Kulttuuri syö strategian aamupalaksi

Tulosten muuttaminen uskomuksia ja käyttäytymistä muuttamalla

”Kulttuuri syö strategian aamupalaksi” on kuuluisa sitaatti legendaariselta liikkeenjohdon neuvonantajalta ja kirjailijalta Peter Druckerilta. Hän ei tarkoittanut, että strategia olisi merkityksetön, vaan pikemminkin sitä, että voimakas ja voimaannuttava kulttuuri on varmempi tie organisaation menestykseen.

Yksi tärkeimmistä tavoitteista organisaation kehittämisessä viimeisten 10-15 vuoden aikana sekä liike-elämässä että voittoa tavoittelemattomissa yhteisöissä on ollut löytää keino luoda kulttuureja, jotka ovat joustavia ja innovatiivisia ja joissa yksilöt ottavat vastuun tuloksista – ja jotka ovat poikenneet byrokraattisista siiloista, joissa kaavanmukaiset lähestymistavat hallitsevat.

Me =mc:ssä olemme työskennelleet useiden organisaatioiden kanssa niiden kulttuurin muuttamiseksi, mukaan lukien Marie Curie Cancer Care, Amnesty International, Kansainvälinen Punaisen Ristin ja Punaisen Puolikuun liitto ja Diabetes UK.

Kulttuurin haaste

Haasteena on, miten kuvata kulttuuri, ja toisena haasteena on, miten sitä voidaan muuttaa. Vuosien varrella on kehitetty useita malleja kulttuurin kartoittamisen avuksi. Esimerkiksi Harrison ja Handy ovat kehittäneet vastaavia malleja, jotka perustuvat ajatukseen neljästä viitekehyksestä tai kreikkalaisesta jumalasta. Voit tutustua tähän lähestymistapaan täällä: Harrison ja Handy: 8 Gods of Management. Harrisonin/Handyn mallin haittapuolena on kuitenkin se, että se on ehkä hieman liian yksinkertainen, ja vaikka se olisikin yksinkertainen, on vaikea päättää, miten ja missä pitäisi tehdä muutoksia.

Yksi tehokkaimmista ja vaikuttavimmista malleista on kuitenkin kahden brittiläisen akateemikon, Johnsonin ja Scholesin, kehittämä malli. Tätä mallia kutsutaan kulttuuriverkoksi, ja sitä käytämme The Management Centressä yleisimmin työskennellessämme asiakkaiden kanssa kulttuurin muuttamiseksi.

Kulttuuriverkko

Johnson ja Scholes tunnistivat useita toisiinsa kytkeytyviä elementtejä, joista kulttuuri koostuu. On tärkeää, että he eivät yrittäneet määritellä mitään yhtä parasta kulttuuria. Sen sijaan he väittävät, että analysoimalla kutakin elementtiä voidaan päättää, auttaako nykyinen lähestymistapa vision ja tehtävän saavuttamisessa vai haittaako se sitä.

Diagrammi mukailtu teoksesta ”Fundamentals of Strategy” (Strategian perusteet), G. Johnson, R. Whittington ja K. Scholes. Julkaisija Pearson Education, 2012.

Heidän määrittelemänsä kuusi elementtiä ovat:

• Tarinat ja myytit: kattaa tapahtumat ja ihmiset, joista keskustellaan organisaation sisällä ja ulkopuolella. Ketkä siis ovat sankareita ja sankarittaria – ja ketkä roistoja? Tämä luokittelu ohjaa siihen, mitä pidetään menestyksenä. Tarkastellaan esimerkiksi tapaa, jolla Steve Jobsia pidettiin Applessa. (Entä John Scully?)
• Rituaalit ja rutiinit: kattaa normaalina pidetyt järjestelmälliset käyttäytymismallit. Yleensä nämä määrittelevät, mitä tietyssä tilanteessa pitäisi tapahtua. Nämä rituaalit voivat olla myönteisiä – kollegoiden tukeminen, asiakaskyselyihin vastaaminen 24 tunnin kuluessa. Mutta ne voivat olla myös negatiivisia – kiusaaminen, seksismi jne. Ajattele siis joitain asevoimien rituaaleja – sekä +iivisiä että -iivisiä.
• Symbolit – jokaisessa toimistossa on symboleja: siitä, kenellä on nurkka tai erillinen toimisto, päivittäiseen pukeutumiskoodiin tai siihen, kuka saa lentää bisnesluokassa. Symbolit voivat ulottua myös tuotemerkkeihin – hauskoihin tai vakaviin – ja tapoihin, joilla organisaatio kuvaa itseään sponsoroimiensa asioiden kautta. Ajattele vaikka Googlen pakkomiellettä näyttää dioja ja pöytätennistä toimistossa. Symboliikka on college meets work.
• Organisaatiorakenne: Organogrammi on yksi muodollinen esitys rakenteesta – kuka raportoi kenellekin. Organisaatiossa on kuitenkin muitakin valtarakenteita, joita Malcolm Gladwell kutsuu sosiaaliseksi vallaksi. Teatterit ovat mielenkiintoisia organisaatioita, joissa tähtinäyttelijällä voi olla enemmän valtaa kuin ohjaajalla – joka on teoriassa vastuussa.
• Valvontajärjestelmät: Jokaisessa organisaatiossa on ”valvontaa”. Niihin kuuluvat järjestelmät, joilla asetetaan ja ylläpidetään talous- ja laatustandardeja. Niihin voi kuulua myös palkitsemis- ja ylennysjärjestelmiä. Joissakin organisaatioissa on tiukat normit – toimistoaika, sähköpostin käyttö jne. Joissakin taas on löysempiä. Nämä voivat kuitenkin muuttua: ajattele Nick Leasonin kaltaisten skandaalien vaikutusta pankkitoimintaan.
• Valtarakenteet: Joillakin henkilöillä tai ryhmillä on organisaatiossa merkittävää päätösvaltaa. Nämä rakenteet voivat olla muodollisia – toimitusjohtaja, johtoryhmä tai hallitus. Tai ne voivat olla epävirallisia – ehkäpä vahva ammattiliitto, joka voi horjuttaa päätöksiä tai sanktioida niitä. Ajattele RMT-liittoa Lontoon liikennejärjestelmässä.

Verkon keskellä on näiden yhteenveto – kulttuuriparadigma. (Johnston ja Scholes kutsuvat tätä ”paradigmaksi” tai ”reseptiksi” – yhteenvedoksi siitä, miten nämä elementit kytkeytyvät toisiinsa.

Miten elementit ovat vuorovaikutuksessa

Yksi verkkomallin keskeisistä elementeistä on se, että kaikki edellä mainitut asiat ovat vuorovaikutuksessa toisiinsa nähden ja jopa päällekkäisiä. (Niinpä esimerkiksi monet elementit ilmaistaan symbolit-elementissä)

NHS-tapaustutkimus

Oheisessa kuvassa on esitetty kulttuurinen verkko, jonka johtajat ovat laatineet eräässä Yhdistyneen kuningaskunnan kansallisen terveydenhuollon yksikön osassa. Kokemuksemme mukaan se olisi samanlainen kuin monissa muiden maiden valtiojohtoisissa terveydenhuoltojärjestelmissä. Huomaa kuitenkin, että jäljempänä esitetty näkemys on ensisijaisesti johtajien näkemys. Kliinikoilla tai hoitohenkilökunnalla voi hyvinkin olla aivan toisenlainen näkemys. Ja niin saatat sinäkin!

Rutiinit ja rituaalit

Monissa sairaaloissa on rutiinit konsultaatiota ja lääkkeiden määräämistä varten. Rituaalit liittyvät siihen, mitä johtajat kuvailivat ”infantilisaatioksi”. Näillä prosesseilla ”lajiteltiin potilaita” – heidät laitettiin nukkumaan ja herätettiin tiettyihin kellonaikoihin, heitä puhuteltiin epävirallisesti, heillä oli kiinteät ruoka-ajat/menut ja niin edelleen. Potilaiden alistumista korostettiin entisestään lääkäreiden roolilla rituaalityyppisten konsultaatioseremonioiden ja osastokierrosten avulla. Näillä rutiineilla ja rituaaleilla korostetaan, että ammattilaiset hallitsevat tilannetta.

Tarinat

Monissa ryhmissä esiintyneissä tarinoissa käsiteltiin ”parantumista” – erityisesti vakavista sairauksista. (Huomaa, että monissa TV:n lääketieteellisissä ohjelmissa A ja E ovat mukana.) Terveydenhuollon sankarit eivät siis ole niinkään hoitotyössä, johon ehkä pitäisi keskittyä. Jatkuvasti kerrotaan myös tarinoita roistomaisista poliitikoista, jotka yrittävät muuttaa järjestelmää, ja hoitohenkilökunnan sankarillisista teoista, joilla se puolustaa järjestelmää ”papuja laskevia byrokraatteja” vastaan. Usein viitataan ”kulta-aikaan”, jolloin palvelu oli loistava – mutta kukaan ei tiedä tarkalleen, milloin se oli.

Symbolit

Symbolit kuvastavat palvelun eri rooleja. Niinpä virkapuvut ovat keskeinen osa joidenkin kliinisen ja hoitohenkilökunnan roolia. Johtavilla kliinikoilla on statussymboleja, kuten oma toimisto tai päiväkirjasihteeri. Monilla on todistuksensa esillä. Rakennuksen ulkopuolella johtavassa asemassa olevalla henkilöstöllä on nimellä osoitetut pysäköintipaikat. Hyvin korkeassa asemassa olevat kliinikot jopa menettävät ”tohtori”-nimikkeensä ja muuttuvat tavallisiksi mutta arvovaltaisiksi ”herroiksi”. Organisaatioon liitetty nimitys ”opetussairaala” tekee organisaatiosta paljon arvovaltaisemman.

Valtarakenteet

Vallan nähdään jakaantuneen kliinikkojen, sairaanhoitajien ja hallintohenkilöstön ja johtajien välille. Historiallisesti johtavat kliinikot olivat vaikutusvaltaisimpia, ja johtajia pidettiin ”hallintohenkilöinä” tai ”byrokraatteina”. Mutta kuten muissakin organisaatioissa, oli olemassa myös vahva epävirallinen yksilöiden ja ryhmien verkosto, joka yhdistyi erityiskysymysten ympärille. Esimerkiksi ammattiliitot olivat aikoinaan vaikutusvaltaisia, mutta niiden valta on vähentynyt. Potilaiden vallasta puhutaan, mutta sitä ei oikeastaan ole.

Organisaatiorakenteet

Monet palvelut oli organisoitu sairauksien tai jopa ruumiin ”osien” mukaan: siis ENT tai onkologia. Rakenteet nähtiin hierarkkisina ja mekanistisina. Palvelujen välillä oli selkeä nokkimisjärjestys, jossa ”hoitavat” palvelut olivat alempana – esimerkiksi lähihoitajat. Mielenterveys nähtiin selvästi valtavirran ulkopuolella. Epävirallisella tasolla toimintojen ja ammattiryhmien välillä vallitsi paljon ”heimolaisuutta”. Niinpä eri ryhmät kävivät töiden jälkeen eri pubeissa. Organogrammit olivat monimutkaisia ja niissä oli paljon matriisiraportointia.

Valvontajärjestelmät

Sairaaloissa keskeinen mittari on perinteisesti ollut ”suoritetut kliiniset episodit” eli toiminta, kuten suoritetut leikkaukset, eikä niinkään tulokset. Viime aikoina on myös keskitytty pakkomielteisesti tavoitteisiin – erityisesti odotusaikojen osalta. Johtajat valvovat henkilöstöä näiden tavoitteiden perusteella. Vielä pahempaa on se, että näiden tavoitteiden saavuttamiseen kohdistuu paineita – huolimatta mahdollisista kielteisistä vaikutuksista muihin hoidon osa-alueisiin. Samaan aikaan budjettitavoitteet jätetään usein huomiotta, mikä johtaa valtaviin ylikuluihin ja tappioihin tietyissä hoitolaitoksissa.

Kulttuuriparadigma

Kulttuuriparadigman muodostavat olettamukset heijastavat siis Yhdistyneessä kuningaskunnassa yleisesti vallitsevaa yleistä käsitystä siitä, että NHS on ”hyvä asia” ja julkinen palvelu, jota olisi tarjottava tasapuolisesti ja maksutta toimituspaikalla. (Vaikka lähes kaikki ovat samaa mieltä siitä, että sen ylläpitäminen on liian kallista.)

Kokemuksemme mukaan ja edellä esitetyn tapauksen perusteella on kuitenkin havaittavissa jännite sellaisen kulttuurin välillä, jossa lääketieteelliset arvot ovat keskeisiä, joten vallalla on näkemys, jonka mukaan ”lääkärit tietävät parhaiten”, ja että johtajien ja potilaiden on ”sopeuduttava”. Toisaalta on syntymässä näkemys siitä, että kulttuuri on muuttumassa sellaiseksi, jossa pakkomielle on johtajien tai vielä pahempaa poliitikkojen asettamien byrokraattisten tavoitteiden saavuttaminen. Valitettavasti näissä molemmissa kulttuureissa ”potilaiden tarpeet” ovat toissijaisia.

Yleisestä vallan dynamiikasta riippumatta NHS on organisaatio, joka pyrkii pikemminkin parantamaan sairauksia kuin ehkäisemään niitä. Esimerkiksi raskaus ei ole sairaus, mutta raskaana olevat naiset väittävät usein, että sairaalat kohtelevat heitä ikään kuin he olisivat sairaita. Kaiken kaikkiaan NHS:n katsotaan kuuluvan niille, jotka tarjoavat tai hallinnoivat palvelua.

Ei NHS tietenkään ole ainoa sektori, joka on murroksessa. Monissa hyväntekeväisyysjärjestöissä varainhankintaa pidetään lähes ”likaisena”, välttämättömänä pahana. Tämä kulttuuri on vallinnut Ison-Britannian taide- ja kulttuurialalla viime aikoihin asti – mutta valtion rahoituksen leikkaukset merkitsevät, että tämä on muuttumassa. Monissa kehitysyhteistyötä tekevissä hyväntekeväisyysjärjestöissä ollaan siirtymässä enemmän ”kehitysyhteistyöhön yhteistyössä paikallisten ihmisten kanssa” -kulttuuriin, pois pelkän ”hätäapu/ulkomaiset asiantuntijat tietävät parhaiten” -kulttuurin sijaan.

Muuttuuko sinun paradigmasi? Haluatko sen muuttuvan? Tarkoittaako ympäristön muutos, että sinun on muututtava?

Mitä tehdä? Viisi askelta kulttuurin muuttamiseen ja yhdenmukaistamiseen

Kulttuurin ymmärtäminen ei riitä. Tärkeintä on muuttaa sitä. Ja sitä varten on noudatettava viittä askelta.

1. Analysoi kulttuuri sellaisena kuin se on nyt (ja ole rehellinen!)

Ensimmäinen tehtävä on istua alas ja selvittää tarkasti, mikä kulttuuri on nyt. Tähän on useita tapoja. Keskusteluryhmät, erityisesti ulkopuolisen tahon järjestämät, voivat olla hyvä tapa saada todellinen käsitys asiasta. Voit myös tehdä anonyymin survey monkey -tutkimuksen. (Sopivat kysymykset löytyvät jäljempänä.) On tärkeää, että lähestymistapa on rehellinen ja avoin. Voit kartoittaa tulokset verkkomallin avulla.

2. Kuvittele kulttuuri sellaiseksi kuin haluat sen olevan

Kun kuva nykyisestä kulttuuriverkostostasi on valmis, mieti seuraavaksi, millaisia haluaisit asioiden olevan – mieluiten. (Toiminnassa se ei koskaan ole täydellistä.)

Yllä olevan NHS-esimerkin tapauksessa voisimme ehdottaa, että asettaisimme potilaan kirjaimellisesti kulttuurin keskipisteeseen, jotta ajattelutapa muuttuisi.

Ajattele organisaatiosi strategiasta käsin, miten haluaisit kulttuurisi toimivan, jos kaikki olisi kunnolla kohdillaan. Konkretisoimiseksi luettelemme sitten usein tärkeimmät sidosryhmät ja kuvaamme, miten asiat ovat heidän kannaltaan paremmin uudessa kulttuurissa. Näitä sidosryhmiä voivat olla esimerkiksi henkilöstö, edunsaajat, palvelujen käyttäjät, lahjoittajat ja muut.

3. Kartoita erot

Vertaile nyt kahta kulttuurin verkkokaaviotasi ja tunnista niiden väliset erot. Ottaen huomioon visiosi, missiosi ja arvosi:

• Mitkä vahvuudet käyvät selvästi ilmi analyysistasi?
• Mitkä tekijät toimivat – ja sinun tarvitsee vain rohkaista ja vahvistaa niitä?
• Mitkä heikkoudet haittaavat visiotasi ja missiotasi, tai ne ovat väärässä linjassa?
• Mitä tekijöitä sinun on muutettava – ja mitkä tekijät ovat avainasemassa?
• Kenen on hyväksyttävä muutokset, saatava niistä tietoa tai allekirjoitettava ne?
• Mitä uusia uskomuksia ja käyttäytymismalleja sinun on edistettävä eri tasoilla?

4. Tee toimintasuunnitelma

Tarvitset toimintasuunnitelman varmistaaksesi, että kulttuurimuutos todella toteutuu. Tässä suunnitelmassa olisi määriteltävä:

• Keskeiset kysymykset, joihin on puututtava – sekä vahvistaminen että muutos
• Kenen olisi ryhdyttävä toimiin – ylimmän johdon sitoutuminen toimintaan on olennaista
• Miten aiot seurata ja mitata muutoksia
• Miten aiot seurata ja mitata muutoksia
• Erittele tarkkaan, miten tämä auttaa toteuttamaan strategiaa ja edunsaajien hyötyjen saavuttamisessa

Suunnitelma olisi mieluiten julkaistava ja saatettava kaikkien käyttöön. (Edellyttäen, että avoimuus on osa kulttuuriasi!)

5. Mittaa eroja ajan mittaan

Tarpeesi on seurata, että lähestymistapasi on todella toteutettu ja että sillä on ollut toivottu vaikutus. (Eli sillä, mitä teet, ei välttämättä ole ollut toivottua vaikutusta.)

• Valmistakaa aikajana, jolla voitte mitata muutoksia uskomuksissa ja niihin liittyvässä käyttäytymisessä sopivan ajanjakson – viikon, kuukauden ja vuoden – aikana. (Kuinka pitkä aika riippuu muutoksen mittakaavasta ja laajuudesta.)
• Missä ovat tiedot, joiden perusteella voidaan sanoa, että tämä tuotti toivomasi tulokset? Kokevatko keskeiset hyödynsaajat – lahjoittajat, palvelujen käyttäjät, henkilökunnan jäsenet – niitä hyötyjä, joita muutoksella oli tarkoitus saada aikaan?

Kysymyksiä avuksi kulttuurin kartoittamisessa

Todellisen ja toivotun kulttuurin kartoittamista varten voi olla hyödyllistä, että sinulla on joitain kysymyksiä, joiden avulla voit keskittää ajatteluasi. Aloita tarkastelemalla kutakin elementtiä erikseen ja esitä itsellesi muita kysymyksiä, jotka auttavat sinua määrittämään kunkin elementin hallitsevat tekijät.

Tarinat

• Millaisia tarinoita ihmiset kertovat organisaatiostasi – sisäisesti ja ulkoisesti?
• Mitä nykyiset työntekijät puhuvat ajatellessaan viraston historiaa?
• Millaisia tarinoita he kertovat uusille ihmisille, jotka liittyvät virastoon?
• Millaisia sankareita, roistoja ja omapäisyyksiä näissä tarinoissa esiintyy?

Esimerkki ympäristöä kampanjoivasta hyväntekeväisyysorganisaatiosta:

• ”Vau, muistatteko vielä vuodelta 2012 peräisin olevan kampanjan, jossa oli jättimäisiä nukkeja eduskunnan ulkopuolella? Se oli niin siistiä…”
• Työntekijät kertovat perustajista, jotka aloittivat yrityksen kotoa 500 punnalla.
• Viesti on, että teemme asiat aina ympäristötietoisesti itse

Rituaalit ja rutiinit

• Mitä vapaaehtoiset odottavat tullessaan sisään – hippimäistä tervetulotoivotusta vai virallista vastaanottoa?
• Mitä työntekijät odottavat aloittaessaan – toimitusjohtajan tervetulotoivotusta vai sitä, että heidät sijoitetaan järjestelmälliseen prosessiin?
• Mitä sääntöjä ihmiset soveltavat ongelman ratkaisemisessa: toimitaan ja kysytään sitten lupa? Vai pyydetäänkö ensin lupa?

Esimerkki ympäristökampanjoivasta hyväntekeväisyysjärjestöstä:

• Lahjoittajat odottavat, että heidät pidetään ajan tasalla kampanjoista ja että heitä kuullaan keskeisistä kysymyksistä.
• Työntekijöiden odotetaan tekevän hyvin pitkiä työpäiviä ilman valituksia tai ylitöitä.
• Puhutaan paljon arvoista ja erityisesti siitä, miten kampanjoidaan, kun eletään todellisessa maailmassa.

Symbolit

• Käytetäänkö tiettyä jargonia tai kieltä? Kuinka tunnettu ja kaikkien käyttökelpoinen se on?
• Onko käytössä ilmeisiä statussymboleja? Tai jopa anti-status-symboleja?
• Millainen on organisaationne imago lahjoittajien, sidosryhmien ja henkilöstön näkökulmasta?

Esimerkki ympäristöä edistävästä hyväntekeväisyysjärjestöstä:

• Käytämme aina polkupyöriä matkustaessamme töihin ja töistä pois – emmekä koskaan autoja.
• Kaikki toimistotarvikkeemme ovat kierrätettyjä ja ympäristöystävällisiä.
• Pomo käyttää villapaitaa ja farkkuja, ei pukua.

Organisaatiorakenne

• Onko rakenne tasainen vai hierarkkinen? Virallinen vai epävirallinen? Orgaaninen vai mekanistinen?
• Missä ovat viralliset toimivaltasuhteet? Ja kuka voi kyseenalaistaa mitäkin?
• Onko epävirallisia valta- tai viestintälinjoja?

Esimerkki ympäristökampanjointia harjoittavasta hyväntekeväisyysjärjestöstä:

• Rakenne on litteä – kaikissa henkilöstökokouksissa kaikki voivat puhua.
• Ei ole avustavaa tai tukihenkilöstöä, joten kaikki hoitavat itse itseään.
• Kampanjat ja varainhankinta eivät koskaan puhu toisilleen, kumpikin inhoaa toistensa lähestymistapaa.

Valvontajärjestelmät

• Minkä prosessin tai menettelytavan valvonta on kaikkein tiukinta – talous, varainhankinta, eettiset kysymykset, laatu?
• Valvotaanko virastoa yleensä löyhästi vai tiukasti?
• Mitä raportteja laaditaan toiminnan, rahoituksen jne…. valvomiseksi?

Esimerkki ympäristöä kampanjoivasta hyväntekeväisyysjärjestöstä:

• Kustannuksia valvotaan tiukasti ja kampanjat suunnitellaan ja kustannuslaskelmat laaditaan hyvin tiukasti.
• Tiede asetetaan toisinaan syrjään kampanjatavoitteiden tieltä, vaikka mitä sanomme.
• Palkkarakenne on hyvin litteä – toimitusjohtajalle maksetaan korkeintaan x 3 tavallisen henkilökunnan palkkaa.

Valtarakenteet

• Kenellä on todellista valtaa virastossa? Onko se sama kuin muodollinen valta?
• Kuka tekee keskeiset päätökset tai vaikuttaa niihin? (Mikä on hallituksen, SMT:n ja toimitusjohtajan rooli?)
• Miten tätä valtaa käytetään tai väärinkäytetään?

Esimerkki ympäristökampanjoivasta hyväntekeväisyysjärjestöstä:

• Toimitusjohtaja uskoo, että henkilökunta otetaan hyvin laajasti mukaan päätöksentekoon kaikissa keskeisissä kysymyksissä.
• Hmmm joillakin ihmisillä on erityinen pääsy ylimpään johtoryhmään.
• Vihjeitä koskevaa säännöstöä kunnioitetaan ja käytetään laajalti – kuka tahansa voi kyseenalaistaa mitä tahansa.

(Tämä artikkeli perustuu aineistoon osoitteesta www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm)

Mitä seuraavaksi?

Jos löysit tämän artikkelin mielenkiintoiseksi ja haluat keskustella kanssamme organisaatiosi kulttuurin muuttamisesta, käy johtamiskonsultoinnin sivuillamme, ota meihin yhteyttä verkossa tai soita numeroon 020 7978 1516.

Jaa Kulttuuri syö strategian aamiaiseksi