Enron

Origines avant la fusion (1925-1985)Edit

InterNorthEdit

L’un des principaux prédécesseurs d’Enron était InterNorth, qui a été créé en 1930, à Omaha, Nebraska, quelques mois seulement après le mardi noir. Le faible coût du gaz naturel et l’offre de main-d’œuvre bon marché pendant la Grande Dépression ont contribué à alimenter les débuts de l’entreprise. La société a doublé de taille en 1932 et a pu apporter le premier gaz naturel au Minnesota. Au cours des 50 années suivantes, Northern s’est encore plus développée en acquérant de nombreuses sociétés d’énergie. Elle a été réorganisée en 1979 en tant que principale filiale d’une société holding, InterNorth, qui était une société diversifiée dans le domaine de l’énergie et des produits connexes. Bien que la plupart des acquisitions réalisées aient été couronnées de succès, certaines se sont mal terminées. InterNorth était en concurrence avec Cooper Industries pour une prise de contrôle hostile de Crouse-Hinds Company, un fabricant de produits électriques. InterNorth a finalement échoué, Cooper ayant racheté Crouse-Hinds. Cooper et InterNorth se sont disputés au sujet de nombreux procès au cours de la prise de contrôle, qui ont finalement été réglés après la conclusion de la transaction. La filiale Northern Natural Gas exploitait la plus grande société de gazoducs d’Amérique du Nord. Dans les années 1980, InterNorth est devenue une force majeure dans le domaine de la production, du transport et de la commercialisation du gaz naturel, ainsi que des liquides de gaz naturel, et a innové dans l’industrie du plastique. En 1983, InterNorth a fusionné avec la Belco Petroleum Company, une société d’exploration et de développement pétrolier classée au Fortune 500 et fondée par Arthur Belfer.

Houston Natural GasEdit

La société Houston Natural Gas (HNG) a été initialement formée à partir de la Houston Oil Co. en 1925 pour fournir du gaz aux clients du marché de Houston par la construction de gazoducs. Sous la direction du PDG Robert Herring de 1967 à 1981, la société a profité du marché non réglementé du gaz naturel au Texas et de la flambée des produits de base au début des années 1970 et est devenue une force dominante dans l’industrie de l’énergie avec un vaste réseau de gazoducs. Vers la fin des années 1970, la chance de HNG a commencé à tourner avec la hausse des prix du gaz qui a forcé les clients à passer au pétrole. En outre, avec l’adoption du Natural Gas Policy Act de 1978, il est plus difficile de tirer profit du marché texan et, par conséquent, les bénéfices de HNG chutent. Après la mort de Herring en 1981, M.D. Matthews reprend brièvement le poste de PDG pendant trois ans, avec un succès initial, mais finalement, une forte baisse des bénéfices le conduit à se retirer. En 1984, Kenneth Lay a succédé à Matthews et a hérité du conglomérat énergétique diversifié en difficulté, mais de grande taille.

MergerEdit

InterNorth, dans son succès conservateur, est devenu la cible de rachats d’entreprises, le plus important étant le raider Irwin Jacobs. Le PDG d’InterNorth, Sam Segnar, à la recherche d’une entreprise avec laquelle fusionner pour repousser les tentatives de rachat sous forme de pilule empoisonnée, découvre HNG. En mai 1985, Internorth acquiert HNG pour 2,3 milliards de dollars, soit 40 % de plus que le prix du marché actuel, afin d’éviter la tentative de prise de contrôle de l’entreprise. Les actifs combinés des deux sociétés allaient créer le deuxième plus grand réseau de gazoducs de l’époque aux États-Unis. Les gazoducs nord-sud d’Internorth qui desservaient l’Iowa et le Minnesota complétaient bien les gazoducs est-ouest de HNG en Floride et en Californie.

L’ascension post-fusion (1985-1991)Edit

L’entreprise était initialement nommée « HNG/InterNorth Inc. », même si InterNorth était techniquement la société mère. Au départ, Segnar a été PDG pendant une courte période, avant d’être licencié par le conseil d’administration, à la suite de quoi Lay a été choisi pour être le nouveau PDG. Lay ramène le siège de la nouvelle société dans la capitale de l’énergie, Houston. La société s’est alors mise à la recherche d’un nouveau nom, dépensant plus de 100 000 dollars en groupes de discussion et en consultations avant que « Enteron » ne soit suggéré. Le nom a finalement été rejeté en raison de son apparente ressemblance avec un intestin et a été raccourci en « Enron ». (Le logo distinctif a été l’un des derniers grands projets du légendaire graphiste Paul Rand avant sa mort en 1996). Cependant, Enron avait encore quelques problèmes persistants à la suite de sa fusion. La société a dû payer plus de 350 millions de dollars à Jacobs, qui était toujours une menace, et réorganiser l’entreprise. Lay a vendu toutes les parties de la société qui, selon lui, n’avaient pas leur place dans l’avenir à long terme d’Enron. Lay a regroupé toutes les activités liées aux gazoducs au sein de la société Enron Gas Pipeline Operating Company. En outre, la société a commencé à intensifier ses activités dans le domaine de l’électricité et du gaz naturel. En 1988 et 1989, la société a commencé à ajouter des centrales électriques et des unités de cogénération à son portefeuille. En 1989, Jeffrey Skilling, alors consultant chez McKinsey & Company, a eu l’idée de relier le gaz naturel aux consommateurs de plus de façons, transformant effectivement le gaz naturel en une marchandise. Enron a adopté cette idée et l’a appelée la « banque du gaz ». Le succès de la division a incité Skilling à rejoindre Enron en tant que responsable de la Gas Bank en 1991. Un autre développement majeur au sein d’Enron a été le début du pivot de l’entreprise vers l’étranger, qui s’est développé dans les années 1990. À partir de 1989, l’entreprise reçoit un prêt de 56 millions de dollars de l’Overseas Private Investment Corporation (OPIC) pour une centrale électrique en Argentine.

Chronologie (1985-1992)Edit

Années 1980Edit

• De nouvelles réglementations créent progressivement un système de prix de marché pour le gaz naturel. L’ordonnance 436 (1985) de la Federal Energy Regulatory Commission (FERC) fournit une approbation générale aux pipelines qui choisissent de devenir des transporteurs communs transportant du gaz à l’intérieur des frontières. L’ordonnance 451 de la FERC (1986) déréglemente la tête de puits, et l’ordonnance 490 de la FERC (avril 1988) autorise les producteurs, les gazoducs et autres à mettre fin aux ventes ou aux achats de gaz sans demander l’approbation préalable de la FERC. En raison de ces ordonnances, plus de 75 % des ventes de gaz sont réalisées sur le marché au comptant, et il existe une volatilité sans précédent du marché.

Juillet 1985Edit

• Houston Natural Gas, dirigée par Kenneth Lay fusionne avec InterNorth, une société de gaz naturel à Omaha, Nebraska, pour former un gazoduc interétatique et intrastatique avec environ 37 000 miles de gazoduc.

Novembre 1985Edit

• Lay est nommé président et directeur général de la société fusionnée. La société choisit le nom « Enron » après avoir rejeté « Enteron »

1986Edit

• La société déplace son siège social à Houston, où Ken Lay vit. Enron est à la fois une entreprise de pétrole et de gaz naturel.
• La vision d’Enron : Devenir le premier pipeline de gaz naturel en Amérique

1987Edit

• Enron Oil, l’opération florissante de marketing pétrolier d’Enron, déclare une perte de 85 millions de dollars dans les dépôts 8-K. La perte réelle de 142 à 190 millions de dollars est dissimulée jusqu’en 1993. Deux hauts dirigeants d’Enron Oil à Valhalla, New York, plaident coupables de fraude et de fausses déclarations fiscales. L’un d’eux purge une peine de prison.

1988Edit

• Le principal changement de stratégie de la société – poursuivre les marchés non réglementés en plus de ses activités réglementées dans le domaine des pipelines – est décidé lors d’un rassemblement qui est devenu connu sous le nom de Come to Jesus meeting.
• Enron entre sur le marché de l’énergie britannique suite à la privatisation de l’industrie de l’électricité dans ce pays. Elle devient la première entreprise américaine à construire une centrale électrique, la Teesside Power Station, en Grande-Bretagne.

1989Edit

• Enron lance la Gas Bank, qui sera dirigée par le PDG Jeff Skilling en 1990, qui permet aux producteurs de gaz et aux acheteurs en gros d’acheter des approvisionnements fermes en gaz et de couvrir en même temps le risque de prix.
• Enron commence à offrir des financements aux producteurs de pétrole et de gaz.
• Transwestern Pipeline Company, propriété d’Enron, est le premier pipeline marchand des États-Unis à cesser de vendre du gaz et à devenir un pipeline de transport uniquement.

1990Edit

• Enron lance un plan d’expansion des activités américaines de gaz naturel à l’étranger
• Enron devient un teneur de marché du gaz naturel aux États-Unis. Commence à négocier des contrats à terme et des options sur le New York Mercantile Exchange et sur le marché de gré à gré en utilisant des instruments financiers tels que des swaps et des options.
• Ken Lay et Rich Kinder engagent Jeff Skilling de la McKinsey & Company pour devenir directeur général d’Enron Gas Services, la « banque du gaz » d’Enron. Enron Gas Services finit par se transformer en Enron Capital and Trade Resources (ECT).
• Jeff Skilling engage Andrew Fastow, issu du secteur bancaire ; il débute comme directeur des comptes et monte rapidement dans les rangs d’ECT

1991Edit

• Enron adopte des pratiques comptables de type mark-to-market, déclarant les revenus et la valeur des actifs à leur coût de remplacement
• Rebecca Mark devient présidente-directrice générale d’Enron Development Corp, une unité formée pour poursuivre les marchés internationaux
• Andy Fastow forme le premier de nombreux partenariats hors bilan à des fins légitimes. Plus tard, les partenariats et les transactions hors bilan deviendront un moyen de dissimuler des entreprises perdant de l’argent et d’accélérer la déclaration des revenus.

1992Edit

• Enron acquiert Transportadora de Gas del Sur

1991-2000Edit

Au cours des années 1990, Enron a apporté quelques changements à son plan d’affaires qui ont grandement amélioré la rentabilité perçue de l’entreprise. Tout d’abord, Enron a investi massivement dans des actifs à l’étranger, plus précisément dans l’énergie. Un autre changement majeur a été le passage progressif d’un producteur d’énergie à une société qui agissait davantage comme une société d’investissement et parfois comme un fonds spéculatif, réalisant des bénéfices sur les marges des produits qu’elle négociait. Ces produits étaient négociés à travers le concept de Gas Bank, maintenant appelé Enron Finance Corp. dirigé par Skilling.

Opérations en tant que société de négoceEdit

Avec le succès du Gas Bank négociant le gaz naturel, Skilling a cherché à élargir les horizons de sa division, Enron Capital & Trade. Skilling a embauché Andrew Fastow en 1990 pour l’aider dans cette tâche.

Entrée sur le marché de l’énergie au détailEdit

À partir de 1994, dans le cadre de l’Energy Policy Act de 1992, le Congrès a autorisé les États à déréglementer leurs services publics d’électricité, leur permettant d’être ouverts à la concurrence. La Californie a été l’un de ces États à le faire. Enron, voyant une opportunité dans la hausse des prix, était impatient de se lancer sur le marché. En 1997, Enron a acquis Portland General Electric (PGE). Bien qu’il s’agisse d’une société de services publics de l’Oregon, elle avait la possibilité de commencer à desservir l’énorme marché californien puisque PGE était une société de services publics réglementée. La nouvelle division d’Enron, Enron Energy, a intensifié ses efforts en offrant des remises aux clients potentiels de Californie pour qu’ils passent de leur fournisseur d’électricité précédent à Enron, à partir de 1998. Enron Energy a également commencé à vendre du gaz naturel aux clients de l’Ohio et de l’énergie éolienne dans l’Iowa. Cependant, en 1999, la société a mis fin à son entreprise de vente au détail, offrant seulement de l’énergie en gros, car il a été révélé qu’elle dépensait plus de 100 millions de dollars par an.

Gestion des donnéesModification

Alors que la technologie de la fibre optique progressait dans les années 1990, de multiples sociétés, dont Enron, ont tenté de gagner de l’argent en « maintenant les coûts continus du réseau à un niveau bas », ce qui a été fait en possédant leur propre réseau. En 1997, FTV Communications LLC, une société à responsabilité limitée formée par FirstPoint Communications, Inc, filiale d’Enron, Williams Communications Group, Inc. et Touch America. FTV a construit un réseau de fibres optiques de 1 380 miles entre Portland et Las Vegas. En 1998, Enron a construit un bâtiment dans un quartier délabré de Las Vegas, près de E Sahara, juste au-dessus de l’épine dorsale des câbles de fibre optique qui fournissaient des services aux entreprises technologiques du pays. L’emplacement avait la capacité d’envoyer « l’ensemble de la Bibliothèque du Congrès partout dans le monde en quelques minutes » et pouvait diffuser « des vidéos dans tout l’État de Californie ». Le site était également mieux protégé des catastrophes naturelles que des régions comme Los Angeles ou la côte Est. Selon le Wall Street Daily, « Enron avait un secret », elle « voulait commercialiser la bande passante comme elle commercialisait le pétrole, le gaz, l’électricité, etc. Elle a lancé un plan secret pour construire une énorme capacité de transmission en fibre optique à Las Vegas… tout cela faisait partie du plan d’Enron pour posséder essentiellement l’Internet. » Enron cherchait à ce que tous les fournisseurs de services Internet américains s’appuient sur leurs installations du Nevada pour fournir de la bande passante, qu’Enron vendrait d’une manière similaire à d’autres produits de base.

En janvier 2000, Kenneth Lay et Jeffrey Skilling ont annoncé aux analystes qu’ils allaient ouvrir la négociation de leurs propres « réseaux de fibre optique à haut débit qui forment l’épine dorsale du trafic Internet ». Les investisseurs ont rapidement acheté des actions Enron à la suite de cette annonce, « comme ils l’ont fait pour la plupart des choses liées à l’Internet à l’époque », le prix des actions passant de 40 dollars par action en janvier 2000 à 70 dollars par action en mars, pour atteindre un pic de 90 dollars à l’été 2000. Les dirigeants d’Enron ont tiré des gains exceptionnels de la hausse du cours des actions, les employés de haut niveau d’Enron ayant vendu pour 924 millions de dollars d’actions entre 2000 et 2001. Le directeur d’Enron Broadband Services, Kenneth Rice, a lui-même vendu 1 million d’actions, ce qui lui a rapporté environ 70 millions de dollars. Alors que les prix des câbles de fibre optique existants s’effondraient en raison de l’offre excédentaire du système, avec seulement 5 % des 40 millions de kilomètres de câbles actifs, Enron a acheté les « fibres noires » inactives, espérant les acheter à bas prix et faire ensuite des bénéfices à mesure que le besoin d’utilisation accrue par les fournisseurs d’accès à Internet augmentait, Enron espérant louer ses fibres noires acquises dans le cadre de contrats de 20 ans aux fournisseurs. Cependant, la comptabilité d’Enron utilisait des estimations pour déterminer la valeur de ses fibres noires une fois « allumées » et appliquait ces estimations à ses revenus actuels, ajoutant des revenus exagérés à ses comptes puisque les transactions n’avaient pas encore été effectuées et que l’on ne savait pas si les câbles seraient un jour actifs. La négociation d’Enron avec d’autres sociétés d’énergie au sein du marché à large bande était sa tentative d’attirer les grandes sociétés de télécommunications, telles que Verizon Communications, dans son système à large bande pour créer son propre nouveau marché.

Au deuxième trimestre 2001, Enron Broadband Services enregistrait des pertes. Le 12 mars 2001, un projet d’accord de 20 ans entre Enron et Blockbuster Inc. visant à diffuser des films à la demande sur les connexions d’Enron a été annulé, et les actions d’Enron sont passées de 80 dollars par action à la mi-février 2001 à moins de 60 dollars la semaine suivant l’annulation de l’accord. La branche de la société dont Jeffrey Skilling « disait qu’elle finirait par ajouter 40 milliards de dollars à la valeur des actions d’Enron » n’a ajouté qu’environ 408 millions de dollars de revenus pour Enron en 2001, la branche haut débit de la société ayant été fermée peu après son maigre rapport sur les bénéfices du deuxième trimestre en juillet 2001.

Après la faillite d’Enron, les participations dans les télécommunications ont été vendues pour « quelques centimes sur le dollar ». En 2002, Rob Roy de Switch Communications a acheté les installations d’Enron au Nevada lors d’une vente aux enchères à laquelle seul Roy a assisté. Les « plans de fibre optique d’Enron étaient si secrets que peu de gens étaient au courant de l’enchère. » L’installation a été vendue pour seulement 930 000 dollars. Après la vente, Switch s’est développée pour contrôler « le plus grand centre de données du monde ».

Expansion à l’étrangerEdit

Enron, voyant la stabilité après la fusion, a commencé à chercher à l’étranger de nouvelles opportunités énergétiques possibles en 1991. La première de ces opportunités pour Enron était une centrale électrique au gaz naturel utilisant la cogénération que la société a construite à Teesside, au Royaume-Uni. La centrale était si grande qu’elle pouvait produire jusqu’à 3 % de la demande d’électricité du Royaume-Uni avec une capacité de plus de 1 875 mégawatts. Devant le succès rencontré en Angleterre, la société a développé et diversifié ses actifs dans le monde entier sous le nom d’Enron International (EI), dirigée par l’ancienne cadre de HNG, Rebecca Mark. En 1994, le portefeuille d’EI comprenait des actifs aux Philippines, en Australie, au Guatemala, en Allemagne, en France, en Inde, en Argentine, dans les Caraïbes, en Chine, en Angleterre, en Colombie, en Turquie, en Bolivie, au Brésil, en Indonésie, en Norvège, en Pologne et au Japon. La division était en train de devenir une part importante des bénéfices d’Enron, contribuant à 25% des bénéfices en 1996. Mark et EI pensaient que l’industrie de l’eau était le prochain marché à être déréglementé par les autorités et, voyant le potentiel, cherchaient des moyens d’entrer sur le marché, comme PGE.

En 1998, Enron International a acquis Wessex Water pour 2,88 milliards de dollars. Wessex Water est devenu l’actif principal d’une nouvelle société, Azurix, qui s’est étendue à d’autres compagnies des eaux. Après l’introduction en bourse prometteuse d’Azurix en juin 1999, Enron a « aspiré plus d’un milliard de dollars de liquidités tout en les chargeant de dettes », selon Bethany McLean et Peter Elkind, auteurs de The Smartest Guys in the Room : The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron.:250 De plus, les autorités britanniques de régulation de l’eau ont exigé que Wessex réduise ses tarifs de 12 % à partir d’avril 2000, et une mise à niveau de l’infrastructure vieillissante du service public, dont le coût est estimé à plus d’un milliard de dollars.:255 A la fin de l’année 2000, Azurix affichait un bénéfice d’exploitation de moins de 100 millions de dollars et était endettée à hauteur de 2 milliards de dollars.:257 En août 2000, après la chute de l’action Azurix suite à la publication de ses résultats,:258 Mark a démissionné d’Azurix et d’Enron. Les actifs d’Azurix, y compris Wessex, sont finalement vendus par Enron.

Comptes financiers trompeursModifier

En 1990, le directeur d’exploitation d’Enron, Jeffrey Skilling, a embauché Andrew Fastow, qui connaissait bien le marché énergétique déréglementé en plein essor que Skilling voulait exploiter. En 1993, Fastow a commencé à créer de nombreuses entités spéciales à responsabilité limitée, une pratique commerciale courante dans le secteur de l’énergie. Cependant, cela a également permis à Enron de transférer certains de ses passifs afin qu’ils n’apparaissent pas dans ses comptes, ce qui lui a permis de maintenir un cours d’action robuste et généralement en hausse, et donc de conserver ses notes de crédit de qualité critique.

Enron était initialement impliquée dans le transport et la distribution d’électricité et de gaz naturel à travers les États-Unis. La société a développé, construit et exploité des centrales électriques et des pipelines tout en s’occupant des règles de droit et d’autres infrastructures dans le monde entier. Enron possédait un vaste réseau de gazoducs, qui s’étendait d’une côte à l’autre et d’une frontière à l’autre, notamment Northern Natural Gas, Florida Gas Transmission, Transwestern Pipeline company et un partenariat dans Northern Border Pipeline du Canada. Les États de Californie, du New Hampshire et de Rhode Island avaient déjà adopté des lois sur la déréglementation de l’électricité en juillet 1996, au moment de la proposition d’Enron d’acquérir la société Portland General Electric. En 1998, Enron s’est lancée dans le secteur de l’eau, en créant Azurix Corporation, qu’elle a introduite à la bourse de New York en juin 1999. Azurix n’a pas réussi à s’imposer sur le marché des services publics de l’eau, et l’une de ses principales concessions, à Buenos Aires, s’est révélée être un perdant à grande échelle.

Enron s’est enrichie en grande partie grâce au marketing, au pouvoir de promotion et au cours élevé de ses actions. Enron a été nommée « Société la plus innovante d’Amérique » par le magazine Fortune pendant six années consécutives, de 1996 à 2001. Elle figurait sur la liste des « 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler en Amérique » de Fortune en 2000, et ses bureaux étaient d’une opulence étonnante. Enron a été saluée par beaucoup, y compris par les travailleurs et la population active, comme une grande entreprise, louée pour ses importantes retraites à long terme, ses avantages pour ses travailleurs et sa gestion extrêmement efficace jusqu’à la révélation de sa fraude. Le premier analyste à remettre en question la réussite de l’entreprise a été Daniel Scotto, un expert du marché de l’énergie chez BNP Paribas, qui a publié une note en août 2001 intitulée Enron : All stressed up and no place to go, qui encourageait les investisseurs à vendre les actions d’Enron, bien qu’il n’ait modifié sa recommandation sur l’action que de « acheter » à « neutre ».

Comme cela a été découvert plus tard, de nombreux actifs et bénéfices enregistrés par Enron étaient gonflés, voire totalement frauduleux et inexistants. Un exemple d’enregistrements frauduleux a eu lieu en 1999, lorsqu’Enron a promis de rembourser l’investissement de Merrill Lynch avec des intérêts afin d’afficher un bénéfice dans ses livres. Les dettes et les pertes ont été placées dans des entités formées « à l’étranger » qui n’ont pas été incluses dans les états financiers de la société, et d’autres transactions financières sophistiquées et obscures entre Enron et des sociétés liées ont été utilisées pour éliminer les entités non rentables des livres de la société.

L’actif le plus précieux de la société et la plus grande source de revenus honnêtes, la société Northern Natural Gas datant des années 1930, a finalement été achetée par un groupe d’investisseurs d’Omaha, qui a relocalisé son siège social à Omaha ; c’est maintenant une unité de Berkshire Hathaway Energy de Warren Buffett. NNG a été créée pour servir de garantie à une injection de capital de 2,5 milliards de dollars par Dynegy Corporation lorsque cette dernière envisageait d’acheter Enron. Lorsque Dynegy a examiné attentivement les dossiers financiers d’Enron, elle a répudié l’accord et licencié son PDG, Chuck Watson. Le nouveau président-directeur général, feu Daniel Dienstbier, avait été président de NNG et cadre d’Enron à un moment donné, avant d’être évincé d’Enron par Ken Lay. Dienstbier était une connaissance de Warren Buffett. NNG continue à être rentable maintenant.