Management by Walking Around (MBWA) – The Essential Guide

Elämme maailmassa, jossa kommunikaatio on helpompaa kuin koskaan, mutta silti kasvokkain käydyt keskustelut ovat usein vaikeita. Vuorovaikutus digitalisoituu yhä enemmän, ja useimmat meistä lähettävät mieluummin sähköpostia kuin järjestävät tapaamisen. Eräs johtamismenetelmä kuitenkin haastaa viestintästrategiamme vaatimalla todellisten keskustelujen syvempää integroimista työpaikalla.

Johtaminen kävelemällä on ollut olemassa jo jonkin aikaa, mutta mistä strategiassa on kyse? Tutustumme tämän johtamisteorian historiaan ja konseptiin. Ennen kuin annamme vinkkejä menetelmän parhaaseen hyödyntämiseen, tarkastelemme myös sen vahvuuksia ja heikkouksia.

MITÄ ON JOHTAMINEN KIERRÄTYKSELLÄ?

Olet luultavasti törmännyt lukuisiin johtamisteorioihin, ja sinulla saattaa olla omia ajatuksia tehokkaasta johtamistyylistä. Keskeinen osa hyvää esimiestyötä on olla yhteydessä alaisiinsa. Jotta johtaminen toimisi, sinun on oltava tietoinen siitä, mitä ympärilläsi tapahtuu, ja tämä on pohjimmiltaan sitä, mitä johtaminen kävelemällä tarkoittaa.

Menetelmän historia

Ennen kuin tutkimme teorian määritelmää, on suotuisaa tarkastella sen historiaa. Kävelyhän on osa ihmisenä olemisen toimintoa, joten miten siitä on tullut huomattava osa johtamista? Vaikka johtajat ja organisaatiot olivat jo vuosikymmeniä käyttäneet käsitettä, jonka mukaan johto kävelee alaistensa keskellä ja keskustelee heidän kanssaan kasvokkain, termi ”Management by Walking Around” (johtaminen kävelemällä) yleistyi 1980-luvulla.

Vuonna 1982 liikkeenjohdon konsultit Tom Peters ja Robert H. Waterman ehdottivat käsitettä kirjassaan In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies. Kirjassa Peters ja Waterman tutkivat menestyviä yrityksiä ja huomasivat menestyneimpien yritysten välillä yhteisen nimittäjän. Heidän mukaansa menestyneissä yrityksissä oli toimitusjohtajia ja johtajia, jotka viettivät suuren osan ajastaan kentällä sen sijaan, että olisivat olleet sidottuja toimistoonsa. Peters ja Waterman huomasivat, että nämä johtajat olivat paremmin perillä toiminnasta ja heillä oli yleisesti ottaen parempi kyky ratkaista ongelmia. Peters kirjoitti myöhemmin kirjan A Passion for Excellence, jossa hän jatkoi tyylin vakuuttamista erinomaisen johtamisen keskeisenä elementtinä.

Ajatus sai lisää huomiota, kun Hewlett Packardin perustajat William Hewlett ja David Packard mainitsivat teorian olevan osa ”HP Wayta”. Teknologiayrityksestä saatuja oppeja Peters ja Waterman itse asiassa tutkivat ja esittelivät.

Ympäröivä ja henkilökohtainen johtamistyyli tuli suosituksi vaihtoehdoksi organisaatioissa, ja muut suuret yritykset seurasivat pian Peterin ja Watermanin opetuksia. Disney on ottanut käyttöön jalkautuvan johtamisen, jolloin sen johtajat työskentelevät vuorotyössä yhdessä alaistensa kanssa. Applen Steve Jobs oli toinen suuri tyylin kannattaja, joka asetti itsensä tilanteisiin, joissa hän joutui olemaan suoraan tekemisissä asiakkaiden kanssa.

Määritelmä

Onko johtaminen kävelemällä siis vain, no, kävelemistä? Teoria on sekä yksinkertainen että usein väärinymmärretty. Vaikka tärkein ydin on se, että johto liikkuu, ei voi odottaa, että päämäärättömällä kävelemisellä ympäri yritystä ratkaistaan ongelmia. Menetelmä on pohjimmiltaan johtamistyyli, jossa johtajat kävelevät jäsentymättömästi ja suunnittelemattomasti työntekijöiden keskuudessa.

Tavoitteena on olla vuorovaikutuksessa alaisten kanssa ja valvoa heidän työtään, kun he suorittavat sitä. Kannattajien mukaan tällainen vuorovaikutus antaa esimiehille mahdollisuuden ymmärtää paremmin alaisten asioita, ideoita ja huolenaiheita. Tämä puolestaan varmistaa, että johto voi toimia havaintojen mukaisesti. Teoriaa kutsutaan myös nimellä Management by Wandering Around tai MBWA. Voit katsoa alla olevan lyhyen johdantoklipin, josta saat nopean määritelmän menetelmästä.

MBWA:N KESKEISET KOMPONENTIT

Teorian laajassa käsitteessä on siis kyse siitä, että johto saadaan liikkumaan ympäriinsä. Kyse on alaisten seuraamisesta heidän työympäristössään ja merkityksellisemmän suhteen luomisesta heidän kanssaan organisaation menestyksen edistämiseksi. Mutta mitkä ovat johtamismenetelmän keskeiset osatekijät? Niin sanotut rakennuspalikat, joihin sinun on keskityttävä, jotta voit harjoittaa MBWA:ta etkä päätyisi vain satunnaiseen ympäriinsä kulkemiseen.

Tyylissä on kolme elementtiä, jotka ovat olennaisia: ympäriinsä kulkeminen, keskustelujen aloittaminen ja verkostojen luominen. Nämä ovat keskeisiä tavoitteita, joihin johdon on keskityttävä MBWA-strategian toteuttamiseksi. Ensinnäkin johtajan on otettava aikaa organisaatiossa kiertelyyn. Vaikka menetelmä perustuu spontaaneihin ja suunnittelemattomiin vuorovaikutustilanteisiin, johtajan on tietoisesti keskityttävä nousemaan ylös ja pois työpöydän äärestä.

Hektisessä työympäristössä voi olla liian helppoa istua alas ja miettiä, että tekee kierrokset myöhemmin, vain tajutakseen, että päivä on ohi. Esimiehen on luotava järjestelmä, jossa hänen on pakko nousta ylös ja keskustella työntekijöiden kanssa säännöllisesti. Esimiehen on myös varmistettava, että kävelyt ohjataan suoraan hänen alaisuudessaan oleville alueille. Johtajan ei tarvitse kävellä sellaisissa osissa, jotka eivät koske häntä itseään, vaan johtajan on saatava käveltyä alaistensa keskuudessa.

Nyt kun kävelet organisaatiossa johtajana, sinun ei pitäisi vain kävellä päämäärättömästi ja sanoa ”hei” alaisilleen. MBWA:n keskeisessä elementissä todetaan, että esimiehen on aloitettava keskustelut. Nämä keskustelut voivat liittyä suoraan alaisen tai yrityksen tekemään työhön, tai keskustelu voi toisinaan koskettaa yksityisasioita. Painopisteen tulisi tietenkin olla näistä epävirallisista tilanteista oppimisessa. Esimies voi hyödyntää erilaisia tilanteita käytäväkeskusteluista lounastaukoihin. Tavoitteena on kerätä tietoa, josta voi olla hyötyä päätösten tekemisessä ja ongelmien ratkaisemisessa.

Ajatuksena on siis oppia lisää alaisen tämänhetkisestä tilanteesta, saada tietoa hänen näkemyksistään ja pysyä ajan tasalla mahdollisista ongelmista, joita hän saattaa kohdata sekä työssä että yksityiselämässä (yksityiset asiat saattavat vaikuttaa suoraan henkilön työkykyyn).

Keskustelut ovat perusta kolmannelle keskeiselle osatekijälle, joka on verkostojen luominen organisaation sisällä. Esimies haluaa kannustaa parempiin suhteisiin ja avoimeen viestintään. Vaikka yksittäinen keskustelu ei johtaisikaan suoraan uuteen tietoon, johto on saattanut vahvistaa hänen ja alaisensa välistä viestintää.

Siten voidaan varmistaa, että ongelmien ilmaantuessa henkilö jakaa uutiset välittömästi johdon kanssa. Tavoitteena ei ole pelkästään johdon ja alaisten välisen suhteen vahvistaminen. MBWA voi näyttää esimerkkiä paremmasta viestinnästä koko organisaatiossa.

Kirjassaan Peters hahmottelee kolme osatekijää onnistuneen MBWA:n taustalla. Petersin mukaan menetelmä toimii, kun:

• Esimiehet kuuntelevat ihmisiä – Et voi vain kävellä ja puhua, vaan sinun on kuunneltava, mitä alaiset kertovat sinulle. Esimiehenä sinun on tultava hyväksi lukemaan hienovaraisia merkkejä, joita ihmiset kertovat sinulle. Alaisesi eivät välttämättä tunne oloaan kovin rehelliseksi sinulle, varsinkaan heti uuden menetelmän käyttöönoton alussa.
• Esimiehet käyttävät keskustelua tilaisuutena yrityksen arvojen välittämiseen – Kävelyt ja keskustelut antavat sinulle mahdollisuuden vahvistaa alaisten ymmärrystä yrityksen arvoista ja visiosta.
• Esimiehet ovat halukkaita antamaan apua ja tukea paikan päällä – Jos alaisesi tarvitsevat apua, sinun on oltava halukas näyttämään esimerkkiä ja antamaan tukea paikan päällä. Menetelmässä on kiireellisyyden tuntu, eikä kyse ole siitä, että ”tutkitaan asiaa”, vaan siitä, että ongelmat saadaan nopeasti korjattua.

MENETELMÄN VAHVUUDET JA HEIKKOUDET

Miten jalkautuvasta johtamisesta tuli niin suosittu menetelmä? Suuri osa sen suosiosta johtuu niistä myönteisistä hyödyistä, joita yritykset ja johtoryhmät ovat kokeneet strategian seurauksena. Vaikka hyödyt ovat lukuisat, strategia ei kuitenkaan tule ilman muutamia sudenkuoppia.

MBWA:n hyödyt

Menetelmän käyttämisestä johtamisstrategiana on kolme keskeistä etua: kommunikaation ja työntekijöiden ja esimiesten välisten suhteiden paraneminen, tehokas toiminnallinen keskittyminen ja tehokkuuden lisääntyminen. Alla olevassa taulukossa esitellään hyötyjä tarkemmin.

Vahvempien viestintäkanavien luominen ja työntekijä-ylihmis-suhteiden parantaminen

• Strategia pakottaa johdon parantamaan tapaa, jolla se kommunikoi alaistensa kanssa. Se korostaa hyvän viestinnän merkitystä koko organisaatiossa. Johtajat opettavat alaisilleen tehokkaan kuuntelemisen ja tehokkaan puhumisen käytäntöjä.
• Viestinnän parantunut taso auttaa luomaan avoimuuden ilmapiirin. Keskustelut perustuvat myönteiseen ajatustenvaihtoon eikä pakottamiseen. Esimiehet eivät pakota viestintää, vaan tekevät siitä osan organisaation rakennetta.
• Rennon ja säännöllisen viestinnän on osoitettu parantavan ihmissuhteita ja saavan alaiset tuntemaan itsensä motivoituneemmiksi työhönsä.
• Yllä mainittu synnyttää ymmärrystä organisaatiossa, kun ihmiset tuntevat tulleensa kuulluiksi. Tunne siitä, että olet osa organisaatiota ja että esimiehet arvostavat sinua, voi lisätä työntekijöiden motivaatiota ja lojaalisuutta. Jos organisaatiosi kohtelee sinua hyvin, et todennäköisesti halua lähitulevaisuudessa lähteä muualle.

Helpotetaan kaikkia keskittymään työnteolla oikeisiin toiminnallisiin näkökohtiin

• Päällikkö tapaa alaisiaan todellisessa työtilanteessa ja -ympäristössä ja saa näin ollen omakohtaisen kokemuksen siitä, mitä on meneillään. Näin hän saa paremman käsityksen asioista, joita hänen ympärillään tapahtuu, ja se johtaa parempaan ymmärrykseen organisaation vahvuuksista ja heikkouksista.
• MBWA vahvistaa palautteenantoympäristöä, jossa alaiset voivat antaa esimiehelle ideoita, vinkkejä ja ehdotuksia, joiden mukaan toimia.
• ”Johdon kupla” poistuu, eivätkä esimiehet näe vain sitä, mitä he haluavat nähdä tai mitä työntekijät haluavat esittää heille, vaan he saavat realistisen käsityksen siitä, mitä tapahtuu.

Organisaation tehokkuuden parantaminen

• Kumpikin edellä mainituista kohdista voi johtaa toiminnan tehokkuuden parantamiseen. Myönteinen työilmapiiri lisää työmotivaatiota, ja johtajat ymmärtävät paremmin, millaisia oikeita toimintapäätöksiä on tehtävä.
• Johto pystyy selvittämään ongelmat nopeammin tapaamalla ihmisiä kasvokkain sen sijaan, että se luottaisi sähköpostien kirjoittamiseen. Vastauksen odottamisen sijaan johtaja voi yksinkertaisesti mennä kysymään tilanteesta.
• Tämä tarkoittaa myös sitä, että palaute ongelmista ja ideoista saadaan välittömästi, mikä johtaa nopeampiin toimiin. Alaisen tai esimiehen ei tarvitse odottaa ”oikeaa” hetkeä, vaan hän voi tehdä korjauksia heti, kun asioita ilmenee ja ratkaistaan. Jos tarvitaan selvennystä, se voidaan hoitaa paikan päällä.

MBWA:n vaarat

Mitä MBWA:n vaaroista? Kuten missä tahansa muussa johtamisteoriassa, myös strategiassa voi olla sudenkuoppia. Kolme ongelmaa, jotka johtajien on pidettävä mielessä, koskevat strategian aikaa vievää luonnetta, sen painottamista alaisten mielipiteisiin ja vaikeuksia, joita organisaatioilla voi olla strategian toteuttamisessa.

Aikaa vievä strategia

• MBWA voi viedä paljon aikaa johtajan päiväkirjasta. Itse käveleminen toimistosta työntekijöiden joukkoon voi olla aikaavievää, mikä voi haitata kykyäsi työskennellä muiden asioiden parissa. Vaikka keskustelu johtaisi hyötyyn, otat silti aikaa pois muista tehtävistä.
• Aikaa vievä elementti voi olla erityisen haitallinen, kun otetaan huomioon, että jokainen keskustelu ei johda välittömään hyötyyn. Strukturoimattomuus tarkoittaa, että keskustelet alaisten kanssa saamatta mitään uutta tietoa organisaation toiminnasta. Oivallukset ovat pikemminkin sattumanvaraisia välittömän hyödyn kannalta.

Työntekijöiden mielipiteiden merkityksen korostaminen

• Strategiassa keskitytään alaisten kuuntelemiseen ja hyödynnetään heidän oivalluksiaan liiketoiminnasta keinona parantaa toimintaa. Vaikka tämä voi olla erittäin hyödyllistä, koska alaisilla on aina lähin näkemys päivittäisestä toiminnasta, painotusta voidaan korostaa liikaa. Kun johto keskittyy alaisten näkemyksiin ja mielipiteisiin, se ei kiinnitä yhtä paljon huomiota muihin näkemyksiin, kuten asiakkaiden tai muiden sidosryhmien näkemyksiin.

Toteuttaminen voi olla vaikeaa

• Strategian toteuttaminen oikein voi olla vaikeaa. Kuten aiemmin mainittiin, jotkut johtajat saattavat suhtautua menetelmään yksinkertaisesti strategiana, jonka avulla voidaan ”vaeltaa ympäriinsä”. Jos keskustelun ja kommunikaation arvoa ei painoteta riittävästi, johtaja vain käyttää aikaa ihmisten kanssa puhumiseen. Strategiassa ei ole kyse vain fyysisestä läsnäolosta alaisten keskuudessa, vaan tiedon hankkimisesta näistä todellisista tilanteista ja keskusteluista.
• Jos vain kuljeskellaan ympäriinsä ja käydään keskusteluja, unohdetaan strategian keskeinen anti: tieto. Et voi vain istua saamiesi tietojen ja oivallusten varassa, vaan sinun on kyettävä käyttämään niitä osana yleistä johtamisstrategiaasi.

KUKA PARASTAA KÄYTTÄÄ JOHTAMISTYYLIÄ

Miten voit parhaiten välttää kävelyllä johtamisen sudenkuopat? Varmistaaksesi, ettet päädy kävelemään päämäärättömästi tai joudu tilanteeseen, jossa ”teen sen myöhemmin” tulee iskulauseeksi. Jos haluat ottaa kaiken irti johtamismenetelmästä, sinun on keskityttävä seuraaviin keskeisiin seikkoihin.

Tasapainon löytäminen

Tärkein ja kenties vaikein asia, joka MBWA:ssa on tehtävä oikein, on tasapainon löytäminen. Menetelmä vaatii systemaattista käyttöä, ja siitä on tehtävä osa johtajan rutiinia. Järjestelmä ei toimi asianmukaisesti, jos sitä tehdään vain silloin, kun on aikaa, sillä tämä johtaa helposti toimimattomuuden tielle. Menetelmästä pitäisi tulla asia, jonka tekemiseen käytetään aikaa sen sijaan, että sitä pidettäisiin toissijaisena asiana.

Mutta samaan aikaan et voi alkaa aikatauluttaa kävelyjäsi tai päädyt luomaan järjestelmän, jota alaiset voivat odottaa. Johtamisen kävelemällä on oltava säännöllistä (sikäli, että se tapahtuu usein), mutta myös epäsäännöllistä (ei tiettyä ajankohtaa ”kävelyille”). Hyvä idea on varmistaa, että kiertelet joka päivä tai joka toinen päivä, ja sen sijaan, että teet sen samoina päivinä tai samaan aikaan päivästä, vaihda rutiinia. Sen sijaan, että kävelet aina kahvilassa, aloita silloin tällöin keskustelut parkkipaikalla ja niin edelleen.

Toinen tärkeä kohta tasapainon kannalta on työn ja yksityiselämän ympärillä käytävät keskustelut. Vaikka pääpainon pitäisi olla siinä, että tyylin avulla oppii lisää esimerkiksi organisaatiosta ja siitä, miten projektit etenevät, se ei saisi olla ainoa osa tarinaa. Tyyliä halutaan käyttää myös työilmapiirin ja työntekijöiden motivaation vahvistamiseen, ja iso osa tätä voi olla se, että huolehditaan enemmän alaisten yksityiselämästä.

Suuret elämäntapahtumat (avioliitto, lapsen syntymä, avioero jne.) voivat vaikuttaa siihen, miten henkilö työskentelee, ja pysymällä kärryillä voidaan varmistaa, että näiden henkilökohtaisten asioiden aiheuttamia vahinkoja rajoitetaan. Älä siis keskity vain työasioista juttelemiseen, vaan kysy silloin tällöin myös työhön liittymättömistä aiheista. Tärkeintä on pitää keskustelu rentona ja välttää meluamista. Et halua pakottaa ketään tilanteeseen, jossa hän kokee, että hänen on puhuttava yksityiselämästään, vaikka hän ei sitä haluaisikaan.

Kaiken kaikkiaan sinun on luotava tilanne, jossa MBWA on tehokas menetelmä ja osa yleistä johtamisstrategiaa eikä häiriötekijä. Tyylin luonne voi aiheuttaa häiriötä, koska käytännössä puutut jonkun suunniteltuun työpäivään ja otat aikaa puhua asioista järjestäytymättömällä tavalla. Jos teet niin liian usein, alaisten kyky suoriutua työstä saattaa kärsiä.

Pitäydy myönteisessä kehonkielessä

MBWA rakentuu viestinnän ympärille. Esimiehenä sinun on keskityttävä parantamaan viestintätaitojasi – jotta saat viestisi paremmin perille ja kuuntelet paremmin, mitä toisella on sanottavaa. Kannattaa ehdottomasti tutustua Julian Treasure TedTalkin vinkkeihin tehokkaasta viestinnästä.

Viestinnässä ei kuitenkaan ole kyse vain siitä, kuinka hyvä olet puhumaan tai kuuntelemaan muita ihmisiä, vaan sinun on myös oltava tarkkana kehonkielen kanssa. Emme puhu vain sanoillamme ja äänensävyllä, myös kehomme kertovat tarinaa. Kehonkielen ymmärtäminen on erityisen tärkeää MBWA:ssa, koska asetat itsesi ja muut ihmiset odottamattomaan tilanteeseen – tilanteeseen, jossa rivien välistä lukeminen voi usein olla avain parantamiseen.

Miten voit ylläpitää positiivista kehonkieltä? Ensinnäkin sinun on rentouduttava. Jos suhtaudut tilanteeseen rennosti ja suhtaudut siihen tilaisuutena jutella etkä virallisena keskusteluna, voit tehdä tilanteesta vähemmän pelottavan. Varmista, että keskustelut käydään neutraaleissa tiloissa (toimistosi ulkopuolella) ja rennossa ympäristössä. Lounaalla on hyvä esimerkki tai silloin, kun toinen on hakemassa kupillista kahvia.

Huomioi toista ihmistä ja opettele lukemaan hänen kehonkieltään. Et halua hypätä hänen kimppuunsa, kun hän vaikuttaa selvästi kiireiseltä. Tarkista ensin kysymyksillä, kuten ”Mitä kuuluu?” tai ”Ai, oletko kokoamassa uutta tuotetta?”. Jos henkilö muuttuu araksi, yritä purkaa tilannetta jollakin rennolla sanalla (ehkä hän pitää jalkapallosta tai kuulit juuri hyviä uutisia toimittajasta). Älä vie keskustelua eteenpäin, jos henkilön kehonkieli on negatiivista. Siirry eteenpäin ja palaa asiaan myöhemmin.

Keskity positiiviseen tunnistamiseen

Viimeinen elementti, joka takaa menetelmän tehokkaan käytön, koskee sen käyttämistä positiiviseen tunnistamiseen. Et halua vaikuttaa johtajalta, joka on kuin inkvisiittori, joka kävelee ympäriinsä kuulustelemassa ihmisiä. MBWA on lähestymistapa työympäristön oppimiseen ja positiivisen palautteen jakamiseen.

Käytä keskusteluja onnistumisten jakamiseen, älä epäonnistumisten. Anna alaisille positiivista palautetta ja kritisoi vain silloin, kun tilanne sitä vaatii. Jos rohkaiset ihmisiä positiivisella palautteella, annat tunnustusta kuulluista ideoista ja jaat menestystarinoita kaikkien kanssa, vahvistat alaisten motivaatiota työskennellä ahkerasti ja jakaa huolenaiheita ja ideoita.

Toinen positiivista tunnustusta koskeva seikka koskee osallisuutta. On ratkaisevan tärkeää varmistaa, että MBWA-strategiat kattavat kaikki organisaatiossa ja että ei synny tilannetta, jossa johto puhuu vain tietyille ihmisille. Jotkut ihmiset ovat aina puheliaampia ja avoimempia kuin toiset, mutta johtajana ei voi valita suosikkeja, varsinkaan kun kyse on mielipiteiden kuuntelemisen strategiasta.

On huolehdittava siitä, että kaikkien äänet tulevat kuulluiksi silloinkin, kun he eivät ehkä kerro niitä avoimesti. Lisäksi osallisuuden näkökulma tarkoittaa myös sitä, että sinun on annettava positiivista palautetta kaikille, ei vain muutamalle ihmiselle. On tärkeää antaa kaikille myönteisiä viestejä myönteisen työilmapiirin ylläpitämiseksi.

TOIMINTA

Johtaminen kiertämällä on toinen johtamismenetelmä, jota kannattaa harkita. Se on ollut suosittu, ja niin pienet kuin suuretkin yritykset takuulla kannattavat strategiaa. MBWA voi auttaa ymmärtämään paremmin, mitä organisaatiossa tapahtuu, ja luomaan aidon ja avoimen kommunikaatioympäristön.

Se voi auttaa luomaan merkityksellisemmän suhteen johdon ja alaisten välille, mikä voi johtaa organisaation tehokkuuden parantamiseen. Mutta jotta menetelmästä saadaan täysi hyöty, on ymmärrettävä, miten se pannaan oikein täytäntöön, ja vältettävä sudenkuopat, joissa johto vain kävelee ympäriinsä saamatta asiaankuuluvaa tietoa tai osaamatta käyttää sitä.