet sinua. Sinulle nämä tiimin jäsenet ovat korvaamattomia, ja teet ylimääräisiä ponnisteluja lähettääksesi heille haastavia projekteja.
Todennäköisesti sinulla on tiimissäsi myös muita, joita arvostat vähemmän hyvin. Heillä ei ehkä ole kauaskantoisia uratavoitteita, he ovat vähemmän päteviä, etkä yksinkertaisesti luota heihin yhtä paljon. Nämä tiimin jäsenet saavat jokapäiväistä vastuuta, eikä heitä harkita ylennyksiin tai haastaviin tehtäviin.
Oletko kuitenkin koskaan pysähtynyt analysoimaan, miksi et luota tiettyihin tiimin jäseniin? Annatko tämän epäluottamuksen tai uskomuksen, että he ovat epäluotettavia, vaikuttaa siihen, miten suhtaudut heihin oikein tai väärin? Pidätteletkö, jopa alitajuisesti, mahdollisuuksia, jotka saattaisivat auttaa heitä kasvamaan ja menestymään?
Tämä tilanne on Johtajan ja jäsenen vaihtoteorian ydin. Tämä teoria, joka tunnetaan myös nimellä LMX tai Vertical Dyad Linkage Theory, tutkii, miten johtajat ja esimiehet kehittävät suhteita tiimin jäseniin; ja se selittää, miten nämä suhteet voivat joko edistää kasvua tai jarruttaa ihmisiä.
Teorian ymmärtäminen
Johtajan ja jäsenen vaihtoteoria syntyi ensimmäisen kerran 1970-luvulla. Se keskittyy johtajien ja heidän tiimiensä jäsenten välille kehittyviin suhteisiin.
Teorian mukaan kaikki johtajien ja alaisten väliset suhteet käyvät läpi kolme vaihetta. Nämä ovat:
- Roolin ottaminen.
- Roolin ottaminen.
- ”Rutinoituminen.”
Katsotaanpa kutakin vaihetta yksityiskohtaisemmin.
Roolin ottaminen
Roolin ottaminen tapahtuu silloin, kun tiimin jäsenet liittyvät ensimmäisen kerran ryhmään. Johtajat käyttävät tätä aikaa uusien jäsenten taitojen ja kykyjen arviointiin.
Roolinmuodostus
Uudet tiimin jäsenet alkavat sitten työskennellä projekteissa ja tehtävissä osana tiimiä. Tässä vaiheessa johtajat yleensä odottavat, että uudet tiimin jäsenet työskentelevät ahkerasti, ovat lojaaleja ja osoittautuvat luotettaviksi, kun he tottuvat uuteen rooliinsa.
Teorian mukaan johtajat lajittelevat tässä vaiheessa uudet tiimin jäsenet (usein alitajuisesti) jompaankumpaan kahdesta ryhmästä.
- In-ryhmä – jos tiimin jäsenet osoittautuvat lojaaleiksi, luotettaviksi ja ammattitaitoisiksi, heidät sijoitetaan In-ryhmään. Tähän ryhmään kuuluvat ne tiimin jäsenet, joihin johtaja luottaa eniten. Johtajat kiinnittävät tähän ryhmään eniten huomiota, tarjoavat haastavaa ja mielenkiintoista työtä ja tarjoavat mahdollisuuksia lisäkoulutukseen ja etenemiseen. Tämä ryhmä saa myös enemmän kahdenkeskistä aikaa esimiehen kanssa. Usein tähän ryhmään kuuluvilla henkilöillä on samanlainen persoonallisuus ja työetiikka kuin esimiehellä.
- Outoryhmä – Jos tiimin jäsenet pettävät esimiehen luottamuksen tai osoittavat olevansa epämotivoituneita tai epäpäteviä, heidät siirretään Outoryhmään. Tämän ryhmän työ on usein rajoitettua ja haasteetonta. Out-Groupin jäsenillä on yleensä vähemmän yhteyksiä esimieheen, eivätkä he useinkaan saa kasvu- tai etenemismahdollisuuksia.
Rutinisointi
Tässä viimeisessä vaiheessa luodaan rutiinit tiimin jäsenten ja heidän esimiestensä välille.
Ryhmässä tiimin jäsenet tekevät kovasti töitä säilyttääkseen esimiehensä hyvän mielipiteen osoittamalla luottamusta, kunnioitusta, empatiaa, kärsivällisyyttä ja pitkäjänteisyyttä.
Löydätkö tämän artikkelin hyödylliseksi?
Oppiaksesi muita 311:n kaltaisia tiiminjohtamisen taitoja voit liittyä Mielentekotyökalut-klubiin.
Liity Mielentekotyökalut-klubiin jo tänään!
Tulosta ilmaiseen uutiskirjeeseen!
Opi uusia urataitoja viikoittain, sekä saat bonuksena Be a Successful Managerin tarkistuslistan, ilmaiseksi!
Lue tietosuojakäytäntömme
Outoryhmän jäsenet saattavat alkaa inhota esimiehiään tai luottaa heihin. Koska Out-Groupista on niin vaikea siirtyä pois, kun käsitys on vakiintunut, Out-Groupin jäsenet saattavat joutua vaihtamaan osastoa tai organisaatiota ”aloittaakseen alusta”.”
Kun tiimin jäsenet on luokiteltu, edes alitajuisesti, In-Group- tai Out-Group-ryhmään, tämä luokittelu vaikuttaa siihen, miten heidän esimiehensä suhtautuvat heihin siitä lähtien, ja siitä voi tulla itseään toteuttava.”
Esimerkiksi In-Group-tiimin jäseniä pidetään usein nousevina tähminä, ja esimies luottaa siihen, että he työskentelevät ja suoriutuvat työstään korkealla tasolla. Tämä on myös ryhmä, jolle esimies puhuu eniten tarjoten tukea ja neuvoja, ja heille annetaan parhaat mahdollisuudet testata taitojaan ja kasvaa. Niinpä he tietysti kehittyvät todennäköisemmin tehtävissään.
Tämä pätee myös Out-ryhmään. Johtaja käyttää vähän, jos lainkaan, aikaa yrittäessään tukea ja kehittää tätä ryhmää. He saavat vain vähän haastavia tehtäviä tai mahdollisuuksia koulutukseen ja etenemiseen. Ja koska heitä ei koskaan testata, heillä ei ole juurikaan mahdollisuuksia muuttaa esimiehen mielipidettä.
Teorian käyttäminen
Voit käyttää Johtajan ja jäsenen vaihtoteoriaa ollaksesi tietoinen siitä, miten koet oman tiimisi jäsenet.
Tehdäksesi tämän noudata seuraavia vaiheita:
Identifioi Ulkopuolinen-ryhmäsi
Mahdollisuudet ovat olemassa sille, että tiedät jo nyt, keitä Ulkopuolisessa-ryhmässäsi on. Ota hetki aikaa ja merkitse heidän nimensä muistiin.
Analysoi seuraavaksi, miksi nämä ihmiset ovat joutuneet ”epäsuosioon”. Tekivätkö he jotakin erityistä menettäessään luottamuksesi? Käyttäytyvätkö he huonosti töissä ? Ovatko he todella epäpäteviä vai onko heidän motivaationsa heikko?
Analysoi, mitä he ovat todella tehneet, ja vertaa tosiasioita käsityksiisi. Vastaavatko ne toisiaan, vai oletko (ehkä alitajuisesti) paisutellut asioita liikaa?
Suhteen palauttaminen
On tärkeää, että johtajana teet kohtuullisia ponnisteluja luodaksesi uudelleen suhteen Outoryhmän tiimin jäseniin. Leadership Quarterly -lehdessä vuonna 1995 julkaistu tutkimus osoitti, että tiimin jäsenillä, joilla on laadukas suhde johtajaansa, on korkeampi työmoraali ja he ovat tuottavampia kuin ne, joilla ei ole. Sinä ja organisaatiosi voivat siis hyötyä parempien suhteiden luomisesta.
Pitäkää mielessä, että tämä ryhmä on todennäköisesti varovainen kaikenlaiselle huomiolle tai tuelle, jota teiltä saatetaan saada; eihän heillä ole ollut sitä aiemmin.
Tapaat ensin jokaisen tiimin jäsenen kahden kesken. Käytä aikaa selvittääksesi, ovatko he tyytyväisiä työhönsä. Mitkä ovat heidän uratavoitteensa? Mitä voit tehdä, jotta heidän työstään tulisi haastavampaa tai kiinnostavampaa?
Yksilötapaaminen voi myös auttaa sinua tunnistamaan kyseisen henkilön psykologisen sopimuksen kanssasi – eli ne sanomattomat edut, joita hän odottaa sinulta johtajanaan. Jos he ovat Out-ryhmässä, he saattavat kokea, että psykologinen sopimus on rikottu.
Sinun on myös selvitettävä, mikä heitä todella motivoi. Käytä McClellandin ihmisen motivaatioteoriaa tai Herzbergin motivaattori- ja hygieniatekijäteoriaa saadaksesi selville, mikä ajaa heitä menestymään.
Kun olet saanut tilaisuuden ottaa uudelleen yhteyttä tiimisi jäseniin kahdenkeskisten tapaamisten kautta, tee mitä järkevästi voit jatkaa yhteydenpitoa heidän kanssaan. Harjoittele johtamista kävelemällä ympäriinsä , tai piipahda heidän toimistossaan katsomassa, jos he tarvitsevat apua projekteissa tai tehtävissä. Pyri tutustumaan näihin tiiminjäseniin henkilökohtaisella tasolla.
Tarjoa koulutus- ja kehittymismahdollisuuksia
Muista, että johtajan ja jäsenen vaihtoteorian suurin etu on se, että se hälyttää sinut mieltymyksestä, jota saatat tiedostamattasi – ja mahdollisesti epäoikeudenmukaisesti – osoittaa joillekin tiiminjäsenille; näin voit tarjota kaikille tiimisi jäsenille asianmukaiset koulutus-, kehittymis- ja etenemismahdollisuudet.
Tiimisi ulkopuoliset jäsenet saattavat hyötyä mentorointi- tai valmennussuhteesta sinuun.
Voit myös tarjota heille matalan riskin mahdollisuuksia testata ja kehittää taitojaan. Käytä tehtävänjakostrategioita varmistaaksesi, että annat oikean tehtävän oikealle henkilölle. Osallistu myös Bite-Sized Training -koulutustilaisuuteemme, Tavoitteiden asettaminen tiimillesi , jotta opit asettamaan tehokkaita ja realistisia tavoitteita näille tiimin jäsenille.
Voit myös käyttää Talent Management Nine-Box Grid for Talent Management -toimintamallia, jotta voit arvioida heidän potentiaalinsa aika ajoin uudelleen ja antaa heille oikeat kehitysmahdollisuudet.
Varoitus:
Johtajan ja jäsenen vaihtoteorian ongelmana on, että siinä oletetaan, että kaikki tiimin jäsenet ovat yhtä lailla luottamuksen, arvostettujen projektien ja etenemisen arvoisia. Vaikka haluaisimmekin ajatella, että kaikki ovat rehellisiä, ahkeria ja arvostuksemme arvoisia, todellisuus voi olla toisenlainen!
Johtajien on saatava parhaat mahdolliset tulokset. Tämä tarkoittaa oikeiden ihmisten asettamista oikeille paikoille, ja se tarkoittaa menestyksen kehittämistä ja vahvistamista. Välttämättä tämä tarkoittaa sitä, että lahjakkaat ihmiset saavat kiinnostavampia tilaisuuksia ja saattavat saada enemmän huomiota kuin vähemmän lahjakkaat.
Käytä johtajan ja jäsenen vaihtoteoriaa varmistaaksesi, että suhtaudut ihmisiin objektiivisesti, mutta älä ole naiivi soveltaessasi teoriaa.
Keskeiset kohdat
Johtajan ja jäsenen vaihtoteoria ilmaantui ensimmäisen kerran 1970-luvulla. Se analysoi johtajien ja tiimin jäsenten välistä suhdetta.
Tiimin jäsenet käyvät tyypillisesti läpi kolme vaihetta suhteessaan johtajaan: Role-Taking, Role-Making ja Routinization.
Tyypillisesti Role-Making-vaiheessa ryhmän jäsenet luokitellaan johonkin kahdesta ryhmästä: Ryhmän sisäiseen ryhmään ja ryhmän ulkopuoliseen ryhmään. In-Group-ryhmän jäsenet saavat usein enemmän huomiota ja tukea sekä enemmän mahdollisuuksia esimiehiltään. Ryhmän ulkopuoliset jäsenet saavat hyvin vähän aikaa ja mahdollisuuksia.
Voit käyttää johtajan ja jäsenen vaihtoteoriaa tunnistamaan ja vahvistamaan käsityksiä, joita sinulla saattaa olla tiimisi jäsenistä.