HP on vahvistanut tekevänsä noin 8 miljardin dollarin suuruisen arvonalennuksen EDS:n arvon laskettua, mikä on seurausta sisäisistä päätöksistä yhdistettynä globaaliin taloustilanteeseen.
Hewlett-Packard (HP) varoitti aiemmin tässä kuussa tekevänsä 8 miljardin dollarin suuruisen arvonalennuksen sen jälkeen, kun sen vuonna 2008 13,9 miljardilla dollarilla ostama liiketoiminta devalvoitui.
HHP vahvisti arvonalennuksen viimeisimmässä vuoden 2012 kolmannen neljänneksen tuloksessaan.
EDS:n arvonalennus vaikutti suurimpaan osaan 8,9 miljardin dollarin tappiosta, mutta sitä kasvatti myynnin viiden prosentin lasku.
Mutta miten EDS, IT-palvelujen edelläkävijä, jonka asiakasluetteloa kadehtivat kaikki maailman IT-alan yritykset, saattoi menettää arvoaan näin nopeasti?
Kokemuksen menettäminen, pyrkimys saada nopeasti rahaa, palvelutasojen laskeminen ja tietotekniikan tuotteistuminen ovat kaikki vaikuttaneet asiaan, sanovat lähteet.
Liiketoiminta vahingoittui
Yksi entinen johtohenkilö, joka sai potkut Hewlett-Packardilta, sanoo, että taitojen ja kokemuksen menettäminen HP:n irtisanomisten yhteydessä on vahingoittanut liiketoimintaa. ”EDS:n pointti oli se, että lahjakkuus piti sen kasassa”, hän sanoo. Henkilökunnalla oli vahvat suhteet asiakkaisiin, mikä poikkesi HP:n asenteesta.
”Kun HP ensin osti EDS:n ja teki due diligence -tarkastuksen, se halusi varmistaa, että kaikki siirtyvät. Mutta sitten se vähensi tuhansia työpaikkoja kerätäkseen rahaa.”
EDS ennen HP:tä
Rossi Perotin vuonna 1962 Yhdysvalloissa perustama Electronic Data Systems (EDS) oli tietotekniikkalaitteita ja -palveluita tarjoava yritys. Se alkoi tarjota suuryrityksille ammattitaitoista sähköisen tietojenkäsittelyn hallintohenkilöstöä ja tietokonelaitteita. Vuonna 1984 General Motors osti EDS:n 2,5 miljardilla dollarilla, minkä jälkeen se aloitti itsenäisenä yrityksenä vuonna 1996 ja siitä tuli yksi sen suurimmista asiakkaista.
”Kun palveluliiketoiminnassa menetetään lahjakkuus, yritys on erilainen.”
Hänen mukaansa tästä on osoituksena se, että monet EDS:n entisistä työntekijöistä, jotka tunnetaan nimellä ”EDSers” (EDS:n työntekijät), ovat siirtyneet johtaviin työpaikkoihin eri puolilla tietotekniikkapalvelualaa. ”EDS:llä oli vahvat ulkoiset suhteet asiakkaisiin ja hallituksiin, jotka perustuivat pitkäaikaiseen henkilöstöön, joka keskittyi asiakaspalveluun.”
Lähteen mukaan avainhenkilöstön menetyksellä oli suuri merkitys EDS:n tuhoon, mutta lähteen mukaan sillä on paljon tekemistä ristiriitaisten asenteiden kanssa palvelun laadun suhteen.
”EDS:llä oli ongelmansa, kuten useimmilla tietotekniikkayrityksillä, mutta heidän asenteensa oli tarjota poikkeuksellista asiakaspalvelua. HP:llä oli asenne, että ’jos olemme tarpeeksi suuria, me asetamme standardin’.”
Hänen mukaansa HP:n investointistrategia on johtanut siihen, että EDS:ltä on evätty sen menestymisen kannalta välttämättömiä varoja. ”Se, mikä toimi, oli laajamittaisen ITO/BPO-portfolion ylläpito, joka tarjosi liiketoiminnalle selkärangan, jolla voitiin pitää investoinnit ajan tasalla datakeskusten, resurssikeskusten ja tarjousten osalta. Sen jälkeen vahvat sovellukset ja liiketoiminnan suorituskyky paransivat kannattavuutta, usein lisäpalveluina”, hän sanoo. ”Luulen, että HP ohjasi suuren osan kassavirrasta pois liiketoiminnasta ja sijoitusrahastoon muiden liiketoimintojen ostamista varten.”
Lyhyen aikavälin fokus
Jean-Louise Bravard, hankintakonsulttiyritys Burnt-Oak Partnersin johtaja, johti aiemmin EDS:n rahoituspalveluliiketoimintaa maailmanlaajuisesti. Hänen mukaansa EDS:n liiketoiminta on menettänyt arvoaan kolmesta syystä.
Ykkönen syy on keskittyminen lyhyen aikavälin tuloihin sen sijaan, että olisi rakennettu asiakassuhteita pitkällä aikavälillä. ”Jos yrität lypsää nykyisiä asiakkaita saadaksesi lisää rahaa, menetät nopeasti fokuksen”, hän sanoo. Tähän liittyvä syy on henkilöstön menettäminen, jolla oli hyvät suhteet asiakkaisiin.”
Toinen keskeinen osa liiketoiminta-arvon katoamista on Bravardin mukaan BPO:n väärinkäsitys. ”HP ymmärsi BPO:n väärin, koska se luuli sitä IT-palveluksi. Sitä pitäisi pyörittää kuin liiketoimintaa, johon tehdään jatkuvia investointeja, mutta HP ei ajattele näin.”
Bravard lisää, että HP:n IT-keskeisyys yhdistettynä IT:n hyödykkeistymiseen on myös vaikuttanut. ”HP on keskittynyt enemmän IT:hen kuin liiketoimintaan, vaikka sen pitäisi olla näiden kahden yhdistelmä.”
Mark Lewis, lakiasiaintoimisto Berwin Leighton Paisnerin ulkoistamispäällikkö, sanoo, että sopivampi kysymys on: Miten ja miksi EDS:n osto tuhosi niin paljon HP:n arvoa? Ulkopuolelta katsottuna se on yhdistelmä sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä, hän sanoo.
HP ei oikeastaan tiennyt, mitä se oli ottamassa ja miten se sulattaisi ja kasvattaisi arvoa EDS:ssä, se maksoi liikaa, integraatio oli tehotonta, taloudelliset muutokset vuodesta 2008 lähtien ja HP:n huipulla on ollut paljon turbulenssia ja suunta on ollut epäselvä.
Loughborough School of Businessin professori Ilan Oshri sanoo, että HP:n ongelmat IT-palveluissa ovat syvällä ja että se joutuu kamppailemaan, kunnes se löytää asemansa, tai siitä voi tulla pieni toimija. ”EDS on jumissa keskellä. Sillä ei ole tehokasta ulkoistamismallia, kuten intialaisilla toimijoilla, joka olisi auttanut niitä asemoitumaan kustannussäästöehdotuksen ympärille, eikä se ole lähelläkään IBM:n kaltaisten kehittyneiden toimittajien tarjoamaa innovaatiotoiminnan kautta saatavaa lisäarvoa.”
HP on myllerryksessä oleva yritys. Kun se osti EDS:n vuonna 2008, sen menestys näytti taatulta. Mutta ulkoisten tekijöiden yhdistelmä, syytökset huonoista integraatiokäytännöistä, teknologiamuutokset ja taloudellinen myllerrys ovat tehneet EDS:stä piikin HP:n rinnalla.