Päällisin puolin siinä on järkeä. Jos haluat ottaa työntekijät enemmän mukaan päätöksentekoon ja siirtää organisaatiota kohti osallistavampaa kulttuuria, laatupiireiksi kutsuttujen ehdotusryhmien perustaminen vaikuttaa riskittömältä tavalta aloittaa. Tutkittuaan monia laatupiirejä eri organisaatioissa tämän artikkelin kirjoittajat päättelevät, että laatupiireillä on selkeät etunsa, mutta niiden suunnittelussa on luonnostaan useita tekijöitä, jotka usein johtavat niiden itsetuhoon. Laatupiirien sanotaan myös olevan huono edelläkävijä osallistavammille lähestymistavoille johtamisessa. Laatupiirin muuttaminen institutionalisoiduksi osallistavaksi rakenteeksi edellyttää monien sellaisten muutosten tekemistä organisaation tärkeisiin piirteisiin, jotka eivät luonnostaan johdu ympyräohjelman toteuttamisesta. Kirjoittajat kuvaavat vaiheet, joita laatupiirit käyvät läpi, keskustelevat erilaisista uhkista, joista niiden on selviydyttävä, ja hahmottelevat sitten tehokkaimmat käyttötavat, joita johtajat voivat hyödyntää.
Suositusohjelmat ovat aina olleet suosittuja yhdysvaltalaisilla työpaikoilla. Viime aikoihin asti useimmissa ohjelmissa työntekijät kirjoittivat ideansa ylös ja toimittivat ne johdolle ehdotuslaatikon kautta. Laatupiirien (QC) ja muiden ryhmäehdotusohjelmien laajamittainen käyttöönotto on muuttanut tämän monissa yrityksissä. Vaikka QC-ohjelmat ovat suhteellisen uusia Yhdysvalloissa, olemme tutkineet niiden vaikutuksia erilaisissa tilanteissa. Näiden tutkimusten tulokset ovat johdonmukaisia ja viittaavat siihen, että jotkin tarkoitukset, joihin johto on ympyröiden avulla pyrkinyt, ovat alusta alkaen tuhoon tuomittuja. Mutta ennen kuin keskustelemme QC-ohjelmien rajoituksista ja siitä, miten johdon tulisi käyttää niitä, haluamme kuvailla lyhyesti niiden ominaisuuksia ja tutkia niiden suosiota.
Laatupiiri-ilmiö
Johtajien Yhdysvalloissa toteuttamat QC-ohjelmat noudattavat samanlaista kaavaa. (Katso oheisesta lisälehdestä kuvaus siitä, mitä tarkoitamme ”laatupiirillä”). Kaikki ohjelmat eivät kuitenkaan ole samanlaisia. Yleensä organisaatiot hienosäätävät laatupiirilähestymistapaa omiin tarpeisiinsa sopivaksi. Ympyröiden määrä, koulutuksen määrä, ryhmien koko ja se, toimiiko esimies ohjaajana, vaihtelevat yrityksittäin. Organisaatioiden toimintatavat ovat kuitenkin riittävän samankaltaisia, jotta voimme puhua melko luottavaisin mielin siitä, miten johto yleensä toimii laatupiireissä.
On mielenkiintoista verrata yhdysvaltalaisia laatupiirejä japanilaisiin laatupiireihin ja ehdotusryhmiin, joita Scanlon- ja muita voitonjakosuunnitelmia käyttävät yritykset ovat käyttäneet useiden vuosikymmenien ajan. Vaikka amerikkalaiset ja japanilaiset laatupiiriohjelmat ovat hyvin samankaltaisia, niissä on useita tärkeitä eroja. Japanin ohjelmissa painotetaan enemmän tilastollista laadunvalvontaa; työntekijät kokoontuvat usein omalla ajallaan eivätkä yrityksen ajalla; ja lopuksi Japanissa kaikki yrityksen työntekijät saavat yleensä rahallista palkkiota organisaation suorituskyvystä.
Scanlon-suunnitelman yhteydessä toimivat ongelmanratkaisuryhmät eroavat joillakin tärkeillä tavoilla tyypillisestä laatupiiristä. Ryhmillä on usein valtuudet tehdä ja panna täytäntöön päätöksiä, jotka koskevat vain heidän työalaansa. Niillä onkin yleensä pieni budjetti, josta ne voivat ammentaa. Useimmissa Scanlon Plan -organisaatioissa on komiteahierarkia, joten alemman tason ryhmät siirtävät ylemmän tason ryhmille kaikki ongelmat, joita ei voida ratkaista kyseisellä tasolla. Vaikka kypsemmissä laatupiiri-ohjelmissa on joskus myös ylemmän tason ryhmiä, ylemmän tason laatupiiriryhmät yleensä pikemminkin laillistavat ja hyväksyvät ehdotuksia kuin ratkaisevat ongelmia. Kaiken kaikkiaan Scanlon Plan -ryhmillä näyttää olevan enemmän valtaa kuin laatupiireillä, ja japanilaisten laatupiirien tapaan niitä esiintyy yrityksissä, jotka antavat bonuksia organisaation suorituskyvyn perusteella.
Yhdysvaltalaiset laatupiiri-ohjelmat luovat rinnakkaisen organisaatiorakenteen, eli ne toimivat itsenäisesti ja olemassa olevasta organisaatiosta poikkeavalla tavalla. Niissä korostetaan erilaisia ryhmäprosesseja, annetaan ihmisille uusia rooleja ja viedään ihmisiä pois heidän tavanomaisista päivittäisistä työtehtävistään. Saavuttaakseen jotain, piirien on raportoitava tuloksistaan takaisin olemassa olevalle organisaatiolle, joka on muutoksen kohde sekä muutoksen toteuttamiseen tarvittavien resurssien valvoja.
Populaarinen & kukoistava
Viimeisen viiden vuoden aikana laadunvalvontatoiminta on lisääntynyt dramaattisesti. New Yorkin pörssin vuonna 1982 tekemä tutkimus osoitti, että 44 prosentilla kaikista yli 500 työntekijän yrityksistä oli laatupiiriohjelmia. Lähes kolme neljästä oli aloittanut vuoden 1980 jälkeen. Vaikka tarkkoja tietoja ei ole saatavilla, hyvä arvio on, että yli 90:llä Fortune 500 -yrityksistä on nykyisin QC-ohjelmia rakenteissaan. Sellaiset arvostetut yritykset kuin IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment ja Xerox käyttävät niitä paljon.
Keskustelussa laatupiirien yleisyydestä ja suosiosta nousee väistämättä esiin kysymys: ”Miksi ne ovat niin suosittuja?”. Kuten useimpien johtamistrendien kohdalla, yksinkertaista vastausta ei ole. Todennäköisesti tärkein yksittäinen syy on korkealaatuisten ja kilpailukykyiseen hintaan myytävien japanilaisten tuotteiden menestys Yhdysvalloissa. Yhdysvaltojen auto-, teräs- ja elektroniikkamarkkinoiden valtaaminen sai monet ihmiset tutkimaan, mitä japanilaiset tekivät, mikä voisi selittää heidän menestyksensä. Lehdistö ja monet tutkijat katsoivat menestyksen johtuvan japanilaisten ylivertaisesta johtamistavasta, johon kuuluu muun muassa laatupiirit. Niinpä ihmiset alkoivat pitää laatupiirejä keinona, jolla yhdysvaltalaiset yritykset voisivat palauttaa kilpailukykynsä. Lehdistön myönteiset raportit joistakin laatupiirien varhaisista käyttökohteista Yhdysvalloissa vahvistivat tätä käsitystä.
Jotkut laatupiirien piirteet ovat myös vaikuttaneet niiden suosioon. Ensinnäkin ohjelmat ovat helposti saatavilla: johtajat voivat ostaa kiinteään hintaan vakiomuotoisen paketin, joka sisältää koulutus- ja tukimateriaalin sekä ohjeet siitä, miten edetä. Avaimet käteen -lähestymistapa vetoaa moniin johtajiin, koska se muistuttaa tapaa, jolla he ostavat muita asioita, kuten koneita ja koulutusohjelmia.
Toisekseen, koska laatupiireissä ei tarvitse olla mukana kaikkia, johto voi helposti valvoa osallistuvien henkilöiden määrää sekä ohjelman kokoa ja kustannuksia (lähinnä käynnistys- ja koulutuskustannuksia). Pienellä riskillä se voi kokeilla pienellä määrällä laatupiirejä ja laajentaa määrää, jos ne toimivat.
Kolmanneksi, koska laatupiireillä ei ole päätösvaltaa, johtajien ei tarvitse luopua valvonnasta tai etuoikeuksista. Lisäksi, koska ne ovat organisaation rakenteen kanssa samansuuntaisia, ylin johto voi helposti poistaa ne, jos niistä tulee hankalia.
Neljänneksi ja viimeiseksi, laatupiirit ovat, kuten kaikki tietävät, muoti-ilmiö. Jotkut yritykset ovat kokeilleet laatupiirejä kokeiluluontoisesti vain siksi, että ne symboloivat nykyaikaista osallistavaa johtamista. Useissa tutkimissamme tapauksissa yrityksen toimitusjohtaja oli nähnyt televisio-ohjelman tai lukenut lehtiartikkelin, jossa kehuttiin ympyröitä, ja päätti kokeilla niitä. Sen jälkeen hän määräsi henkilöstöosaston käynnistämään muutaman piirin, jotta nähtäisiin, miten ne toimivat. Näissä tapauksissa ympyrät olivat yksinkertaisesti jotain, mitä ylhäältä käskettiin keskeltä alhaalta alaspäin.
Laatuohjelman kehittäminen
Kuten lähes kaikki suunnitellut organisaatiomuutospyrkimykset, myös laatupiirit käyvät kasvussaan läpi useita vaiheita. Kukin vaihe sisältää omat avaintoimintonsa sekä omat uhkakuvansa ohjelmalle (ks. liite I). Kunkin vaiheen läpikäymiseen kuluva aika vaihtelee, mutta lähes poikkeuksetta jokainen tutkimamme laatupiiri-ohjelma, joka selviää ensimmäisen vaiheen uhista, siirtyy toiseen vaiheeseen ja niin edelleen. Ne ohittavat harvoin vaiheita tai juuttuvat yhteen tai toiseen vaiheeseen.
Näyte I Ympyrän elämän vaiheet
Käynnistysvaihe
Käynnistysvaiheessa ohjelmaan kohdistuu vain vähän vakavia uhkia. Pahimpia ovat vapaaehtoisten riittämätön määrä, riittämätön koulutus, vapaaehtoisten kyvyttömyys oppia toimintatapoja ja lopulta rahoituksen puute kokouksiin, ohjaajan aikaan ja koulutukseen.
Koska monet konsulttiyritykset tarjoavat hyviä koulutuspaketteja QC-ohjelmaan osallistujille, koska kustannukset eivät ole korkeat ja koska suurin osa ihmisistä tykkää osallistua ongelmanratkaisuryhmiin, useimmat organisaatiot kykenevät käsittelemään alkuvaiheen uhkia tehokkaasti. Kuten vuosikymmenien tutkimukset ovat osoittaneet, ihmiset haluavat antaa panoksensa yritykselle, jossa työskentelevät, ja haluavat osallistua päätöksentekoon.
Alkuvaikutus ongelmanratkaisuun
Kunhan piirissä olevat ihmiset on koulutettu ja virallisesti sanktioitu, he siirtyvät ongelmanratkaisuun. Tässä vaiheessa he tunnistavat ongelmat, joiden parissa he aikovat työskennellä, ja alkavat keksiä ratkaisuja. Kuten alkuvaiheessa, myös tässä vaiheessa esiintyy vain vähän vakavia uhkia ohjelman jatkumiselle. Jotkut ryhmät joutuvat vaikeuksiin, koska ne eivät pääse yksimielisyyteen siitä, mihin ongelmaan pitäisi tarttua. Tämä on erityisen todennäköistä silloin, kun ryhmään kuuluu eri alojen edustajia eikä mikään käsiteltävissä oleva ongelma koske kaikkia. Useimmat ryhmät kuitenkin tunnistavat yhteisiä huolenaiheita ja ryhtyvät ratkaisemaan ongelmia.
Kun ryhmä on kerran aloittanut, se saattaa huomata, että sillä ei ole riittävästi tietoa ongelman käsittelemiseksi. Johto voi voittaa tämän esteen tarjoamalla lisäkoulutusta tai lisäämällä ryhmään asiantuntemusta, joskus sellaisten henkilöiden muodossa, joilla on käytössään teknisiä resursseja. Useimmissa laatupiireissä ryhmät siis ratkaisevat ongelmia ja kokevat menestystä.
esittely & ratkaisujen hyväksyminen
Koska laatupiirit muodostavat rinnakkaisen rakenteen, ryhmän on raportoitava ratkaisunsa linjaorganisaation päättäjille. Tämä raportointitoiminta on erittäin tärkeää. Raporttien on oltava asiaankuuluvia ja perusteellisia, ja linjaorganisaation on vastattava niihin nopeasti, asiantuntevasti ja useimmiten myönteisesti. Juuri tässä vaiheessa tyypillinen laadunvalvontaohjelma kohtaa ensimmäisen kerran vakavia uhkia, jotka uhkaavat sen jatkumista.
Yleensä henkilöt, joiden on hyväksyttävä piirin tuottamat ideat ja toimittava niiden mukaisesti, ovat keskitason johtajia, joista useimmilla ei ole mitään roolia laatupiirissä ja joilla on vain vähän kokemusta alaisilta saatujen ideoiden pyytämisestä tai niihin vastaamisesta. He saattavat tuntea olonsa epämukavaksi kuunnellessaan ideoita, jotka heidän mielestään heidän olisi pitänyt keksiä itse tai jotka muuttavat heidän omaa työtään. Lisäksi he saattavat olla liian kiireisiä. Joka tapauksessa, mikä ei ole yllättävää, nämä keskijohtohenkilöt vastustavat usein uusia ideoita; he joko hylkäävät ne virallisesti tai vastaaminen kestää kauan.
Koska ohjelmaan on sijoitettu aikaa ja resursseja ja koska keskijohtohenkilöt tietävät, että ohjelma menettää vauhtiaan, jos he eivät ota ideoita vastaan, johtajat tuntevat suuria paineita hyväksyä ensimmäiset ehdotukset. Itse asiassa olemme nähneet jopa tilanteita, joissa ylin johto on määrännyt keskijohdon hyväksymään kaikki alkuperäiset ehdotukset. Tällaiset tilanteet lisäävät pahaa mieltä prosessia kohtaan. Keskijohto suhtautuu sitten myöhempiin ideoihin paljon vähemmän myönteisesti. Usein selkeä hylkääminen on parempi kuin se, mitä ehdotuksille joissakin tapauksissa tapahtuu. Sen jälkeen, kun laatupiirit ovat tehneet ehdotuksensa, henkilöt, joille ne esitellään, eivät joskus tee kirjaimellisesti mitään.
Jos suuressa prosenttimäärässä tapauksista johtajat reagoivat kielteisesti tai eivät reagoi lainkaan piirien ehdotuksiin, ohjelma yleensä päättyy. Ryhmäläiset lannistuvat ja lopettavat kokoontumiset. Laatupiiriin osallistujat lannistuvat ja kokevat, että ohjelma on huijausta, ajanhukkaa ja johdon temppu. Jos keskijohto kuitenkin hyväksyy ideat, ohjelma siirtyy seuraavaan vaiheeseen.
Ratkaisujen toteuttaminen
Useimmissa organisaatioissa hyväksyntä ei tarkoita toteutusta. Todellakin, kerta toisensa jälkeen havaitsimme tilanteita, joissa johtajat hyväksyivät monet alkuperäiset ideat suurella fanfaarilla, mutta eivät panneet niitä täytäntöön. Seurauksena oli sekä ohjelman että johdon vakava uskottavuuden menetys.
Ideoiden toteuttaminen edellyttää usein monien ihmisten yhteistyötä ja tietenkin rahaa ja työvoimaa. Kuten aiemmin totesimme, monissa tapauksissa henkilöt, jotka vastaavat piirin ideoiden toteuttamisesta, eivät ole mukana ryhmän alkuperäisessä toiminnassa, joten he eivät juurikaan panosta siihen. Lisäksi vain ne henkilöt, jotka kehittävät ideoita, eivät ne, jotka toteuttavat niitä, saavat tunnustusta ja palkkioita. Aika on myös tekijä. Henkilöstön suunnitteluryhmät, kunnossapitohenkilöstö ja keskijohto joutuvat usein valitsemaan, jatkavatko he normaalia toimintaansa vai ottavatko he käyttöön ideoita, joita laadunvalvontaryhmät ovat ehdottaneet. Elleivät he ole halukkaita siirtämään tavanomaisia tehtäviään syrjään, nämä organisaation jäsenet eivät koskaan toteuta ideoita.
Aivan kuten hyväksynnän kohdalla, jos ideoita ei koskaan muuteta toiminnaksi, QC-ohjelmat yleensä menettävät vauhtinsa ja kuolevat. Ideoiden virallinen hyväksyntä voi miellyttää osallistujia, mutta se ei riitä motivoimaan heitä keksimään uusia ideoita. Ihmisten on nähtävä ideansa toiminnassa ja saatava palautetta siitä, miten ne toimivat. Koska organisaatiossa on niin vaikea saada aikaan muutosta, merkittävä osa laadunvarmistusohjelmista päättyy tähän kohtaan. Joissakin tapauksissa osa ohjelman ideoista kuitenkin toteutetaan ja ne tuottavat suuria säästöjä. Näissä tilanteissa ohjelma siirtyy seuraavaan vaiheeseen.
laajentaminen & ongelmanratkaisun jatkaminen
Tässä vaiheessa ohjelmaa laajennetaan usein niin, että siihen otetaan mukaan uusia ryhmiä, ja vanhat ryhmät joko poistuvat vaiheittain tai niitä käsketään työskentelemään uusien ongelmien parissa. Yleensä, jos ohjelma pääsee näin pitkälle, johto on sitonut siihen huomattavan määrän resursseja, ja siitä on tullut osa organisaatiota. Tässä vaiheessa ilmenee kuitenkin uhkia jatkamiselle. Pelkästään tämän vaiheen saavuttaminen ei takaa ohjelman jatkumista.
Ongelmat, joita ohjelma kohtaa tässä vaiheessa, ovat moninaisia. Osa niistä johtuu ohjelman alkuvaiheen menestyksestä, osa taas liittyy siihen, että piirit ovat ohjelma, joka vaatii rinnakkaisen organisaatiorakenteen.
Ohjelman alkuvaiheen menestys kannustaa aiemmin kiinnostumattomia ihmisiä haluamaan mukaan piiriin. Ei-osallistujat tulevat kateellisiksi piirin jäsenille ja ihmettelevät, miksi heillä ei voi olla sitä ylellisyyttä, että he voivat tavata ja ratkaista ongelmia työaikana. He myös paheksuvat piirin menestyneiden jäsenten saamaa tunnustusta ja asemaa. Jossain määrin johtajat voivat vastata tähän ongelmaan laajentamalla ryhmien määrää siten, että mukaan otetaan enemmän ihmisiä, mutta lähes aina syntyy sisäpiiri-ulkopuolisuuskulttuuri.
Ensimmäisten ryhmien menestys voi myös nostaa ryhmän jäsenten pyrkimyksiä. Nämä lisääntyneet toiveet voivat olla monenlaisia. Ne voivat esimerkiksi johtaa siihen, että ihmiset toivovat suurempaa urakehitystä ja lisäkoulutusta. Lisäksi piirin jäsenet kokevat usein epämukavaksi eron sen välillä, miten heitä kohdellaan laatupiirin kokouksissa ja miten heitä kohdellaan organisaation päivittäisessä toiminnassa. Kun heidän vaikutusmahdollisuuksiensa halu kasvaa, he saattavat pyytää enemmän osallistumista organisaation päivittäisen työn johtamiseen.
Kun he ovat aluksi poimineet helpoimmat ongelmat ratkaistaviksi, joiltakin ryhmiltä loppuvat ongelmat kesken. Silloin ne joutuvat tilanteeseen, jossa niillä rajallisilla peruskirjoilla ja koulutuksella, joita niillä on käytössään, ne eivät voi tehdä enempää. Tässä vaiheessa piiri voi yksinkertaisesti lopettaa toimintansa tai ottaa vastuulleen muita aloja – jopa sellaisia, jotka eivät kuulu sen toimeksiantoon.
Alkuonnistuminen voi myös saada osallistujat pyytämään taloudellisia palkkioita. Erityisen todennäköisesti he tekevät näin silloin, kun johto puhuu suurista säästöistä, joita piirit ovat tuottaneet organisaatiolle. Amerikkalaisessa kulttuurissa ihmiset, jotka ovat myötävaikuttaneet voittoihin, kokevat, että heillä on oikeus päästä osalliseksi niistä. Johto voi puuttua tähän ongelmaan erilaisten taloudellisten jakosuunnitelmien avulla, mutta se edellyttää laatupiiri-ohjelman perusrakenteen muuttamista.
Ohjelman laajentaminen saattaa nostaa sen hintaa. Koulutusajan tarve kasvaa, samoin kuin koordinointiin, fasilitointiin ja kokouksiin tarvittavan ajan tarve. Kaikki tämä maksaa paljon, ja lopulta monet johtajat kyseenalaistavat, oikeuttavatko säästöt kulut. Valitettavasti kun johtajat yrittävät dokumentoida alkuvaiheen laadunvalvontaideoiden tuomia säästöjä, ne osoittautuvat usein pienemmiksi kuin alun perin arvioitiin. Usein käy ilmi, että johto perusti ohjelman alkuperäisen laajentamisen optimistisiin arvioihin siitä, kuinka paljon se toisi säästöjä, ja että se on saattanut palkita ihmisiä ennustetuista eikä todellisista säästöistä. Pettymys alkuvaiheen ideoiden mukanaan tuomiin todellisiin säästöihin ja laadunvalvontaohjelman pyörittämisestä aiheutuvat huomattavat kustannukset muodostavat usein yhdessä vakavimman uhan ohjelman jatkumiselle.
Kun otetaan huomioon ne monet voimat ja paineet, jotka kehittyvät tämän vaiheen aikana, ei ole yllättävää, että tyypillinen ohjelma joko alkaa taantua tai muuttuu erityyppiseksi ohjelmaksi tässä vaiheessa.
Taantuminen
Kokemuksemme mukaan vain harvat laaduntarkkailun ohjelmat muuttuvat erityyppisiksi ohjelmiksi, vaan tavallisimmin taantuminen on alkanut. Tänä aikana ryhmät kokoontuvat harvemmin, niistä tulee vähemmän tuottavia ja ohjelmaan sitoutuneet resurssit vähenevät. Tärkein syy siihen, että ryhmät ylipäätään jatkavat toimintaansa, on jäsenten kokema sosiaalinen tyytyväisyys ja ilo, ei niinkään ryhmien ongelmanratkaisun tehokkuus. Kun johtajat alkavat huomata tämän, he vähentävät resursseja entisestään. Tämän seurauksena ohjelma kutistuu. Ihmiset, jotka ovat koko ajan vastustaneet ohjelmaa, huomaavat, että se ei ole yhtä voimakas kuin ennen, ja he torjuvat ja vastustavat avoimesti ohjelman tuottamia ideoita. Keskijohdon ja henkilöstön avoimen vastustuksen, budjettileikkausten ja osallistujien hiipuvan innostuksen yhdistelmä johtaa yleensä laadunvalvontaohjelman hiipumiseen.
Yhteenvetona voidaan siis todeta, että piirit kohtaavat monia uhkia olemassaolonsa jatkumiselle. Näiden uhkien vuoksi ei ole todennäköistä, että johtajat vakiinnuttavat ja ylläpitävät ohjelmia pitkäksi aikaa. Ironista kyllä, ympyrät sisältävät alkuperäisessä suunnittelussaan monia elementtejä, jotka johtavat niiden poistamiseen ja tuhoutumiseen. Tämä herättää kysymyksen siitä, miten, jos ollenkaan, johtajat voivat tehokkaasti käyttää laatupiirejä.
Miten laatupiirejä kannattaa käyttää
Vaikka olemme pyrkineet osoittamaan, että piirit ovat epävakaa organisaatiorakenne, joka todennäköisesti tuhoutuu itsestään, tämä ei tarkoita sitä, että johdon tulisi välttää niitä. Yritykset voivat käyttää ympyröitä kolmella järkevällä tavalla. Kukin malli tuottaa erilaisia tuloksia ja voi vastata eri organisaatioiden tarpeisiin.
Ryhmäehdotusohjelma. Laatupiiriohjelmilla voidaan kerätä tehokkaasti työtä lähinnä olevien henkilöiden ideoita. Jos johto ei ole kiinnostunut muuttamaan tyyliään kohti osallistumista tai luomaan monimutkaista rinnakkaisrakennetta, se voi luoda laatupiirejä, kaapata niiden tuottamat ideat ja sitten lopettaa ne. Tässä lähestymistavassa tunnustetaan kehäprosessin vahvuudet ja rajoitukset ja hyödynnetään niitä. Se luottaa niiden työntekijöiden alkuinnostukseen ja tietämykseen, jotka saavat tilaisuuden tavata ja tehdä ehdotuksia. Siinä tunnustetaan, että ympyräohjelmia on vaikea ylläpitää, ja sen vuoksi suunnitellaan niiden lopettamista.
Jos johto noudattaa tätä lähestymistapaa, sen tulisi kierrättää ympyröiden jäseniä ja tuoda siten jatkuvasti uutta verta ryhmiin, joista ideat saattavat olla loppumassa. Lisäksi johtajien tulisi kierrättää ympyräohjelmaa sekä sen koulutus- ja fasilitointiresursseja eri työalojen välillä niin, että ympyrät työskentelevät ilmeisimpien ongelmien parissa ja siirtyvät sitten muualle. Nämä ohjelmat on otettava käyttöön huolellisesti. Johdon tulisi antaa ryhmille hyvin suppea toimeksianto ilman mitään merkkejä siitä, että ohjelma edustaa uuden johtamistyylin tuloa.
Tämän lähestymistavan tärkein hyöty on hyvät ideat, jotka johtavat säästöihin. Lähestymistapa parantaa myös viestintää, erityisesti ylöspäin, ja lisää työntekijöiden tietoisuutta laatuun ja tuottavuuteen liittyvistä kysymyksistä. Lisäksi sitä käyttäneet johtajat mainitsevat, että piireille altistumisen seurauksena esimiehet kehittävät lisää taitojaan ja heillä on mahdollisuus tunnistaa työntekijät, joilla on paljon potentiaalia.
Tämän lähestymistavan vaarana on, että työntekijät saattavat tuntea tulleensa manipuloiduksi: he näkevät, että heidän ideansa säästävät yritykselle rahaa, mutta eivät huomaa mitään muutosta jokapäiväisessä työelämässään tai mahdollisuuksissaan olla jatkuvasti mukana. Kun työntekijät tulevat tietoisiksi siitä, miten vaikeaa on saada ideat hyväksytyiksi ja toteutetuiksi, sekä organisaation hankalista päätöksenteko- ja resurssienjakoprosesseista, he saattavat myös kyynistyä organisaatiota ja sen johtoa kohtaan.
Erityishankkeet. Johtajat voivat käyttää laatupiirejä tehokkaasti myös tilapäisten tai kriittisten organisaatiokysymysten käsittelyyn. Esimerkiksi otettaessa käyttöön uutta teknologiaa, uudelleensuunniteltaessa uusia tuotelinjoja tai autettaessa ratkaisemaan suuria laatuongelmia johto voi käyttää ympyröitä sekä vikojen selvittämiseen että työntekijöiden auttamiseen muutoksen hyväksymisessä. Tämä lähestymistapa merkitsee rajallista siirtymistä kohti osallistavaa johtamista.
Kun johtajat käyttävät tätä muotoa, heidän tulisi antaa käsillä olevan ongelman määritellä piirin kesto. Piirin tulisi esimerkiksi hajota, kun uusi teknologia on testattu tai kun laatu on saatu hyväksyttäviin rajoihin. Työntekijät ovat innostuneita tästä lähestymistavasta, koska ryhmän toiminnalla voidaan saada aikaan huomattava muutos valitulla ongelma-alueella ja koska johto on tarpeeksi huolestunut reagoidakseen hyviin ideoihin.
Havaitsimme muutamia yrityksiä, jotka ovat käyttäneet laadunvalvontaohjelmia yli kymmenen vuotta ja jotka ovat käyneet läpi peräkkäisiä käynnistys- ja taantumissyklejä. Käynnistys tapahtui tyypillisesti silloin, kun yritys oli ottamassa käyttöön uutta tuotetta tai uutta teknologiaa ja halusi työntekijöiden panoksen. Näissä tilanteissa johtajat näyttivät lähes spontaanisti löytävän laatupiirit uudelleen ja aloittavan toiminnan uudelleen. Kokemus teki piirien käynnistämisestä ja kehittämisestä paljon nopeampaa ja helpompaa.
Tämä lähestymistapa piireihin edustaa merkittävää mutta rajallista kehitystä työntekijöiden osallistumisen suuntaan. Työntekijät hyötyvät siitä, että he voivat vaikuttaa muutokseen, joka vaikuttaa heidän työelämäänsä, ja siitä, että he voivat osallistua laadun parantamiseen, mikä edistää ylpeyttä työstä. Toisaalta heidän jokapäiväinen työelämänsä ja työnsä sisältö eivät juurikaan siirry kohti vastuun lisääntymistä. Myös piiritoiminta rajoittuu johdon määrittelemiin ongelmiin. Olemme kohdanneet lukuisia tilanteita, joissa tällaisten erityistehtäväpiirien osallistujat luulevat, että yritys hyötyy, mutta he eivät hyödy.
Laatupiirien käyttäminen tiettyjen ongelma-alueiden käsittelyyn voi kuitenkin olla tehokas johtamisväline. Koska ympyrä tuottaa hyviä ratkaisuja organisaation kriittisiin ongelmiin, sillä on mahdollisuus edistää merkittävästi organisaation suorituskykyä. Sen ilmeisenä haittapuolena ovat kuitenkin suuret aloituskustannukset sekä mahdollisuus nostaa odotukset epärealistisen korkealle.
Transitioväline. Lopuksi johtajat voivat käyttää laatupiirejä väliaikaisena tai siirtymävälineenä siirryttäessä kohti osallistavampaa johtamisjärjestelmää ja -kulttuuria. Usein käy niin, että yritys aloittaa laatupiiri-ohjelman, havaitsee sen rajoitukset ja lähtee sitten liikkeelle organisaation osallistavan kulttuurin kehittämiseksi edelleen.
Kuten kuvio II osoittaa, laatupiirit voivat kehittyä muiksi työntekijöiden osallistumisen muodoiksi ja laajentaa organisaation sitoutumista. Työntekijät haluavat usein työskennellä sellaisten asioiden parissa, jotka ulottuvat heidän työryhmänsä ulkopuolelle. Kokemuksemme mukaan monet ryhmien ideointikokouksissaan määrittelemät kysymykset liittyvät ryhmien välisiin suhteisiin ja koko organisaation laajuisiin toimintatapoihin ja käytäntöihin. Ryhmän jäsenet turhautuvat, kun he eivät pysty käynnistämään tarvittavia muutoksia näillä aloilla, erityisesti silloin, kun he näkevät, että heidän havaitsemiensa ongelmien ja organisaation suorituskyvyn välillä on läheinen yhteys. QC-toiminta voi saada ryhmän jäsenet haluamaan ylittää asemansa rinnakkaisena ehdotusjärjestelmänä ja tulla kiinteäksi osaksi päätöksentekojärjestelmää.
Näyte II Siirtyminen laatupiireistä muihin osallistumisen muotoihin
Johto voi siirtyä laatupiireistä muihin ryhmätoiminnan muotoihin jompaankumpaan tai molempiin kahteen suuntaan. Se voi laajentaa osallistavaa toimintaa perustamalla työryhmiä, jotka koostuvat eri työryhmien ja eri organisaatiotasojen edustajista. Ryhmät voidaan valtuuttaa käsittelemään koko organisaation laajuisia ongelmia. Se voi myös siirtää päätösvaltaa laatupiireille ja työryhmille antamalla niille tietoa, asiantuntemusta ja resursseja, joita tarvitaan päätösten tekemiseen ja toteuttamiseen.
Organisaatiot, jotka ovat sitoutuneet osallistavaan johtamiseen, liikkuvat todennäköisesti molempiin näihin suuntiin. Kokemuksemme mukaan osastojen väliset ja koko organisaation laajuiset ehdotusryhmät, jos ne pysyvät riippuvaisina siitä, että muut hyväksyvät ja toteuttavat niiden ideat, eivät yleensä ole sen vakaampia kuin homogeenisemmat ehdotusryhmät. Näin ollen ne eivät itsessään edusta toimivaa pitkän aikavälin lähestymistapaa osallistumiseen.
Laatupiirien muuttuminen itseohjautuviksi tiimeiksi on myös yksi mahdollisuus. Tiimit ovat ehjiä työryhmiä, joissa työntekijät ottavat vastuun monista niistä tehtävistä, joita valvonta- tai tukiryhmät aiemmin hoitivat. He voivat esimerkiksi itse huolehtia aikataulutuksesta, työntekijöiden jakamisesta tehtäviin, työn laadun seurannasta ja tavoitteiden asettamisesta. Tiimit edistävät osallistumista antamalla työntekijöille vastuun päivittäisestä omaa työtään koskevasta päätöksenteosta. Laatupiirit voivat valmistaa työntekijöitä tämäntyyppiseen rakenteeseen edistämällä taitojen ja tietojen kehittämistä.
Tutkimuksissamme törmäsimme vain yhteen tapaukseen, jossa yritys yritti muuttaa laadunvalvontaohjelman itseohjautuvaksi työryhmämuotoiluksi. Tässä tapauksessa kaikki ehjät työryhmät oli muodostettu piireiksi, mikä tarkoitti, että ne eivät tavallaan olleet erityisryhmiä. Lisäksi tämän yrityksen johtajat olivat suunnitelleet ympyröiden ohjelman siten, että ryhmille annettiin laaja mandaatti, ja he olivat sitoneet paljon organisaation resursseja ympyrätoimintaan.
Tässä tehtaassa ympyrät kävivät läpi alkuvaiheen. Koska tuotantojärjestelmää oltiin uudistamassa täysin uutta tuotelinjaa varten, piirit saattoivat ehdotuksillaan vaikuttaa näkyvästi moniin asioihin. Lopulta ympyrät tulivat rajalleen. Sen sijaan, että johto olisi antanut piirien lamaantua, se kuitenkin kannusti niitä jatkamaan viikoittaisia tapaamisia. Se kehitti kehittyneen mittaus- ja palautejärjestelmän, jotta tiimin jäsenet voisivat merkitä suorituksensa useilla eri ulottuvuuksilla. Kokoukset alkoivat muistuttaa henkilökunnan kokouksia, ja niitä käytettiin tiedonvaihtoon, tavoitteiden asettamiseen ja suorituspalautteen antamiseen sekä sosiaaliseen vuorovaikutukseen. Tehdas yrittää nyt antaa tiimeille muitakin välineitä, kuten teknistä, liiketaloudellista ja ihmissuhdekohtaista lisäkoulutusta, jotta tiimeistä tulisi itseohjautuvampia.
Mutta siirtyminen laatupiireistä institutionalisoituun osallistavaan rakenteeseen on vaikeaa, koska se edellyttää monien muutosten tekemistä organisaation tärkeisiin piirteisiin. Kuvio III havainnollistaa tapahtumaketjua, jonka on tapahduttava tällaisessa siirtymässä. Tämä eteneminen edellyttää muutoksia työn suunnitteluun, henkilöstöpolitiikkaan ja palkitsemisrakenteeseen. Se edellyttää myös laajaa lisäkoulutusta. Lisäksi johdon on oltava halukas kuuntelemaan työntekijöiden ehdotuksia ja myös luottamaan työryhmille tärkeitä tehtäviä.
Näyte III Siirtyminen laatupiireistä puoliautonomisiin työryhmiin
Tämä muutos ei luonnollisesti seuraa laatupiirien toteuttamisesta. Pikemminkin se on tietoinen irtautuminen rinnakkaisten suggestioryhmien oletuksista ja filosofiasta. Sen suunta on kohti vakaita osallistumisryhmiä, joilla on selkeästi määritelty vastuualue ja jotka voivat hallita ratkaisujensa toteuttamiseen tarvittavia resursseja.
Päälliköt, jotka haluavat tosissaan omaksua osallistavan filosofian ja johtamistyylin, saattavat välttää laatupiirien käyttämistä ensimmäisenä askeleena, koska siirtymä on niin vaikea toteuttaa. Vaikka siirtymä onnistuisikin, tämä tie osallistavaan johtamiseen on pitkä ja melko tehoton verrattuna vaihtoehtoon, jossa aloitetaan työryhmistä. Ne organisaatiot, jotka jo käyttävät ympyröitä ehdotusvälineinä, saattavat kuitenkin haluta yrittää siirtymistä sen sijaan, että antaisivat niiden kuolla.
Kaikki organisaatiot, jotka jo käyttävät ympyröitä ehdotusvälineinä, voivat kuitenkin yrittää siirtyä siihen.