La formulation de la stratégie fait référence aux activités d’une organisation qui déterminent l’orientation de son programme. Celle-ci est généralement construite à partir de la mission, de la vision et des buts et objectifs stratégiques d’une organisation. Une fois que la direction est établie, une organisation surveille ses progrès par rapport à ces activités et prend des mesures correctives pour atteindre un état cible particulier.
Bien que l’exécution soit la clé de tout objectif opérationnel, la formulation de la stratégie entourant la raison pour laquelle l’exécution devrait se produire et le contexte par lequel l’exécution devrait être effectuée est également importante. Au cours des dernières années, les organisations ont intégré des approches formelles de la gestion des risques afin d’aborder les opportunités de marché que les organisations poursuivent. De cette façon, la stratégie est alignée, la performance est prévisible et les dirigeants peuvent prendre de meilleures décisions d’affaires.
Les dirigeants vivent dans un environnement axé sur la finance, où les processus opérationnels sont traditionnellement un moyen d’organiser les ressources à l’intérieur de l’entreprise et de sa chaîne de valeur et les employés sont les acteurs responsables de l’exécution de ces processus. Le fossé stratégique que certains observateurs du secteur ont constaté est réel et s’accentue. Les technologies innovantes fournissent une approche pour combler ce fossé et permettre aux résultats stratégiques de l’entreprise d’être pleinement réalisés et aux programmes de gestion des risques d’être pleinement décrits.
Les deux premières étapes du modèle de processus EPM en boucle fermée impliquent le développement de la stratégie et ensuite de traduire la stratégie en actions particulières que l’organisation peut entreprendre. Le développement de la stratégie, en tant que sous-ensemble de la formulation de la stratégie, représente l’articulation des composants clés de la stratégie : mission, vision, buts stratégiques et objectifs stratégiques. Il existe plusieurs approches du développement de la stratégie qui peuvent être envisagées. Quelle que soit la manière dont cela se produit, les dirigeants de l’organisation approuvent la stratégie et la révisent généralement tous les 3 à 5 ans sur la base d’un horizon de 10 à 20 ans. Certaines cultures d’entreprise et nationales peuvent envisager un horizon stratégique à plus long terme.
La traduction de la stratégie prend ensuite la direction et les déclarations souvent obscures définies dans la première étape et considère comment rendre ces directions actionnables. Dans le cas des buts stratégiques, il s’agit de cibles élevées auxquelles on donne généralement 3 à 5 ans pour les atteindre. Les objectifs stratégiques identifient ensuite les progrès spécifiques par rapport aux buts dans une période de temps donnée. Par exemple, « le produit ABC atteindra une part de marché de x% au cours des deux prochaines années fiscales » serait un objectif stratégique. Les indicateurs clés de performance affectés à ces objectifs sont déterminés, ce qui permet de suivre les progrès de l’organisation vers la réalisation des buts et des objectifs.