Viidenkymmenen vuoden kuluttua siitä, kun Robert K. Greenleaf kehitti palvelevan johtajuuden käsitteen, sen keskeiset piirteet puhuvat nykypäivän kasvavalle tuhatvuotiaalle työväestölle voimakkaammin kuin mikään muu. Greenleaf korosti, että palveleva johtaja ”keskittyy ensisijaisesti ihmisten ja niiden yhteisöjen, joihin he kuuluvat, kasvuun ja hyvinvointiin.”
Iästä tai sukupolvesta riippumatta kaikki etsivät tarkoitusta työpaikallaan, joten ei ole yllättävää, että yhä useammat yritysjohtajat omaksuvat palvelevan johtajuuden piirteitä saavuttaakseen suurempaa menestystä organisaatiolleen ja siellä työskenteleville ihmisille.
Laajasti tunnustetun palvelevan johtajuuden asiantuntijan ja Greenleaf Center for Servant Leadershipin puheenjohtajan Larry Spearsin mukaan perinteisistä itsevaltaisista ja hierarkkisista johtamismalleista on siirrytty nopeasti pois. Kirjailija ja yrittäjä Cheryl Polote-Williamson ajaa tätä asiaa eteenpäin sanomalla, että on ratkaisevan tärkeää, että ”annat muiden nähdä, että palvelet, ja rohkaiset heitä liittymään seuraasi.”
Tässä on joitakin keskeisiä palvelevan johtajuuden piirteitä, jotka auttavat palvelevia johtajia saamaan aikaan tuloksia:
Mikä motivoi työntekijöitäsi menestymään? Bonukset ja ylennykset auttavat, mutta ihmiset kaipaavat sitä, että heillä on myönteinen vaikutus maailmaan työnsä kautta. Lyhyen aikavälin yksilölliset tavoitteet ovat huono korvike korkeammalle päämäärälle, jota palveleva johtajuus auttaa edistämään.
Servant Leadership in Action, johtajuusasiantuntija Ken Blanchardin ja hänen pitkäaikaisen päätoimittajansa Renee Broadwellin toimittamassa 44 tunnetun palvelevan johtajuuden asiantuntijan ja harjoittajan esseekokoelmassa, jonka ovat toimittaneet johtajuusasiantuntija Ken Blanchard ja hänen pitkäaikainen päätoimittajansa Renee Broadwell selittää, että yksilöt palvelevat vain omia intressejään, jollei heille anneta kiehtovaa visiointia palvella. Valitettavasti tutkimukset osoittavat, että suurin osa yritysjohtajista tekee nykyään päätöksiä pelon ja ahdistuksen perusteella. Pelko ei ole pakottava visio, ja pelkoon perustuva työpaikkakulttuuri estää johtajuuden kehittymisen ja haittaa työntekijöiden suorituskykyä.
Siten Blanchard jakaa palvelevan johtajuuden kahteen pääelementtiin, jotka tuovat tarkoituksen työpaikalle: visioivaan/ohjaavaan (johtajuus) ja toimeenpanevaan/toiminnalliseen (palveleva). Kun vakuuttava visio ja suunta on olemassa, tavoitteet ja strategiset aloitteet voidaan nähdä osana korkeampaa tarkoitusta – ei uhkana.
Sen jälkeen palvelevan johtajuuden toteutus/operatiivinen elementti vaatii kääntämään perinteisen, hierarkkisen pyramidin. Toisin sanoen perinteinen pyramidi keskittyy siihen, mitä organisaation jäsenet voivat tehdä johtajiensa tai johtoryhmiensä hyväksi. Kun pyramidi käännetään, työntekijöistä tulee pikemminkin vastuullisia kuin reagoivia johtajilleen.
”Tämä luo hyvin erilaisen ympäristön toteutukselle”, Blanchard kirjoittaa. ”Jos työskentelet ihmisesi puolesta, kuten palvelevat johtajat tekevät, mikä on johtajana olemisen tarkoitus? Auttaa ihmisiäsi tulemaan kotkiksi eikä ankoiksi ja kohoamaan väkijoukon yläpuolelle – saavuttamaan tavoitteet, ratkaisemaan ongelmat ja elämään vision mukaisesti.”
Luottamuksen kulttuurin rakentaminen, joka antaa työntekijöiden loistaa.
Monet johtajat tekevät päätöksiä siitä, keneen luottaa, miettimättä, kuka luottaa heihin. Luottamus on kaksisuuntainen katu, ja hierarkkisen pyramidin kääntäminen on loistava luottamusta rakentava harjoitus.
Tarvitsetko todisteita? Bestseller-kirjailija ja johtajuusasiantuntija Simon Sinek havainnollistaa tätä asiaa kirjassaan Servant Leadership in Action (Palveleva johtajuus toiminnassa) käyttäen apuna huhtikuussa 2017 sattunutta tapausta, jossa United Airlines poisti väkisin matkustajan ylibuukatulta lennolta. Matkustaja loukkaantui vakavasti, ja yleisön sosiaalisessa mediassa vuodattama myötätunto ja tuki matkustajalle aiheutti Unitedille suhdekatastrofin.
Esseessään Sinek kirjoittaa, että miehistön jäsenet todennäköisesti tiesivät, että heidän toimintansa oli väärin. Kuitenkin ”pelkoon perustuva ympäristö” esti miehistön jäseniä puhumasta asiasta. He pelkäsivät sääntöjen rikkomisen seurauksia – vaikka tiesivät, että säännöt olivat väärin.
Vain silloin, kun ihmiset tuntevat, että he voivat tehdä virheitä tai rikkoa sääntöjä ilman pelkoa seurauksista, Sinek lisää, heistä voi tulla ”tuottavimpia, innovatiivisimpia ja yhteistyökykyisimpiä itsensä”. Viime kädessä Unitedin yrityskäytännöt eivät antaneet työntekijöilleen tilaa loistaa tuolla hetkellä.
Brené Brown, Houstonin yliopiston tutkimusprofessori ja Servant Leadership in Action -kirjan toinen kirjoittaja, on samaa mieltä siitä, että palveleva johtajuus ei voi elää rinnakkain häpeän tai pelon kulttuurin kanssa. Rohkeus on palvelevan johtajuuden perusta; häpeä puolestaan synnyttää pelkoa.
”Häpeä murskaa haavoittuvuuden sietokykymme ja tappaa siten sitoutumisen, innovaation, luovuuden, tuottavuuden ja luottamuksen”, Brown kirjoittaa. ”Ja mikä pahinta, jos emme tiedä, mitä etsimme, häpeä voi tuhota organisaatiomme ennen kuin näemme yhtään ulkoista merkkiä ongelmasta.”
Yksilöllisyyden, kokonaisuuden ja hyvinvoinnin juhlistaminen.
Ylivoimaisesti usein johtajat ja työntekijät antavat liikaa itsestään työhönsä. Olipa kyse sitten myöhäisilloista, väliin jätetyistä lounaista tai sähköpostin lähettämisestä asiakkaille jalkapallo-ottelun aikana, henkilökohtaisia uhrauksia on runsaasti. Ja näillä uhrauksilla on hintansa. Siksi itsestä huolehtiminen on keskeinen palvelevan johtajuuden ominaisuus.
Yksilöllisyyden tunnistamatta ja juhlimatta jättäminen työpaikalla ei ole pelkästään sydämetön johtamistyyli – se on myös tehoton. James Ferrell, Arbinger-instituutin toinen perustaja ja toimitusjohtaja, pureutuu asian ytimeen teoksessa Servant Leadership in Action. Palvelevia johtajia, hän kirjoittaa, ei pidetä ”arvokkaina” siksi, että he tekevät asioita puolestamme, vaan pikemminkin siksi, että he käyttävät aikaa ihmisten ”näkemiseen ja arvostamiseen” yksilöinä.
Ihmisten näkeminen ja arvostaminen yksilöinä tarkoittaa sitä, että heidän on otettava aikaa sen selvittämiseen, mikä saa heidät tikittämään, mikä heitä haastaa ja mikä heitä motivoi. Popeyes Louisiana Kitchenin toimitusjohtaja Cheryl Bachelder kertoo bestseller-kirjassaan Dare to Serve (Uskalla palvella), miten pelkkä kuunteleminen auttoi häntä kääntämään franchising-yrityksen suunnan. ”Kuunteleminen ja oppiminen tarjosivat tien ylivoimaiseen lopputulokseen”, hän kirjoittaa. ”Se ei ole luonnollinen vaisto, vaan pysähtyy – kuuntelee tarkkaan ja oppii jatkuvasti – ennen kuin ryhtyy toimeen.”
Palvelevien johtajien on myös otettava aikaa oman yksilöllisyytensä ja hyvinvointinsa juhlistamiseen ja vaalimiseen. Raj Sisodia, Conscious Capitalism -liikkeen toinen perustaja ja bestseller-kirjailija, kuvailee yksityiskohtaisesti tietoisen johtajan ominaisuuksia kirjassaan Servant Leadership in Action käyttäen osuvaa lyhennettä S.E.L.F.L.L.E.S.S..:
- Voima
- Innostus
- Rakkaus
- Joustavuus
- Pitkäjänteisyys
- Tunneäly
- Systeemiäly
- Hengellinen älykkyys
Ajatuksena on, että palveleva johtaja on kokonainen persoona, joka ei ole pirstaleinen tai millään tavalla sulkeutunut. Se puolestaan innostaa muita olemaan myös kokonaisvaltaisia.
Servantti johtajuus on nykyään ajankohtaisempaa kuin koskaan ennen. Tämän päivän johtajat ja työntekijät, joita valmistellaan johtotehtäviin, näkevät, millaisia myönteisiä vaikutuksia yksilöllisyyden juhlistamisella, luottamukseen perustuvan kulttuurin rakentamisella ja korkeampaa tarkoitusta palvelevan vision toteuttamisella voi olla organisaatioon.